libros Springer Briefs in Applied Sciences and Technology (BRIEFSSM)
Abstracto
En este capítulo de este libro, argumentamos que la gestión de valores como la seguridad y la calidad a menudo conduce a la creación de tareas innecesarias que interfieren con el trabajo real que se está realizando.
Estas tareas, conocidas como «tareas de m……a.», se experimentan como carentes de sentido y consumen mucho tiempo. Nos basamos en dos décadas de investigación empírica en gestión de la seguridad y prácticas laborales en diversas industrias y organizaciones. Destacamos ejemplos en los que las regulaciones y los sistemas de gestión provocan una sobrecarga de papeleo y dificultan la eficiencia de los trabajadores. Discutimos cómo el sistema sociotécnico, incluidas las regulaciones gubernamentales, las prácticas de gestión y las perspectivas de los trabajadores, contribuye a la proliferación de tareas de m……a. Enfatizamos la necesidad de un cambio fundamental en la forma en que se elaboran, aplican y auditan las regulaciones para abordar este problema, y sugerimos que las organizaciones y los gerentes pueden tomar medidas para reducir las tareas de mierda y mejorar la eficiencia general de los procesos de trabajo.
Seguridad. Calidad. Transparencia. Responsabilidad. Bonitas palabras, grandes valores. Sin embargo, la gestión de estos valores no siempre es bien recibida por los trabajadores, ya que la seguridad y la calidad no tienen las mismas connotaciones que la gestión de la seguridad y la gestión de la calidad. Nuestra investigación de varios proyectos muestra que abordar tales valores tiende a generar requisitos que interfieren con el trabajo principal, o «trabajo real», como a menudo se le llama. En otras palabras, la gestión de la seguridad interfiere con el trabajo seguro. No es sorprendente que estos valores sean difíciles de gestionar, pero sí es sorprendente que hayamos fracasado durante tanto tiempo y sigamos utilizando los mismos métodos. En este capítulo, comenzamos a desenredar el desordenado estado de la gestión de la seguridad explorando cómo la gestión de la seguridad está influenciada por el sistema sociotécnico circundante. Describimos cómo los sistemas organizativos y tecnológicos fomentan una tendencia a alejar la gestión de la seguridad de la esfera de la experiencia humana, la esfera en la que se realiza y se entiende el «trabajo real», hacia tareas más absurdas o de m…..a. Al final de este capítulo, se sugieren algunas acciones para mitigar la mierda.
4.1 Antecedentes y ejemplos
El enfoque empírico de este capítulo no se basa en un diseño de investigación directo, sino más bien en las diversas experiencias empíricas de los autores. Durante dos décadas, hemos estudiado la gestión de la seguridad, las organizaciones y el trabajo. Hemos realizado entrevistas, encuestas y trabajo de campo en diferentes entidades públicas y reguladoras, así como en industrias y empresas privadas de la construcción, la acuicultura, la pesca y la educación. A lo largo de los años, hemos entrevistado a más de cien personas en diferentes puestos en una variedad de organizaciones. Si bien los temas específicos de las entrevistas han diferido, una clara mayoría de los entrevistados se han sentido frustrados por los extensos sistemas de gestión, los sistemas informáticos burocratizados o los procedimientos de presentación de informes que consumen el tiempo que deberían haber dedicado a su «trabajo real» [11, 13, 36, 38]. Describieron sus tareas en una jerarquía opuesta, como se ilustra en la Fig. 4.1, donde su trabajo principal se vio obstaculizado por otras tareas. El personal de todos los niveles tenía tareas que no veían el propósito de hacer, y la producción parecía desaparecer en un «agujero negro». Tales tareas solían ser una extensa documentación de tareas rutinarias simples, informes en sistemas que nunca vieron que nadie usara, seguir procedimientos que daban poco sentido o ordenar cosas a través de programas de computadora que tomaban más tiempo que ir a la tienda física. Si bien también identificamos muchos resultados positivos de la gestión de la seguridad y la calidad, y situaciones en las que los sistemas funcionaron de acuerdo con sus intenciones, las muchas implicaciones negativas fueron irrefutables. El personal operativo, los gerentes y los reguladores hablaron de «toda esta m……. o tontería de la que no sabemos cómo deshacernos».
