Habilidades esenciales de los jefes de servicio.

Dr. Carlos Alberto Dìaz. Profesor Titular Universidad Isalud.

La significación prioritaria de este tema lleva desde dos décadas en la gestión estratégica de servicios de salud, genera la necesidad de ponerlo en la consideración gestora permanentemente, el acervo comenzó en unade la publicación en la asociación de economía de la salud de un programa de transformación de los jefes de servicio en gerentes en el año 2001, al que siguieron varios artículos, cursos, horas de cátedra, dos libros, estos gerentes, jefes, ahora también líderes, coach del cambio y la transformación. De manera más taxativa, más clara, para generar una conjunción constituida por un buen clima de trabajo, incremento de la productividad, satisfacción de los usuarios, calidad en las prestaciones, seguridad y mejor recorrido para el paciente, extendiendo los campos de acción, la formación, las actividades profesionales confiables, más allá de ser un buen jefe de la especialidad, abarcar el manejo del recurso humano, la mejora en la experiencia de los pacientes con sus servicios, en la comunicación, provisión de información, intercambio de conocimientos, proponer y acompañar la implementación de innovaciones, el respaldo de la facturación del servicio y la imagen corporativa, en el liderazgo para transformar las metas estratégicas en operativas. Las habilidades, las competencias en acción que deben desarrollar estos jefes de servicio, se materializan mediante el talento de utilizarlas en las actividades cotidianas, de la atención a los pacientes, el vínculo con los colegas, el cumplimiento de las normas con escribir las historias clínicas respaldando lo que se hace y cómo se hace, Cuidando el bienestar del grupo, la interacción, compartir información. El gerente debe entender que en una empresa de salud se gestionan básicamente nueve cosas: la salud de las personas, el conocimiento, procesos matriciales, las inquietudes de cinco colectivos intervinientes, gran volumen de recursos económicos, contratos imperfectos, resultado positivo de la cadena de valor, la praxis médica –la medicina defensiva y la relación de la empresa con el entorno. La búsqueda radica en la competencia para la acción, “en y sobre” el ejercicio de su función como jefe en una situación concreta, expresado porque lo importante de la competencia no es la propia capacitación, son la manifestación de los comportamientos asociados a una intervención competente ante una situación surgida en el seno de la actividad. La competencia entonces son el conjunto de comportamientos observables que están relacionados con un desempeño bueno o excelente. La competencia es una manifestación compartimental del talento.

Esto requiere que proveamos a los jefes, de conocimientos, habilidades y aptitudes. Estas habilidades se clasifican en discretas y longitudinales. las discretas son las propias de los jefes de servicio para cada especialidad, y las longitudinales las que deben tener todos los jefes. Las discretas deben ser dialogadas con la dirección puesto que deben alinearse también con ventajas competitivas que necesita el establecimiento para los próximos años. Las longitudinales responden a la cultura organizacional: humanización de la atención, atención centrada en la persona, profesionalismo, habilidades interpersonales, choosing wisely, seguridad del paciente, prevención de las infecciones, buen clima organizacional, seguimiento longitudinal, buenas transiciones, formación de postgrado, buena relación con la enfermería y el personal de gestión de pacientes.

Qué son las APROC:

«Las APROC son unidades de confiabilidad de práctica específicas para especialidades médicas. Las facultades o escuelas de medicina –a través de profesionales calificados, denominados ‘supervisores’– asignan y confían tareas o responsabilidades a estudiantes que por medio de la práctica cuenten con las competencias de conocimiento, habilidad y actitud necesarias para ejecutar estas tareas sin supervisión, una vez que hayan sido alcanzadas. Además, son parte esencial del trabajo profesional, ya que contemplan tareas importantes llevadas a cabo en la práctica diaria reconocidas ampliamente por los estudiantes, supervisores y pacientes».

Las APROC son un enfoque superador de la gestión por competencias, hacen que sean factibles y evaluables, al ser el vínculo entre estas y las actividades clínicas.

El modelo de educación para jefes de servicio que propongo es basado en competencias: técnicas, comunicacionales, de liderazgo, manejo de incentivos, conocimiento de costos, alineamiento y generación de imagen. Debe estar apoyado por las APROC que conjugara conocimiento, habilidades y aptitud.

Un jefe de servicio de una especialidad habitualmente tiene aquilatados conocimientos sobre su saber hacer técnico, pero no todas las otras actividades que hacen al buen funcionamiento de su servicio y del conjunto del establecimiento, por ello debemos trabajar y señalar sus habilidades, conocimientos y aptitudes para que se convierta en un buen jefe.

Jefes de Servicio:

Ser responsable de guiar a un equipo de personas hacia objetivos de mejorar el sistema de atención, la experiencia del paciente y la equidad, disminuir los costos en salud, hacer sustentable al sistema es de todas formas un desafío, Esos equipos de alto rendimiento necesitan un líder que saque lo mejor de cada uno y del conjunto.

 Si bien este rol debe transitar por un camino de sostener orden y disciplina, dar el ejemplo, los líderes de equipo también aportan un elemento de tutoría y “coaching” a los equipos.

