Autores : Robert A. Phillips , MD, PhD , Roberta L. Schwartz , PhD , H. Dirk Sostman , MD y Marc L. Boom , MD
New england Journal Catalyst. 2021.
Una organización de alta confiabilidad (HRO) es una organización que se desempeña consistentemente de manera segura, eficiente y con alta calidad incluso frente a desafíos complejos con alto potencial de peligro.
El concepto HRO, que tiene conexiones con la teoría de los accidentes normales, 1 atrajo atención a principios de siglo 2 , 3 y fue adoptado por líderes de atención médica que lo encontraron relevante para su industria. 4 Las organizaciones de atención sanitaria son entornos complejos de rápida innovación; especialidades con un enfoque limitado; y crisis, como las enfermedades emergentes.
Muchas organizaciones han trabajado recientemente para convertirse en HRO mediante el desarrollo de enfoques y sistemas para evitar errores de vida o muerte incluso en un entorno de este tipo. Comprende un sistema de ocho hospitales con un centro médico académico emblemático (Hospital Metodista de Houston), seis hospitales comunitarios y un hospital de cuidados intensivos a largo plazo.
Houston Methodist tiene 2541 camas operativas, más de 26 000 empleados, más de 1000 médicos empleados y más de 4000 médicos independientes afiliados. Con la Facultad de Medicina Weill Cornell como su principal afiliación académica, Houston Methodist incluye un instituto académico independiente con una financiación anual para investigación de ciento cincuenta millones de dólares y la responsabilidad de la educación de más de 300 residentes y becarios en 59 programas clínicos. En Houston Methodist, nuestro enfoque durante la última década ha sido convertirnos en un HRO y un sistema de atención médica de aprendizaje 5 donde podamos realizar de manera segura nuestro trabajo normal a diario y pasar sin problemas al modo de desastre, cuando sea necesario, sin sacrificar la calidad de el cuidado de nuestros pacientes o el bienestar de nuestros empleados.
Nuestro estatus como HRO ha sido validado por medidas de calidad y seguridad, incluido el Estudio de Calidad y Responsabilidad de Vizient de 2021, en el que los siete hospitales de Houston Methodist se ubicaron en el 10% superior de sus respectivas cohortes. Establecernos como HRO permitió a Houston Methodist enfrentar de manera rápida y eficiente los desafíos sin precedentes de la pandemia de Covid-19. Este artículo analizará los principios de una HRO y cómo se pueden implementar en un sistema de atención médica, como lo ejemplifica Houston Methodist.
Elementos fundamentales
El viaje comienza con el compromiso de convertirse en un sistema de aprendizaje en atención médica y con la adopción de los cinco principios de la teoría HRO. Esos principios deben aplicarse al entorno sanitario 6 :
1. Deferencia a la experiencia. Dentro de una HRO, todos los expertos en la materia deben tener voz. En el ámbito de la atención sanitaria, las enfermeras, los médicos en prácticas, los médicos y el resto del personal de primera línea suelen tener el mayor conocimiento de las operaciones de una organización. Por lo tanto, los líderes deben considerar que ese aporte es esencial para la evaluación, el compromiso y la acción situacionales. Los HRO también deben reconocer e incorporar la experiencia de otro grupo de personas integrales de la organización: los pacientes. Los pacientes son los más capacitados para contarnos sus necesidades en el proceso de atención.
2. Sensibilidad a las operaciones. Las organizaciones altamente complejas tienen muchos sistemas interconectados que deben funcionar de manera cohesiva para las operaciones diarias, y esto es aún más crucial en tiempos de crisis. Ser sensible a las operaciones significa tener una comprensión detallada del estado de los procesos actuales en juego, así como una comprensión general de la complejidad operativa y cómo se cruzan esos procesos. En el sector de la salud, quienes están en primera línea suelen ser los más sensibles a las fallas en el sistema y son fundamentales para realizar mejoras en los flujos de trabajo y los procesos.
3. Preocupación por prevenir el fracaso. Los HRO dedican mucho tiempo y recursos a prevenir fallas de manera proactiva. Los escenarios se planifican cuidadosamente para anticipar defectos tanto en los procesos actuales como en las mejoras planificadas que podrían conducir a fallas o malentendidos. Mediante la auditoría, la recopilación y el análisis de datos, así como mediante la creación de paneles de control, las organizaciones pueden identificar los procesos que requieren mejoras. Los pequeños fallos y los cuasi accidentes se tratan como síntomas graves de problemas mayores en el sistema que deben identificarse y resolverse de manera oportuna.
4. Renuencia a simplificar. Es tentador simplificar los procesos en un sistema tan complejo como un sistema de atención médica multihospitalaria mediante el desarrollo de alternativas y soluciones universales a las fallas. Sin embargo, los oficiales de derechos humanos aceptan que los sistemas complejos tienen numerosas áreas de fallas potenciales y buscan comprender fallas nuevas e inesperadas. Buscan la causa raíz lo más arriba posible para prevenir mejor fallas en el futuro.
5. Promoción de la resiliencia. Cuando surgen desafíos importantes, los oficiales de derechos humanos están preparados para responder con la mayor eficacia posible para detectar y contener errores. Esto depende de contar con la estructura, los recursos y la cultura para anticipar los puntos problemáticos, improvisar durante situaciones inesperadas y corregir errores en tiempo real.
Las actividades de un sistema de atención de la salud que aprende respaldan esos principios de HRO mediante la captura y el análisis de datos sobre operaciones y resultados. Esto requiere alinear la ciencia, la informática, los incentivos y la cultura hacia la mejora continua. Aunque los datos pueden ser incompletos y, por lo tanto, más difíciles de analizar, 7 son una rica fuente de información sobre áreas de mejora que no deben ignorarse.