Por ejemplo, en un estudio sobre consultores energéticos, la introducción de nuevos procedimientos de documentación digital destinados a garantizar el cumplimiento de los reglamentos y las normas, dio lugar a que los consultores tuvieran que dedicar su limitado tiempo de consulta a rellenar los formularios digitales. Debido a los nuevos procedimientos que consumían mucho tiempo, terminaron no teniendo suficiente tiempo con los clientes, lo que resultó en soluciones insatisfactorias. En algunos casos, el consultor terminó eludiendo todo el sistema, haciendo un trato informal con el cliente [13, 14]. Otro ejemplo de la industria de la construcción fue la introducción de «obras de construcción sin papel», en las que se suponía que los constructores debían construir directamente a partir de los modelos digitales, en lugar de imprimir dibujos en papel. El objetivo era evitar que se produjeran costosos errores cuando los constructores utilizaran diferentes versiones de los planos, impresos en diferentes momentos. Sin embargo, en todos los sitios de construcción «libres de papel» que visitamos, los constructores usaron dibujos en papel, ya sea abiertamente o escondidos. La razón más importante expresada por los constructores fue que, como el modelo nunca fue perfecto, tuvieron que hacer cambios durante la construcción. Además, como la interfaz digital no fue diseñada para incorporar los comentarios de los constructores, el uso de lápiz sobre papel les permitió responder al dibujo sin interrumpir su flujo de trabajo [11].
Cuando Graeber [15] introdujo el término «trabajo de m………», es decir, un trabajo en el que ni siquiera la persona que lo ocupa ve el valor, esto resonó con la frustración que nuestros informantes habían expresado. Sin embargo, nuestros estudios no mostraron ningún trabajo que fuera inútil. Pero casi todo el mundo tenía ciertas tareas en sus trabajos que experimentaban como inútiles. Tareas de las que se preguntaban si alguien podría beneficiarse, incluidos sus empleadores, que exigían que hicieran dichas tareas. Por lo tanto, nos interesamos en tareas sin sentido o tonterías. Exploramos estas tareas y su relevancia para la seguridad en varios artículos de opinión y presentaciones orales noruegos (por ejemplo, Størkersen y Fyhn [37]). Para nuestra sorpresa, estos artículos se volvieron a publicar en decenas y decenas de revistas de diversas profesiones, que van desde la enfermería hasta los trabajadores de la revista, lo que indica una frustración generalizada con las tareas de mierda. Ahora ha llegado el momento de analizar este fenómeno de manera más sistemática a partir de los niveles del sistema sociotécnico.
4.2 El sistema sociotécnico que enreda la gestión de la seguridad
Para darse cuenta de cómo la gestión de la seguridad fracasó, o está vinculada a la mierda, uno debe comprender la amplia gama de expectativas, regulaciones y actores que las organizaciones intentan manejar simultáneamente [35, 38].
Estos son una parte del sistema sociotécnico involucrado en la gestión de riesgos descrito por Rasmussen [32], enfatizando la conexión entre los niveles sociales desde el gobierno hasta el trabajo, y la influencia de los factores estresantes ambientales como el público, el mercado y el cambio tecnológico.
Por lo tanto, en este capítulo, nos basamos en el marco de Rasmussen para arrojar luz sobre el camino de una regulación razonable a tareas de mierda. Esto se ilustra en la Fig. 4.2 y también fue visible en el ejemplo de los consultores energéticos y las obras de construcción anteriores: Las regulaciones obligan a las empresas a implementar medidas que pueden dar tareas no deseadas, problemáticas e incluso sin sentido al personal [11, 13, 14].
4.2.1 Gobierno, Regulaciones y Asociaciones
La regulación es una defensa contra los accidentes organizacionales [33, p. 182], ya que cierra la brecha entre los intereses públicos y el mercado. El propósito es proteger a los empleados, a los clientes y a la sociedad, entre otros grupos de interés [18].
La mayoría de los sistemas de regulación y certificación de la gestión de la calidad y la seguridad se basan en objetivos y funciones, como las normas ISO para la gestión de la seguridad, la calidad y los riesgos, así como las regulaciones nacionales y regionales de HSE y una serie de normas específicas de la industria. Es típico que las organizaciones imiten las ideas de los demás sobre las rutinas de gestión, especialmente cuando una solución parece ser la forma natural de resolver un problema [6, 10].