Los jefes de equipo son responsables de todo lo que involucra a su servicio, desde las operaciones diarias hasta de garantizar que los miembros del equipo reciban el mejor apoyo para poder lograr sus objetivos.

El compromiso, la dedicación, el estar detrás de objetivos de calidad y seguridad, que tengan un proyecto de desarrollo de área de responsabilidad en consonancia con los objetivos estratégicos del hospital.

En el informe publicado por Berwick D en 2013, conocido como “Una promesa de aprender un compromiso de actuar”, expresa que el liderazgo consiste en movilizar la atención, los recursos y las prácticas de los demás hacia objetivos, valores o resultados comunes y estratégicos del sistema de salud. Además de la mejora en la calidad de las prestaciones, en aumentar el acceso, universalizar prestaciones y reducción continua del daño al paciente requiere claridad y constancia de propósito entre todos los líderes, desde la primera línea hasta el todo el sistema.

El liderazgo requiere presencia y visibilidad. Los líderes necesitan conocimiento de primera mano de la realidad del sistema en primera línea, y necesitan aprender directamente de aquellos de quienes son responsables y permanecer conectados con ellos.

Estos jefes reconvertidos deben depender del Director médico asociado y responsable de la producción asistencial. Que no solo debe ocuparse de quien ingresa, sino de darle una continuidad hasta su domicilio al paciente, que sepa cómo siguen sus cuidados.

Un líder de equipo es responsable de guiar a un equipo de personas a través de una determinada iniciativa o hacia el logro de un objetivo específico como ser: disminuir infecciones en heridas limpias, altas médicas en horario, disminuir infecciones en catéteres centrales, disminución de la neumonía del respirador, entrega de la epicrisis, pautas de alarma y educación al alta de los pacientes para mejorar su calidad de atención.

El líder del equipo es responsable principalmente de crear un entorno de trabajo colaborativo, cooperación, Inter actuación y de compartir información.

Un líder de equipo brinda instrucciones y ofrece orientación sobre cómo atender, que debe internarse, mejorar la eficiencia asignativa, debe bajar las metas estratégicas a flujos de trabajo operativos, convertidos en vías clínicas o procedimientos. Debe saber delegar para aumentar la capacidad de trabajo y la productividad del servicio, Supervisar el progreso hacia el logro de los objetivos y preparar a los miembros del servicio según sea necesario. Los líderes de equipo a menudo actúan como mentores del equipo, incluso si no tienen un título gerencial. Deben observar no solo lo asistencial sino también lo técnico, el gasto, por acción y omisión, el momento que se dan las altas, preparar el servicio para la recepción de pacientes, cuidar el uso de recursos de diagnóstico y tratamiento. No generar expectativas no fundadas en los pacientes y sus familias. Es un rol operativo moderno, para llevar a la realidad la implementación de un servicio de salud seguro, de calidad, confiable, eficiente, oportuno accesible que genere valor, Evolucionar por ese camino dentro de una organización exige que signifique un mérito a reconocer, en carrera y en valor, sino se agotará en la fase de voluntarismo. Debe estar correspondido con la provisión de medios. También debería ser responsable de mantener la energía del equipo. Un Jefe de servicio debe saber responder de porqué y en que, es importante su trabajo.

• Organizar el trabajo cotidiano, altas, egresos, procedimientos, planes de diagnóstico y tratamiento, revista, clases, etc.
• Comunicar los objetivos del servicio y como estos contribuyen a los objetivos institucionales.
• Conectar el trabajo con el contexto del hospital y del medio
• Mejorar los informes a los pacientes y los familiares.
• Delegar tareas para los que integran el servicio y vayan creciendo.
• Liderar con el ejemplo, llegar temprano, estar cuando se lo necesita, estudiar, buscar información.
• Solucionar los problemas que surjan con los pacientes, con los médicos, con los otros colectivos intervinientes.
• Identificar las áreas que se pueden mejorar. Genera una propuesta de los gaps del servicio, para que se relacionen las relaciones causa efecto.
• Gestionar el progreso de las metas del servicio
• Informar el progreso a los participantes involucrados
• Actuar como “coach” para ayudar a mejorar las habilidades de los miembros del equipo
• Motivar a los miembros del equipo para lograr sus objetivos y mantener la energía.

Es una lista ideal, exigente, que debe ser un programa que evolucione en el tiempo hacia el sistema técnico de toma de decisiones, con la decisión política de priorizar estos aspectos. Mejorar las habilidades comunicacionales.

Debe saber gestionar objetivos y metas de tu servicio, los objetivos deben tener relación directa con el trabajo diario, con la actividad asistencial pura. Cuando los miembros del equipo no comprenden claramente a qué objetivos impacta su trabajo, están menos motivados para realizar un trabajo de calidad. Enseñar a los miembros del equipo como continúan los procesos, que el output de ese proceso se convierte en input de otro, allí, debe estar la continuidad en el pensamiento. También debe ofrecer una visión general del sanatorio u hospital. Atender sus problemas remunerativos o de condiciones de trabajo. Con esa información, pueden establecer las prioridades de las tareas de manera más efectiva y asegurarse de llevar a cabo el trabajo de mayor impacto en el momento adecuado.