Si bien existen desafíos considerables, una revisión reciente que sintetiza la evidencia de publicaciones sobre organizaciones de atención médica que implementan iniciativas HRO 6 muestra que las organizaciones informaron una reducción en los daños evitables, entre un 55% y un 100% menos de eventos graves de seguridad y una mejor comunicación en torno a la seguridad.
Establecimiento de una HRO en Houston Methodist
En este artículo abordamos dos aspectos clave en la transformación para convertirse en una HRO: una cultura de seguridad y el aprendizaje del sistema de atención médica.
CULTURA DE SEGURIDAD
En Houston Methodist, nuestra cultura ya estaba bien alineada con los principios de HRO cuando comenzamos a hacer esfuerzos concertados para implementarlos. Había un compromiso de liderazgo para alcanzar objetivos de daño cero, establecer una cultura de seguridad positiva e insistir en una cultura sólida de mejora de procesos. Esta cultura está representada por nuestros valores ICARE (integridad, compasión, responsabilidad, respeto y excelencia) que se expresan en todos los niveles de nuestras operaciones, desde nuestras actividades diarias más pequeñas hasta la planificación del futuro de nuestra organización.
En el sector de la salud, quienes están en primera línea suelen ser los más sensibles a las fallas en el sistema y son fundamentales para realizar mejoras en los flujos de trabajo y los procesos.
La integridad y la responsabilidad nos obligan a enfrentar los errores en lugar de crear soluciones alternativas, lo que es consistente con el principio de HRO de ser reacios a simplificar (Principio #4). Llevamos mucho tiempo comprometidos con el bienestar de todos los miembros de nuestro equipo de atención médica y valoramos sus aportes e inquietudes con respecto a los procesos y la atención al paciente, por lo que confiamos en la experiencia (Principio n.° 1). Todos los empleados de Houston Methodist están capacitados en estos valores y en cómo demostrarlos a los pacientes, compañeros de trabajo y la comunidad. Esto sienta las bases de nuestros esfuerzos por convertirnos en un HRO. Celebramos la ejecución de estos comportamientos a través de varios espacios. En las reuniones de la Junta Directiva de Houston Methodist, otorgamos premios por “buena captura” a aquellas personas que han evitado daños a los pacientes al evitar un casi accidente. Anualmente, solicitamos nominaciones y otorgamos premios de Cultura de Seguridad a personas y equipos de todo nuestro sistema.
Un premio de este tipo fue otorgado recientemente a un tecnólogo del laboratorio de cateterismo. En un paciente que informó dolor en el pecho 2 días antes se observó que tenía una enzima ligeramente elevada (troponina) sugestiva de infarto de miocardio. El paciente fue llevado al laboratorio de cateterismo cardíaco para investigar la causa del dolor torácico y la troponina elevada. Se realizó una angiografía y no se encontraron obstrucciones durante el procedimiento. Antes de que el paciente fuera trasladado al área de espera, el técnico que atendía el caso habló y le compartió al cardiólogo a cargo que pensaba que podría haber una obstrucción no observada previamente en la rama intermedia, un vaso sanguíneo que ocurre en una minoría. de la gente. El cardiólogo y el técnico revisaron el caso juntos y coincidieron en que había un potencial “muñón” de un vaso, que podría representar una rama de la rama intermedia ocluida. Se informó al paciente de esta posibilidad y se realizó una nueva angiografía. Se confirmó obstrucción en la rama intermedia, se colocó stent coronario y se reabrió el vaso. Este caso representa la importancia de que todos los empleados hablen e identifiquen posibles inquietudes; Si el tecnólogo no hubiera estado autorizado a compartir sus observaciones, la calidad de la atención del paciente se habría reducido significativamente.
APRENDIZAJE DEL SISTEMA DE ATENCIÓN MÉDICA
Houston Methodist utiliza varias herramientas de mejora y evaluación para trabajar para convertirse en un HRO, que también respaldan nuestros esfuerzos paralelos para convertirnos en un sistema de atención médica con aprendizaje, que incluyen:
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Herramientas de comunicación. Nuestros equipos clínicos están capacitados para que, diariamente, al enfrentar temas complejos, se comuniquen dentro del marco SBAR: describiendo la situación , brindando los antecedentes , formulando una evaluación y presentando sus recomendaciones . Están capacitados y recompensados para detener la línea con un lenguaje escrito, sin confrontaciones y sin prejuicios, como «Doctor, necesito una aclaración de esta orden», y para usar la herramienta CUS: «Estoy preocupado «, escalando cuando sea necesario a «Estoy preocupado». Incómodo ” y, cuando existe un peligro inminente para un paciente, “Esto es una cuestión de seguridad ”.
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Paradigma PDSA. Para implementar nuevos proyectos, medir su impacto y ajustarlos para mejorarlos, utilizamos de manera rutinaria y formal el paradigma Planificar , Hacer , Estudiar y Ajustar (PDSA). En la estructura PDSA, la A comúnmente se refiere a Ley. Sin embargo, Ajustar refleja más plenamente la naturaleza de la mejora continua y promueve una cultura de experimentación que incluye aprender de los resultados. Nuestro trabajo PDSA se lleva a cabo con la recopilación y el análisis de datos que impulsan los ajustes necesarios para permitir el éxito de un proyecto.
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Análisis de Causa Raíz (RCA). Cuando ocurren casi accidentes, eventos dañinos o malos resultados inesperados, recopilamos todos los datos y utilizamos el mapeo de causas y el análisis de causas comunes en un RCA para encontrar los factores que llevaron al error y luego formular acciones. Nuestro proceso tiene sus raíces en Just Culture, 8 con un enfoque principal en identificar problemas del sistema que permitieron que ocurriera un defecto (error). Si se identifica un error individual, nos esforzamos por determinar el sesgo cognitivo que puede haber influido en el resultado, como el sesgo de encuadre, el sesgo de anclaje o el sesgo de confirmación. Compartimos nuestros aprendizajes en todo nuestro sistema a través de consejos de directores médicos y de enfermería, presentaciones a nuestras juntas directivas y procesos educativos para capacitar a nuestro personal. Nuestros RCA y aprendizajes dirigen nuestra planificación estratégica, capacitación y temas de enfoque durante todo el año.