Las regulaciones basadas en funciones exigen principalmente un control interno a través de sistemas de gestión. El sistema de gestión de la seguridad debe ajustarse a las actividades específicas de una empresa, pero también debe ser verificado y documentado por los auditores. Estas dos partes de la regulación, los sistemas prácticos y la verificación, a menudo están en conflicto, y las tradiciones regulatorias llevan a la verificación a triunfar sobre los sistemas prácticos [35]. A los auditores se les ha otorgado la facultad de garantizar el cumplimiento de la gestión de la seguridad y la gestión de la calidad. La verificación ha sido descrita como un toque inteligente para que los reguladores otorguen a las empresas la responsabilidad de hacer cumplir las regulaciones por sí mismas, y de controlar internamente y demostrar externamente su responsabilidad [16, 27]. La normativa insta a las organizaciones a implementar tareas documentables [24], ya que la documentación es una base fácil para comprobar el cumplimiento de forma superficial [19]. Sin embargo, la regulación basada en funciones y la auditoría del sistema pueden conducir a una «mentalidad de casilla», ya que no descubre si un sistema de gestión cumple adecuadamente sus intenciones [2, 21]. Por lo tanto, las regulaciones funcionales y las auditorías superficiales pueden dar lugar a tareas de mierda a expensas de las tareas básicas y de la confianza [30].
4.2.2 Gestión y empresa
Los gerentes de las diversas industrias, como los propietarios de barcos, los gerentes de construcción, los asesores de HSE, los compradores y los directores ejecutivos, quieren buenas operaciones, pero también cumplir con las regulaciones. Grote [16, 17] y otros argumentan que las empresas deben implementar procedimientos con un equilibrio entre estabilidad y flexibilidad. Sin embargo, la documentación de las operaciones se ha convertido en el enfoque preferido para demostrar la rendición de cuentas [20].
Se espera que los gerentes muestren rastros en papel a los reguladores de seguridad, auditores de gestión de calidad, patrocinadores financieros, compañías de seguros y una línea de partes interesadas [4]. Por lo tanto, el derecho de responsabilidad puede dar lugar a sistemas de gestión extensos, porque la administración quiere protegerse a sí misma a través de descripciones detalladas de las operaciones de las tareas [22]. Esto puede incluir sistemas informáticos complejos que cubren la documentación y la información de informes al mismo tiempo que un empleado completa sus compras. Por ejemplo, un pedido de catering va al comedor para hacer la comida, a la gerencia para tener el control de los proyectos y al departamento financiero para enviar la factura. O bien, un diagnóstico médico se registra en el diario médico del paciente y, al mismo tiempo, alimenta el pago del hospital, las estadísticas, la gestión y la planificación de los recursos y las camas hospitalarias.
Cuando los gerentes diseñan el sistema de gestión de la seguridad con tareas para el personal operativo, a menudo sobreestiman para qué tiene tiempo el personal y la variación en las situaciones que deben manejar [40, p. 455], implementando así más rutinas y procedimientos de los que es posible lograr en la práctica. Además, como las auditorías y los accidentes a menudo muestran debilidades en el sistema gerencial, es común agregar tareas de documentación [1], lo que puede aumentar el número de pasos en un sistema o procedimiento de gestión. Estas medidas gerenciales pueden crear tareas sin sentido o tonterías, que parecen reproducirse en todas las organizaciones e industrias.
4.2.3 Trabajo y personal
Desde el punto de vista del personal operativo, la gestión común de la seguridad no solo produce rutinas para la seguridad, sino que a menudo también produce trabajos que pueden entrar en conflicto con la seguridad debido a la introducción de tareas de mierda. En muchas industrias, los extensos requisitos de documentación de los sistemas de gestión de la seguridad pueden suprimir la atención y el tiempo disponible para un trabajo seguro [3, 5, 7, 8, 16, 19, 30]. Como contempla este capitán en una entrevista a la que se hace referencia en Størkersen [35, p. ii]:
A veces reflexiono sobre eso. Tenemos los papeles en orden, pero ¿es realmente mejor? ¿Solo producimos papel?… Las estadísticas de la Autoridad Marítima son tan malas como antes, corremos a tierra igual de veces.