Hacer que el trabajo asistencial avance de manera efectiva, eficaz, continua, integrada y longitudinal, que se haga un buen registro de las actividades.

Para ello hay que disponer Métricas claras, de indicadores que se identifiquen. Los miembros del equipo no pueden saber si van por el camino correcto si no entienden con claridad en qué están trabajando y como se está midiendo objetivamente su trabajo.

Seguimiento del progreso. No basta con saber hacia dónde te diriges, también necesitas saber en qué posición te encuentras en relación con tu objetivo.

Comunicación de las actualizaciones y novedades. Como jefe del equipo, también es tu responsabilidad supervisar el progreso y compartir actualizaciones con el equipo del proyecto y los participantes clave.

Como en cualquier posición de liderazgo, los líderes de equipo deben tener excelentes habilidades de comunicación para poder comunicarse con los miembros del equipo sobre el trabajo, informar a las partes interesadas del proyecto sobre el progreso y coordinar con los colaboradores interdisciplinarios en nombre de las necesidades del equipo del proyecto. Es importante señalar que esto incluye tanto la comunicación verbal como la no verbal, ya que una parte considerable de la comunicación en realidad se expresa a través del lenguaje corporal y las expresiones faciales.

Esta comunicación es fundamental para convertir las órdenes de la dirección en flujos de trabajo operativo asistenciales, y transmitir la información de los pacientes a los colegas y de estos a los propios pacientes que deben coparticipar en su cuidado y en la toma de decisiones compartidas, con el principio de la transparencia como base.

Resolver problemas. La gestión de los problemas y la resolución de problemas son habilidades importantes en todos los niveles del proceso de toma de decisiones. Como líder, puedes ayudar a resolver cualquier problema a nivel estratégico y conceptual. Por ejemplo, resaltar los objetivos (a corto o largo plazo) más importantes de la organización y usar estrategias de resolución de problemas para identificar cualquier obstáculo que pueda interponerse en el camino hacia el cumplimiento de los objetivos trazados de tu equipo.

Organizar la actividad, respetar algunas rutinas, acortar tiempos en los pases de guardia, e incrementar los tiempos para que los profesionales médicos y enfermeros estén más tiempo con los pacientes y revisando la información que solicitaron.

GESTION PRODUCTIVA

• Participación en la formulación de plan operativo anual y contratos
• Conocimiento de la transferencia de riesgo si existen acuerdos modulados
• Participación en la decisión de las compras de insumos descartables y tecnologías
• Disminución en la utilización de insumos innecesarios.

GESTION DE RECURSOS

• Gestión recurso humano
• Perfil de utilización de recursos
• Preocupación por control del gasto
• Conocer el presupuesto del servicio
• Conocimiento del flujo de fondos
• Perfil médico administrativo adecuado
• Manejo adecuado de la información
• Implementación de la tarea en equipo
• Gestión corporativa
• Gestión financiera

Aprender a Delegar, esto también genera aprendizaje en el resto, y descentraliza, permite customizar y generar empowerment.  brinda a los miembros del equipo oportunidades para desarrollar habilidades nuevas.

Identifica qué trabajo se puede delegar. Deja en claro la importancia y la urgencia del trabajo delegado para que los miembros del equipo puedan establecer las prioridades. Brinda la capacitación necesaria. Confía, pero verifica.

Gestionar bien los tiempos para asignar a las tareas en función de la importancia y la seguridad.

Evitar que una exigencia inadecuada genere agotamiento en los miembros del equipo esto ocurrió durante la pandemia de covid, cuidado, porque después de superado los límites, es muy difícil recuperar a esas personas.

Para ser un líder eficaz, dedica tiempo a fortalecer los vínculos y el espíritu dentro del equipo, y asegúrate de que todos se sientan parte del mismo.

Para lograr fortalecer los vínculos y el espíritu del equipo, primero debes asegurarte de que todos comprendan los objetivos del servicio para que puedan avanzar juntos hacia la meta del mismo y las institucionales.

para formar un equipo altamente eficaz, debes tener en cuenta lo siguiente:

• Supervisar el progreso de forma diaria o semanal, dependiendo de la duración del proyecto.
• Evaluar el desempeño del equipo y motivar a cada uno de los miembros.
• Dedicar tiempo a realizar actividades para fortalecer el espíritu de equipo.
• Realizar preguntas para romper el hielo para conocer mejor a los miembros del equipo.

Una parte muy importante del rol de un líder de equipo es ofrecer “coaching”, capacitación y asesoría a los empleados según lo necesiten

Los jefes deben desarrollar su habilidades de liderazgo e inteligencia emocional.

Conclusión:

Para desarrollar estos aspectos los jefes de servicio debe conocer el sistema de salud para el cual trabajan, gestionar por procesos, saber sobre medicina basada en el valor, diagnosticar la situación de su servicio, identificar los principales gaps o falencias y cómo abordar los problemas, trabajo en equipo, comunicación institucional, interpersonal y asertiva, aspectos de la calidad en salud, prevención de riesgos de mala praxis, saber sobre contratos, costos, que comprar, indicadores y cuadro de mando.