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Lean Seis Sigma. Las herramientas Lean Six Sigma, como los eventos A3 y Kaizen, se utilizan para identificar y eliminar desperdicios de procesos y corregir errores. Aunque los métodos Lean se centran históricamente en eliminar desperdicios, no distinguimos el uso de Six Sigma y Lean dependiendo de si nos enfocamos en eliminar defectos u otros desperdicios del proceso. Abogamos por el pensamiento A3 para la resolución de problemas, y la estructura A3 funciona bien para abordar todo tipo de problemas, porque tiene sus raíces en PDSA y el método científico de resolución de problemas. El ciclo de vida de Kaizen, desde la identificación del problema hasta la implementación de contramedidas y la sostenibilidad, puede oscilar entre 7 y 21 semanas. Estos proyectos dan como resultado una reducción de la variación y el desarrollo de un trabajo estándar.
Las medidas de calidad y seguridad, incluido el índice de mortalidad ajustado al riesgo, el cumplimiento de la higiene de manos y diversas complicaciones posoperatorias, se informan mensualmente a la Junta Directiva de Houston Methodist. Hemos visto un éxito significativo en todo nuestro sistema en la mejora de medidas clave de calidad y seguridad del paciente. Por ejemplo, después de implementar un programa de prevención de la sepsis, 9 muertes de pacientes hospitalizados asociadas a la sepsis en el Hospital Metodista de Houston (HMH) cayeron del 29,7 % en 2006 al 9,4 % en 2021. En la cohorte de Centros Médicos Académicos Integrales de Vizient, desde 2019, HMH ha clasificado primero en mortalidad en el Estudio de Calidad y Responsabilidad (Preguntas y respuestas) de Vizient ( Tabla 1 ). En la cohorte de grandes centros médicos especializados de atención compleja de Vizient, Houston Methodist Sugar Land ocupó el puesto número 1 en los dominios de mortalidad y seguridad en las preguntas y respuestas de 2020 y el puesto número 3 en seguridad en 2021. En la cohorte de centros médicos de atención compleja de Vizient, Houston Methodist The Woodlands ocupó el puesto número n. 1 en seguridad en las preguntas y respuestas de 2020 y 2021 y 2 en mortalidad en 2021.
Los resultados del Estudio de Calidad y Responsabilidad de Vizient para 2021 incluyen cohortes definidas por un número de casos complejos . Los centros médicos se clasifican en general según su desempeño en seis dominios, que incluyen mortalidad y seguridad del paciente. Seis hospitales metodistas de Houston se encuentran entre los 10 primeros para su cohorte, y cinco de ellos se encuentran entre los 10 primeros en mortalidad. Todos los hospitales metodistas de Houston se encuentran entre los 25 mejores en seguridad. HMH = Hospital Metodista de Houston, HMSL = Hospital Metodista de Houston Sugar Land, HMB = Hospital Metodista de Houston Baytown, HMW = Hospital Metodista de Houston West, HMWB = Hospital Metodista de Houston Willowbrook, HMTW = Hospital Metodista de Houston The Woodlands, HMCL = Hospital Metodista de Houston Clear Lake . Fuente: Belimat Askary, Metodista de Houston
Desempeño de Houston Methodist en calidad y responsabilidad
Los resultados del Estudio de Calidad y Responsabilidad de Vizient para 2021 incluyen cohortes definidas por un número de casos complejos . Los centros médicos se clasifican en general según su desempeño en seis dominios, que incluyen mortalidad y seguridad del paciente. Seis hospitales metodistas de Houston se encuentran entre los 10 primeros para su cohorte, y cinco de ellos se encuentran entre los 10 primeros en mortalidad. Todos los hospitales metodistas de Houston se encuentran entre los 25 mejores en seguridad. HMH = Hospital Metodista de Houston, HMSL = Hospital Metodista de Houston Sugar Land, HMB = Hospital Metodista de Houston Baytown, HMW = Hospital Metodista de Houston West, HMWB = Hospital Metodista de Houston Willowbrook, HMTW = Hospital Metodista de Houston The Woodlands, HMCL = Hospital Metodista de Houston Clear Lake . Fuente: Belimat Askary, Metodista de Houston
Otra forma en que evaluamos las mejoras de seguridad logradas a través de estos procesos formales es realizando una encuesta anual de Cultura de Seguridad de los 26,000 empleados clínicos y no clínicos. Desde que se estableció la encuesta en 2017, hemos tenido una tasa de finalización del 85 % entre nuestros empleados. Las preguntas se centran en la prevención y la presentación de informes, los recursos y el trabajo en equipo, el orgullo y la reputación, y los elementos de seguridad de la atención directa. Los empleados indican qué tan de acuerdo están con las declaraciones relacionadas con la seguridad, incluidas las siguientes:
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Puedo informar errores de seguridad del paciente sin temor a recibir castigo.
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En mi unidad de trabajo, discutimos formas de evitar que vuelvan a ocurrir errores.
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Los empleados hablarán libremente si ven algo que pueda afectar negativamente la atención al paciente.
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Estamos haciendo cosas activamente para mejorar la seguridad del paciente.
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Los errores han llevado a cambios positivos aquí.
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Cuando se informa un error, se siente como si la atención se centrara en resolver el problema, no en criticar a la persona.
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Donde trabajo, los empleados y la gerencia trabajan juntos para garantizar las condiciones de trabajo más seguras posibles.
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Me siento libre de plantear inquietudes sobre la seguridad en el lugar de trabajo.