Las tareas de gestión de la seguridad que no garantizan directamente la seguridad también se denominan desorden de seguridad [31]. Cuando hay muchas tareas de gestión de la seguridad, saturan o saturan las operaciones para el personal, disminuyendo así el rendimiento del sistema [40]. Las tareas que se consideran inadecuadas, aparentemente sin valor y que consumen mucho tiempo innecesariamente, se perciben como tareas de mierda. Contribuyen a sobrecargar la capacidad del personal, que debe considerar cuidadosamente qué tareas hacer y qué procedimientos seguir. Cuando los sistemas de gestión incluyen muchas tareas de mierda, la adaptación del personal operativo y la toma de decisiones competentes pueden ser esenciales para realizar las tareas principales [25, 40]. Esto exige que el personal se retire de las tareas que la gerencia espera que realice. En algunas organizaciones, tanto los gerentes como el personal operativo experimentan conjuntamente procedimientos que están allí principalmente por razones de responsabilidad, lo que significa que en la práctica pueden ser ignorados [35]. Muchos empleados se sienten frustrados con los sistemas informáticos que son difíciles de usar, porque requieren nueva información o marcar varias casillas para realizar tareas simples. Estos sistemas tienden a caracterizarse por menús desplegables que guían al usuario a través de los procedimientos, al mismo tiempo que funcionan como puertas, deteniendo el proceso si una determinada casilla no está marcada correctamente. Esto se convierte en una fuente de frustración en los casos en que el menú no ofrece alternativas adecuadas a la situación, y en la práctica detiene el trabajo hasta que se resuelva el «problema» [12]. Con todo, las tareas de gestión de la seguridad se consideran a menudo externas al trabajo principal, constituyendo dos vías paralelas de tareas: el trabajo real y la gestión de la seguridad, como se ilustra en la Fig. 4.1. Las primeras se consideran tareas primarias y tareas básicas, y las segundas se consideran tareas secundarias, incluidas las tareas de desorden y mierda [11, 36, 38].
4.3 Gestión a través de sistemas periféricos humanos
Hemos visto cómo regulaciones aparentemente razonables hacen que las empresas implementen medidas que pueden resultar en tareas no intencionadas y percibidas sin sentido para el personal operativo. En las secciones anteriores, hemos argumentado que el sistema sociotécnico es vital para entender por qué la gestión de la seguridad puede dar lugar a tonterías que van en contra de la seguridad. Las organizaciones deben cumplir con una serie de regulaciones y expectativas, todas ellas requiriendo sistemas de gestión, documentación y auditoría de sistemas. Esto da lugar a un enredo de la gestión de la seguridad, el control interno, la gestión de la calidad, las adquisiciones responsables y la rendición de cuentas en los sistemas de las organizaciones.
Si bien la mayoría de los trabajadores realizan sus tareas primarias, por lo general les resulta más difícil realizar un seguimiento de las tareas secundarias de gestión de la seguridad requeridas (véase la Fig. 4.1) y, por lo tanto, desean sistemas de apoyo. Sin embargo, los sistemas de gestión vienen con algo más que soporte. La lógica de los sistemas de gestión se centra en los aspectos tecnológicos, no solo como procedimientos y procesos rígidos que se vuelven aún más rígidos cuando se digitalizan, sino también como instrumentos cada vez más separados de la esfera de la experiencia humana [23, p. 296]. Como tal, el camino paralelo de la gestión de la seguridad no solo requiere mucho tiempo, sino que también desafía el juicio profesional del personal, ya que funciona de acuerdo con diferentes procedimientos y lógicas, lo que requiere otras habilidades además de las necesarias para el trabajo principal.