En 2020, Houston Methodist obtuvo una puntuación significativamente más alta que el promedio nacional del decil superior en cada una de estas preguntas. Sólo entre el 1% y el 7% de los empleados de Houston Methodist respondieron desfavorablemente a estas preguntas ( Apéndice ).
Debido a que Houston Methodist es un sistema grande y complejo, hay personal y líderes de calidad y seguridad en múltiples niveles para rastrear, analizar e interpretar la información de seguridad y calidad y tomar decisiones de mejora basadas en datos. Por ejemplo, existe un equipo de calidad y seguridad del paciente en todo el sistema, y cada uno de nuestros hospitales dentro del sistema y nuestra organización de médicos empleados tiene un oficial de calidad y seguridad. Cada uno de estos funcionarios reporta directamente a su director ejecutivo e indirectamente al director médico ejecutivo del sistema. Los comités de calidad y seguridad del paciente en múltiples niveles reportan al Comité de Integración de Calidad del Sistema. Mantener los niveles más altos de liderazgo involucrados en la seguridad y la calidad y al mismo tiempo incorporar aportes de primera línea es esencial para garantizar que todo el sistema Houston Methodist se centre en mejorar los procesos y resultados.
Si bien el principio de preocupación por el fracaso de las HRO puede llevarnos a ser extremadamente cuidadosos y a realizar cambios pequeños e incrementales, también debemos estar dispuestos a asumir riesgos al desarrollar e implementar nuevas tecnologías y sistemas.
Houston Methodist considera la innovación una prioridad en todas las áreas, incluida la atención al paciente, los procesos comerciales y la investigación científica. El Centro Metodista de Innovación de Houston se centra en impulsar la atención médica y la investigación de maneras creativas y novedosas. Muchos miembros de nuestros equipos de calidad y seguridad también contribuyen al Centro de Innovación, vinculando estrechamente a este grupo con las operaciones existentes. Si bien el principio de preocupación por el fracaso de las HRO puede llevarnos a ser extremadamente cuidadosos y a realizar cambios pequeños e incrementales, también debemos estar dispuestos a asumir riesgos al desarrollar e implementar nuevas tecnologías y sistemas. La clave para hacer esto de manera responsable es la transparencia: comunicamos continuamente nuestros nuevos desarrollos a nuestros empleados y a la comunidad, fomentando la retroalimentación y generando el entusiasmo necesario para impulsar nuevos descubrimientos.
Como centro médico académico, estamos bien preparados para recopilar datos sobre nuestras operaciones y resultados y sacar conclusiones científicamente sólidas. El Instituto Académico Metodista de Houston , que incluye nuestro Instituto de Investigación y nuestro Instituto de Educación, se centra en traducir los descubrimientos en una mejor atención al paciente y preparar a las próximas generaciones de médicos y científicos. Nuestro Centro de Investigación de Resultados (COR) tiene como objetivo mejorar los resultados de salud de diversas poblaciones de pacientes mediante el diseño, prueba e implementación de innovaciones en el cuidado de la salud. Al operar con la aprobación de la junta de revisión institucional proyecto por proyecto, COR tiene acceso directo a los datos de nuestro registro médico electrónico empresarial para que podamos obtener información en tiempo real sobre el impacto de nuestro tratamiento en los resultados clínicos y ajustar el tratamiento cuando esté indicado (es decir, la esencia de un sistema de atención de salud que aprende).
Esta integración entre las actividades clínicas y de investigación permite una aplicación más rápida de los datos a la toma de decisiones. Después de que el huracán Harvey devastara el área de Houston en 2017, COR descubrió que los pacientes que habían utilizado el portal para pacientes en las 4 semanas anteriores a la tormenta tenían muchas más probabilidades de utilizar el portal durante la tormenta; La comunicación del portal facilitó la actualización de citas, la redirección de recetas, la respuesta a las consultas de los pacientes y la provisión de referencias para los residentes desplazados. 10 Esto llevó a Houston Methodist a desarrollar programas de capacitación para familiarizar a los pacientes con el portal en preparación para desafíos futuros. Durante la pandemia, COR creó un registro de vigilancia y resultados que sentó las bases para toda la investigación clínica de resultados de Covid-19 en Houston Methodist. 11 Este registro permitió al COR examinar las disparidades raciales y étnicas en la infección por Covid-19 en 2020, 12 y cuando las vacunas contra el Covid-19 estuvieron ampliamente disponibles en 2021, esta información impulsó los esfuerzos de Houston Methodist para aumentar las tasas de vacunación en poblaciones con mayor riesgo de infección. . Además de impulsar nuevas mejoras, COR está equipado para evaluar proyectos que se implementan para mejorar la atención al paciente e identificar sus limitaciones y barreras. Por ejemplo, cuando comenzó la pandemia, se ofrecieron visitas de telesalud a pacientes con cáncer, una población altamente vulnerable, en lugar de visitas en persona. Los científicos de COR trabajaron con los del Centro Oncológico Metodista de Houston para analizar los tipos de pacientes que eligieron participar en visitas de telesalud, la satisfacción del paciente y la satisfacción del proveedor. 13 Al contar con los recursos necesarios para analizar cuidadosa y rigurosamente las innovaciones que implementamos, podemos estar seguros de que están generando mejoras reales y resolviendo problemas críticos.
Expresión de los principios de HRO en una pandemia
Para muchas organizaciones, la pandemia de Covid-19 ha expuesto fortalezas y debilidades, ha refinado prioridades e impulsado la innovación. En Houston Methodist, la pandemia ha iluminado qué partes de nuestra cultura son más importantes para un desempeño confiable y resiliente frente a los desafíos. Nuestra experiencia en el manejo de desastres naturales, generalmente en forma de huracanes e inundaciones comunes en la costa del Golfo de Texas, nos ha preparado para cambiar recursos, repriorizar actividades y mantener una comunicación eficiente. Si bien nuestros valores establecidos y la coordinación del sistema proporcionaron una estructura resistente, fue la necesidad de movilizarnos y comprometernos (comportamientos esenciales necesarios para combatir la pandemia) lo que requirió un enfoque deliberado, estructurado y multidimensional. En este artículo, destacamos cómo nuestros principios de HRO y nuestras infraestructuras establecidas nos permitieron comunicarnos de manera efectiva con los empleados y el público, administrar de manera segura tratamientos y vacunas contra el Covid-19 y transmitir rápidamente los cambios y necesidades dentro de las unidades clínicas.
La alta aprobación de la comunicación y el liderazgo por parte de los médicos no es una tendencia nacional; Una encuesta realizada por la Universidad de Chicago encontró que sólo el 53% de los médicos afirman confiar en el liderazgo de su organización.
DEFERENCIA A LA EXPERIENCIA, PRINCIPIO N.° 1
La experiencia, más que la autoridad, debe tener prioridad, especialmente durante una crisis. Cuando las condiciones son de alto riesgo y cambian rápidamente, los expertos en la materia sobre el terreno (médicos y otro personal) son esenciales para la evaluación y participación de la situación; deben tener voz. Es fundamental crear un grupo de expertos para sintetizar los mensajes más esenciales y oportunos dentro de la cultura establecida de promover la seguridad y el bienestar de los pacientes y de todo nuestro equipo de atención médica. Como sistema médico académico con experiencia clínica y de investigación, Houston Methodist creó un Comando de Incidentes a nivel de sistema centralizado, así como centros de comando a nivel de entidad (localizados) para garantizar que los mensajes fueran consistentes, exactos, precisos y oportunos. Al principio de la pandemia, el Comando de Incidentes a nivel del sistema se reunió diariamente para revisar los aportes de los investigadores, los trabajadores de primera línea y los paneles reunidos y trabajó para sintetizar y priorizar los mensajes. Luego, las políticas y el contenido de los mensajes se difundieron a través de la estructura de mando. Para servir e involucrar a quienes están dentro de nuestro sistema y al mismo tiempo mantener nuestro compromiso de darles a todos una voz, continuamos adoptando un enfoque de comunicación tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba, creando un circuito de retroalimentación ( Figura 1 ).
FIGURA 1
La comunicación en el hospital incluye comentarios de los empleados Nuestra estrategia de comunicación durante la pandemia y los cuatro aumentos repentinos de Covid-19, que se analizan a continuación, permite recibir aportes de múltiples niveles, incluidos paneles de médicos, grupos ejecutivos y trabajadores de primera línea. La voz de los trabajadores de primera línea fue particularmente crítica a la hora de establecer políticas sobre cirugías electivas. 14 , 15 Las reuniones públicas entre médicos y líderes son clave para garantizar que los líderes hospitalarios y de atención al paciente tengan la oportunidad de hacer preguntas a los expertos y comprender la información más precisa y actualizada sobre Covid-19 y las políticas hospitalarias. Los ayuntamientos de empleados garantizan que los empleados de todos los niveles tengan oportunidades de buscar respuestas que les preocupan a ellos y a sus familias. En promedio, los ayuntamientos de médicos, líderes y empleados han contado con la asistencia de más de 800 personas y han durado 90 minutos. Los ayuntamientos comunitarios se utilizan para brindar orientación experta al área metropolitana de Houston para garantizar que todos en la región tengan una fuente confiable de información precisa sobre Covid-19. Además de los ayuntamientos, un correo electrónico de información dedicado a Covid-19, los departamentos de recursos humanos existentes y los departamentos de salud de los empleados existentes brindan actualizaciones al menos semanalmente y a menudo diariamente sobre las políticas hospitalarias y pandémicas ( Figura 2 ).
Mecanismos de comunicación con el personal
Garantizar que nuestros empleados tengan muchas oportunidades para dar su opinión ha creado una relación con grupos clave, lo que garantiza que los mensajes tengan un alto impacto. Los empleados aprecian que las comunicaciones sean consistentes, oportunas y honestas. Esto permite a los empleados confiar en estos mecanismos para recibir noticias e información críticas. Se solicitan comentarios en cada comunicación para garantizar que se escuchen las voces del personal.
Podemos evaluar nuestra estrategia de comunicación de acuerdo con las preguntas enviadas por el personal antes de los foros comunitarios quincenales y por las preguntas en vivo formuladas durante los foros municipales semanales entre médicos y líderes, así como a través de los temas de esos foros municipales. Durante el primer aumento en la primavera de 2020, los ayuntamientos se centraron en la preparación, los algoritmos de tratamiento, el control de infecciones, el equipo de protección personal (EPP) y la capacidad de las UCI. Durante el mismo período, nuestro personal tuvo preguntas sobre las pruebas, el EPP, la capacidad de la UCI y el plasma de convalecientes. Durante el segundo aumento en el verano de 2020, nuestras asambleas públicas se centraron en revisar las etapas de la pandemia, el plasma de convaleciente y otras terapias, y la capacidad de la UCI, reflejando las preguntas del personal sobre el EPP, el plasma de convaleciente y otras terapias, y las pruebas. En el otoño y el invierno de 2020, que incluyó un tercer aumento, los ayuntamientos cubrieron vacunas y estrategias de implementación, anticuerpos monoclonales y otras terapias, pruebas y EPP. Las preguntas de nuestro personal se centraron en la vacunación, las pruebas, los anticuerpos monoclonales y el EPP.
Durante el cuarto aumento en el verano y el otoño de 2021, las preguntas se centraron en la demografía de los pacientes hospitalizados (p. ej., porcentaje de no vacunados frente a vacunados), si estamos evaluando el impacto de las exenciones de nuestro mandato de vacunación para mujeres embarazadas y lactantes en la seguridad de las vacunas. en esta población, y consejos sobre el regreso seguro de los niños a la escuela. Estos y otros temas se están abordando en reuniones públicas continuas, comunicaciones directas individuales con médicos y empleados, y comunicaciones por correo electrónico de los líderes. La estrecha alineación de los temas del ayuntamiento y las preguntas enviadas a los líderes indica que Houston Methodist anticipó y respondió con éxito a las inquietudes del personal.