Si bien la mayoría está de acuerdo en que el juicio profesional en algunos casos requiere procedimientos de seguridad que se adhieran a una lógica diferente a la del juicio que se respalda (como la lista de verificación previa al despegue del piloto de avión), pueden surgir problemas cuando dichas listas de verificación se convierten en sistemas que determinan cómo un profesional debe realizar su trabajo. No solo porque crean tareas de mierda que roban tiempo al «trabajo real», sino porque obligan a que el trabajo se realice de acuerdo con procedimientos que se adhieren a la lógica del sistema de gestión en lugar de la del ser humano profesional. La separación entre los dos rastros de tareas (ver Fig. 4.1) aumenta si las tareas son producidas por un sistema no construido de acuerdo con puntos de juicio profesional en el flujo de trabajo de quienes realizan el trabajo, sino más bien por una arquitectura de sistema distante de esta esfera de la experiencia humana. Sin embargo, incluso si el sistema está diseñado desde un punto de vista en el flujo de trabajo real, tiende a carecer de la flexibilidad, la apertura y la capacidad de priorizar asociadas con el juicio humano profesional. Cuando el personal operativo está tan ocupado con las tareas de gestión de la seguridad que es difícil encontrar tiempo para realizar las tareas básicas, se encuentra en un sistema ineficaz, en el que necesita tomar decisiones basadas en su racionalidad limitada o con prisa, y no en los cálculos minuciosos de la gestión. «Saber cuándo doblar las reglas es una de las características distintivas de un tomador de decisiones experimentado» [28, p. 76], pero la toma de decisiones improvisada rara vez está a favor de alguien si ocurre debido a un mal funcionamiento del sistema. Además, como estos sistemas se crean para asegurar una forma de control a distancia para la gestión, tienden a estar diseñados para operar mediante el control en lugar de la confianza. La confianza implica necesariamente un riesgo [34], que es algo que los sistemas de cumplimiento normalmente están diseñados para eliminar. El peligro, entonces, es que la confianza pueda disminuir como recurso, ya que el hecho de que se le dé confianza tiende a ser una premisa para actuar de manera confiable [39]. Una vez más, podemos ver un paso en la separación del ser humano y el sistema de gestión, ya que la confianza se traslada del ser humano al sistema.
Por otro lado, el concepto de tareas de mierda se conecta con la esfera de la experiencia humana, expresando la frustración que surge de la experiencia de tareas sin sentido que cortan el trabajo y el tiempo reales de uno. A pesar de que algunas de estas tareas se consideran externas al trabajo real, se vuelven reales a medida que conquistan el tiempo y la atención del personal. Además, como suelen ser los rastros de estas tareas los que se hacen visibles más arriba en la organización, tienden a ganar peso ontológico y provocan así una transición en lo que se considera «real», de la obra real a las representaciones de la misma, donde las representaciones acaban percibiéndose como más reales que la propia obra real [26]. Sin embargo, visto desde la perspectiva de la frustración que da lugar al término tarea de m……., la producción de los sistemas de gestión que hemos discutido aquí puede verse como pasos a lo largo de un proceso en el que, como dice Tim Ingold, nos convertimos en «los autores de nuestra propia deshumanización» [23, p. 311].
4.4 Salir de la inercia
Como hemos visto, las tareas de mierda se definen por su apariencia improductiva, su naturaleza no deseada y sin sentido, y su presencia no obstante común. Aunque las organizaciones se han esforzado por deshacerse de ellos, son persistentes debido a las tradiciones en cómo cumplir con la regulación, como las auditorías, la documentación o la tecnología para proporcionar auditorías y documentación [9, 14, 31, 38]. Este puede ser el caso de la gestión de muchos valores y es particularmente evidente en el área de la gestión de la seguridad. Lo que es evidente en las organizaciones es que los sistemas que funcionan mal, los programas informáticos y los informes ocupan un tiempo valioso. Y lo que es evidente en todas las organizaciones es que es necesario que se produzca un cambio fundamental a nivel de formulación de políticas, en la forma en que se elaboran, aplican y auditan las regulaciones. Sin embargo, también debería ser posible disminuir el tiempo dedicado a la mierda en cada organización tal como está.