En octubre de 2020, Houston Methodist realizó una encuesta específica para médicos empleados. Invitamos a participar a 856 médicos y recibimos 685 respuestas, una tasa de respuesta del 80%. Se incluyeron tres preguntas para evaluar la respuesta de los médicos a la comunicación de Covid-19 durante los 8 meses anteriores. Se preguntó a los médicos si entendían las políticas de crisis vigentes, si la comunicación relacionada con la crisis era abierta y transparente y si sabían qué recursos de apoyo estaban disponibles; Se proporcionó una escala Likert para las respuestas. En general, el 87% de los médicos metodistas de Houston tenían una opinión favorable de las comunicaciones sobre el COVID-19, y solo entre el 4% y el 5% de los médicos respondieron negativamente a las comunicaciones ( Figura 3 ). La alta aprobación de la comunicación y el liderazgo por parte de los médicos no es una tendencia nacional; Una encuesta realizada por la Universidad de Chicago encontró que sólo el 53% de los médicos afirman confiar en el liderazgo de su organización. 16 La satisfacción de los médicos con la comunicación en Houston Methodist fue un factor que impulsó los resultados de la encuesta de compromiso y alineación de Press Ganey de 2020: la Organización de Médicos Metodistas de Houston estaba en el percentil 89 en compromiso y en el percentil 96 en alineación con el liderazgo.
FIGURA 3
SENSIBILIDAD A LAS OPERACIONES, PRINCIPIO #2
Nuestros médicos y otro personal de primera línea están en la mejor posición para reconocer defectos e identificar oportunidades de mejora en los flujos de trabajo y los procesos. Una herramienta clave en este proceso es el uso de una plataforma desarrollada por Safe & Reliable Healthcare, con sede en Evergreen, Colorado: los tableros LENS ( L Earning and En gagement System ), que localmente se conocen como tableros de aprendizaje digital. Se trata de pizarras digitales configuradas para que el personal pueda publicar cualquier problema o inquietud y que la gerencia escuche, valide y actúe en consecuencia. Los tableros de aprendizaje digitales son específicos de cada unidad para la mayoría de los empleados, lo que facilita la comunicación dentro de la unidad; Algunos líderes, incluidos los de Calidad del Sistema y Seguridad del Paciente, tienen acceso a juntas fuera de su unidad. Si bien algunos tableros se colocan en salas de descanso, la mayoría se colocan en áreas visibles para el personal o los pacientes; Los tableros están ubicados en el área donde se apiña la unidad para promover su uso. Los empleados pueden interactuar con los tableros a través de sus capacidades de pantalla táctil, pero muchos usuarios optan por interactuar a través de sus teléfonos o computadoras.
En las UCI medidas, la percepción del clima de agotamiento disminuyó un 7% después de que se implementaron los tableros de aprendizaje digitales, y el agotamiento personal se redujo un 8%. Al examinar el trabajo en equipo, no hubo cambios significativos entre el antes y el después de los tableros de aprendizaje digitales, pero las unidades informaron una reducción de las interrupciones en la comunicación.
En 2018, comenzamos a utilizar tableros de aprendizaje digitales para ayudar a nuestros equipos clínicos a comunicarse sobre cuestiones culturales, clínicas y operativas. A través de este proyecto, esperábamos expresar nuestros principios de HRO de una manera que mejoraría nuestros procesos y, por lo tanto, mejoraría la calidad y la seguridad. Todo el personal de una unidad puede realizar aportaciones a los tableros de aprendizaje digitales, incluso mediante mensajes de texto, lo que les da a todos la misma voz. Cada miembro del equipo es un experto en su función particular en el proceso de atención al paciente, y el resto del equipo puede confiar en su experiencia para identificar problemas y sugerir mejoras. Esto mejora la sensibilidad a las operaciones porque todos pueden ver los problemas que enfrentan los miembros de su equipo en tiempo real. Los líderes, como los gerentes de unidad, pueden entonces priorizar, abordar y actualizar estos problemas de inmediato; cuando sea apropiado, estos cambios podrán extenderse más allá de la unidad original donde fueron propuestos. En general, esto ayuda a construir una cultura que normaliza el intercambio de problemas e ideas y que evita simplificar o solucionar problemas. Estos tableros de aprendizaje digitales también fortalecen la cohesión de los equipos. Los tableros pueden mejorar la comunicación entre los turnos diurno y nocturno y permitir que los nuevos miembros del equipo se presenten a todos más rápidamente. También hay una pestaña comunitaria para compartir actualizaciones personales, publicar fotografías y felicitar a colegas por sus logros. Al solidificar sus relaciones, los equipos se vuelven más resilientes, al igual que la organización en su conjunto. En un período de 1 año (octubre de 2020 a octubre de 2021), los tableros de aprendizaje digitales tuvieron 708 usuarios activos que identificaron más de 2400 problemas; El 95% de las unidades usa los tableros de aprendizaje digitales para actualizaciones y el 66% usa los tableros para reuniones.
Analizamos las mejoras en el compromiso, el trabajo en equipo y el agotamiento en nueve UCI antes (marzo de 2019) y después (febrero de 2020) de la implementación de los tableros de aprendizaje digitales en una encuesta separada de la encuesta anual a los empleados. En 2019, se invitó a responder a 1225 médicos y personal de la UCI y se recibieron 686 respuestas. En 2020, se invitó a 1205 médicos y personal de la UCI y se recibieron 518 respuestas. El compromiso de los empleados se midió como parte de nuestra encuesta anual de opinión de los empleados, una herramienta importante para comprender nuestra cultura y nuestros equipos. Las unidades se clasifican en una estructura de tres niveles según las respuestas de la encuesta, en la que el Nivel 1 representa un alto compromiso y bajas tasas de agotamiento y el Nivel 3 representa un bajo compromiso y un agotamiento significativo que necesita intervención. Antes de los tableros de aprendizaje digitales, siete de las nueve UCI clasificaron su participación en el Nivel 1 y las otras dos en el Nivel 2. Después de la implementación, las nueve UCI clasificaron su participación en el Nivel 1.
El agotamiento y el trabajo en equipo se evaluaron mediante la encuesta SCORE de Safe & Reliable Healthcare. Esta encuesta captura tanto el agotamiento personal como la percepción del clima de agotamiento, que puede incluir cómo el entorno afecta a otros empleados que los rodean. En las UCI medidas, la percepción del clima de agotamiento disminuyó un 7% después de que se implementaron los tableros de aprendizaje digitales, y el agotamiento personal se redujo un 8%. Al examinar el trabajo en equipo, no hubo cambios significativos entre el antes y el después de los tableros de aprendizaje digitales, pero las unidades informaron una reducción de las interrupciones en la comunicación (212 informes en 2019 y 150 en 2020). Siempre nos esforzamos por crear mejores entornos para nuestros empleados, por lo que es probable que existan factores de confusión que afectaron estas mejoras. Sin embargo, según nuestra comunicación con los empleados, esperamos que los tableros de aprendizaje digitales sean una contribución.
Durante la pandemia, estos tableros de aprendizaje digitales han permitido a nuestro Comando de Incidentes comunicar procesos y prioridades en constante cambio a los equipos clínicos, lo que ayuda a aumentar la sensibilidad a nuestras operaciones diarias. Los cambios basados en evidencia que hicimos en los procesos de atención al paciente y las políticas hospitalarias se reiteraron en los tableros de aprendizaje digitales, y el personal pudo hacer preguntas para asegurarse de que entendían los cambios. Por ejemplo, los cambios en las pautas de reutilización de EPP fueron drásticamente diferentes de los anteriores a la escasez provocada por la pandemia, y las unidades tenían preguntas sobre cómo seguir las pautas en determinadas situaciones. Las juntas también funcionaron en la dirección opuesta, llevando las inquietudes y actualizaciones de los trabajadores de primera línea al Comando de Incidentes en tiempo real. Esto se facilitó etiquetando las publicaciones según categorías y creando informes para resumir los problemas. Por ejemplo, el personal propuso nuevos procedimientos para desinfectar artículos y superficies que no habían sido motivo de preocupación antes de Covid-19.
Además de los problemas de procesos y operaciones, los tableros de aprendizaje digitales permitieron compartir inquietudes inmediatas con el equipo, como posibles exposiciones a Covid-19. Para mejorar la resiliencia, Houston Methodist creó un programa de adopción de una unidad que conectaba departamentos no clínicos con una unidad específica de Covid-19 para ofrecer su apoyo y aliento. Este programa pudo hacer uso de los tableros de aprendizaje digitales para compartir sus mensajes e imágenes con todo el equipo y avisarles cuando había regalos o golosinas disponibles. En general, esta herramienta de comunicación multidireccional nos ha permitido mantener la atención de la más alta calidad posible durante esta situación desafiante. Como resultado del éxito de los tableros de aprendizaje digitales, nuestros consejos de urgencias y quirófanos han solicitado tableros para todos los DE y quirófanos de nuestro sistema.
PREOCUPACIÓN POR PREVENIR EL FRACASO, PRINCIPIO N.° 3
Como HRO, nos enfocamos en identificar posibles fallas o malentendidos en el proceso de atención al paciente antes de que ocurran. Un excelente ejemplo de esto fue prestar atención constante a la protección de seguridad que brindan nuestros EPI durante la pandemia de Covid-19. Houston Methodist estableció un procedimiento para reprocesar el EPP, incluidas las máscaras N95 esenciales para los trabajadores de cuidados intensivos, muy temprano en la pandemia. Al trabajar con nuestra empresa de investigación, desarrollamos protocolos de seguridad que fueron revisados por pares y distribuidos a nuestro personal. 17 Celebramos varias reuniones públicas y creamos boletines informativos que explicaban el proceso mediante el cual se esterilizaría el EPP y la ciencia detrás de su seguridad y eficacia. En general, si bien el EPP siguió siendo una gran preocupación para nuestro personal, el programa de reprocesamiento fue exitoso, en parte debido a nuestra estrategia de mensajería dirigida y a la anticipación de posibles problemas en los protocolos de reprocesamiento antes de que ocurrieran. Como resultado, tuvimos una tasa baja de infección por coronavirus 2 del síndrome respiratorio agudo severo entre nuestros empleados que atienden a pacientes. 14
Además de los problemas de procesos y operaciones, los tableros de aprendizaje digitales permitieron compartir inquietudes inmediatas con el equipo, como posibles exposiciones a Covid-19.
Otro lugar clave para un posible fracaso fue el lanzamiento sin precedentes de la vacuna Covid-19. Houston Methodist no solo estaba preparado para vacunar a los 30.000 empleados y médicos de nuestro sistema de atención médica, sino que también el hospital principal fue designado centro de vacunación para la ciudad de Houston, escenarios ambos en los que podrían ocurrir múltiples fallas críticas. Prepararse para entregar vacunas a nuestros empleados y a la comunidad requirió establecer rápidamente nuevos procedimientos sin comprometer la seguridad del paciente ni desperdiciar dosis valiosas de la vacuna. Houston Methodist no solo creó planes para transportar, almacenar y usar la vacuna, sino que también ensayó todo el proceso. En un simulacro, el personal simuló el proceso de empaquetar la vacuna en el Hospital Metodista de Houston en el centro de Houston, transportarla 40 millas hasta Houston Methodist The Woodlands y desembalarla y almacenarla para una administración futura ( Figura 4 ).