Aunque las organizaciones apuntan inconscientemente a la regulación y a los auditores, los gerentes seguramente deben poseer cierta influencia y herramientas para disminuir el número de tareas de mierda. Al prestar atención a este fenómeno, se puede reducir el número de tareas de mierda experimentadas en una organización. Si el personal y la gerencia identifican y analizan las tareas de mierda existentes, algunas de las tareas podrían volver a etiquetarse, alejarse o eliminarse por completo. Algunas sugerencias:
Volver a etiquetar la tarea: Si algunas tareas son importantes, pero se perciben como absurdas porque no se comunica por qué deben ser realizadas exactamente por las personas que las asocian con tareas de mierda, realmente no son tareas de mierda. Por ejemplo, ciertos tipos de informes son extremadamente útiles para las personas que reciben los informes. Cuando los informes se elaboran y se presentan a través de sistemas informáticos, esto puede dar lugar a una «caja negra» tanto del receptor como de las intenciones, alienando así al remitente. Como ya lo dijo Karl Marx, es esencial para el ser humano conocer el propósito y el contexto de su trabajo [29]. Por lo tanto, al educarse mutuamente sobre el valor de ciertas tareas y comprender cómo son vitales para otras, algunas tareas pueden volver a etiquetarse de tonterías a tareas valiosas. Sin embargo, el re-etiquetado no tendrá éxito si alguien intenta re-etiquetar una tarea que realmente es inútil o que podría ser realizada de una manera más inteligente o por otro departamento.
Mover la tarea: Algunas tareas pueden ser importantes para la organización, pero no necesariamente realizadas por el personal que las identifica como tareas de mierda. Dichas tareas pueden ser completar documentos o ingresar información en formularios de computadora. Estas tareas podrían trasladarse a otros lugares de la organización o, en muchos casos, automatizarse. Por supuesto, esto genera más tareas, y hay que tener cuidado de no generar nuevas tareas de mierda.
Eliminación de la tarea: Los gerentes más audaces pueden entender que algunas de sus tareas son una mierda, por ejemplo, la documentación defensiva para satisfacer auditorías fáciles. Estas tareas se pueden eliminar. Sin embargo, puede requerir algo de trabajo y preparación, por ejemplo, la comunicación y la educación de los reguladores, inspectores y auditores internos, para evitar la captura regulatoria y garantizar una comprensión compartida de lo que es cumplimiento y lo que es una mierda. Es vital que los actores externos no aprueben sistemas o tareas que obviamente se implementan para un cumplimiento superficial y no para mejorar las operaciones. Este acto de eliminar tareas de mierda en cooperación con los auditores es una posibilidad para las empresas que realmente miran hacia el futuro.
Sin duda, este proceso exige un nivel de madurez de los actores involucrados. Lo que es necesario, lo que es solo documentación defensiva y lo que se requiere en las auditorías diferirán dentro de una organización. Averiguar qué tareas se perciben como tareas de mierda mientras que «realmente» son útiles, puede requerir discusiones y negociaciones. El personal podría negociar cuándo cumplir y qué es realmente importante cumplir. Estas negociaciones necesitarían algún tipo de diálogo entre quienes hacen el trabajo y los reguladores para revelar, por un lado, qué resultados de la auditoría son necesarios para el regulador y, por el otro, cómo una auditoría determinada afecta el «trabajo real» y el juicio profesional de quienes lo realizan. En este escenario, el regulador aborda más el papel de consultor que el de inspector.
A modo de conclusión, queremos subrayar que este capítulo es una contribución a la mejora de la gestión y la vida organizacional. Los métodos de gestión de las organizaciones hoy en día están descarriados. Durante años, el personal de diferentes industrias ha visto que la gestión de la seguridad y la gestión de la calidad también dan como resultado algo que no es seguridad y calidad. Además de la seguridad y la calidad, la práctica está enredada con tareas de mierda, simplemente agregando tareas a horarios ya de por sí completos. Lo mismo puede decirse de la transparencia, la rendición de cuentas y ahora también de la sostenibilidad, y probablemente muchos más términos de moda armados con buenas intenciones. Queremos un mundo en el que la gente pueda experimentar haciendo un buen trabajo. Hoy en día, una experiencia más común parece ser que casi nunca haces un trabajo suficiente, porque tienes muchas tareas, y algunas de ellas no son necesarias, pero son las que tu gerencia te insta a hacer.
Nuestra exploración del camino desde una regulación razonable hasta tareas de mierda es un paso hacia el potencial de hacer un buen trabajo. Si alguien entiende cómo reducir sus tareas de m….a, probablemente esté en camino hacia un futuro más razonable.