Ejercicio de simulación de manipulación y distribución de vacunas contra el Covid-19
Era particularmente importante anticipar fallas en este proceso dados los estrictos requisitos de almacenamiento de la vacuna Pfizer, que fue la primera que recibimos. El personal utilizó todo el equipo necesario para este proceso y recorrió la ruta de aproximadamente 40 millas entre los dos hospitales metodistas de Houston. Esta preocupación por el fracaso y la sensibilidad a las operaciones permitieron una experiencia de implementación de vacunas sin problemas y allanaron el camino para la entrega de más de 900.000 dosis de vacunas a través de nuestra red ambulatoria.
RENUENCIA A SIMPLIFICAR, PRINCIPIO N.° 4
A pesar de nuestra preparación para el lanzamiento masivo de la vacuna, todavía se produjeron errores. En un incidente, una persona de 64 años se presentó en el sitio de vacunación Covid-19 el primer día durante el cual el personal de Houston Methodist estaba administrando la primera y la segunda dosis. Mientras trabajaba en la clínica de vacunas, un asistente médico (MA) no pudo verificar en el historial médico que la primera vacuna del paciente era una vacuna de Pfizer y le administró la vacuna Moderna para la segunda inyección. La autoridad de gestión informó del error a su supervisor inmediatamente después de reconocerlo. Se informó al paciente del error, al igual que a su médico.
Si bien en el momento del error se desconocía el efecto de la vacuna mixta sobre la inmunidad del paciente, no se consideró que fuera peligrosa ni que pusiera al paciente en una desventaja significativa relacionada con la inmunidad. En lugar de confiar en este conocimiento para descartar el error como no crítico o aceptar que dichos errores ocurrirán con los desafíos que acompañan a un nuevo flujo de trabajo, realizamos un RCA mirando lo más arriba posible. Utilizando el marco de Cultura Justa descrito anteriormente, nuestro enfoque principal fue identificar los problemas del sistema que permitieron que ocurriera este defecto/error.
El desafío anticipado del sistema implicó el primer día de administración de la primera y la segunda dosis a 1.000 pacientes. Identificamos desafíos imprevistos en el flujo de trabajo, incluido el hecho de que la vacuna Pfizer no llegó a Houston Methodist como se esperaba y que la segunda dosis escaseó inesperadamente esa mañana. Debido a la preocupación de que pudiera haber escasez de la vacuna Pfizer ese día, la farmacia envió más de 300 vacunas Moderna adicionales. La AM recibió un suministro de vacunas Moderna, anticipando que estaría distribuyendo las primeras dosis. No tenía la vacuna Pfizer. Además, se percibía una urgencia: la necesidad de atender al paciente de inmediato porque había muchos pacientes esperando en la fila, muchos de ellos visiblemente ansiosos, y el hecho de que el paciente le dijo al MA que tenía prisa. Se determinó que el fallo individual fue que el personal no cumplió con los Cinco Derechos de la administración de medicamentos, que son los correctos: medicamento, vía, dosis, tiempo y paciente.
Como resultado de este RCA, implementamos un plan de acción para abordar fallas tanto a nivel upstream (sistemas) como individual. Las mejoras del sistema en el flujo de trabajo incluyeron estaciones designadas para cada tipo (primera o segunda dosis) en los días en que las clínicas administran ambas vacunas e insignias usadas por los vacunadores que indican el fabricante y el número de cabina para ayudar con la dispensación de la vacuna desde la farmacia. Al registrarse para recibir la segunda dosis, el paciente recibe una pegatina codificada por colores como Pfizer o Moderna. En la cabina de vacunas, el MA o el personal clínico que administra la vacuna confirma verbalmente la primera o segunda dosis y el nombre del fabricante si el paciente se presenta para recibir una segunda dosis. Además, desarrollamos un folleto educativo sobre las mejores prácticas y pautas para administrar segundas dosis de manera segura y lo difundimos en todos los lugares de vacunación.
Uno de los problemas que enfrentan las comunidades científica y médica durante la pandemia es la desinformación. Parte de esta información errónea es maliciosa o infundada, y otra parte se debe a recomendaciones cambiantes basadas en la evolución de la ciencia. En lugar de ignorar la información errónea en nuestras estrategias de comunicación o los cambios en nuestras recomendaciones, abordamos los malentendidos y los cambios directamente. Por ejemplo, al comienzo de la pandemia, la mejor evidencia científica sugería que las máscaras no eran efectivas para prevenir la propagación de Covid-19. Por lo tanto, en nuestras reuniones con todos los empleados a principios de marzo de 2020, le dijimos a nuestro personal que las máscaras no eran necesarias. A medida que los investigadores acumularon más información, nos dimos cuenta de que las máscaras eran en realidad una de nuestras herramientas más efectivas para evitar la propagación del virus. A finales de marzo de 2020, admitimos de forma transparente en nuestras asambleas públicas sobre el Covid-19 y en comunicaciones por correo electrónico que nuestra recomendación anterior ya no era apropiada y que la nueva información estaba dando lugar a nuevas políticas.
Las investigaciones sugieren que los médicos deberían recibir capacitación en gestión interpersonal, gestión de sistemas y comunicación y planificación, comenzando en la facultad de medicina y continuando a lo largo de sus carreras médicas tempranas. Estos están bien alineados con las culturas y sistemas de HRO.
A medida que se desarrollaban las vacunas contra el Covid-19, Houston Methodist comenzó a compartir información con nuestro personal y la comunidad en general a través de los diversos canales de comunicación descritos anteriormente. La estrategia de mensajes de vacunación comenzó meses antes de que se aprobara cualquier vacuna y dependía de la transparencia. Comprometerse con la transparencia requiere abordar las lagunas de conocimiento en la situación emergente. Para establecer expectativas realistas y al mismo tiempo mantener la confianza, se enfatizó la naturaleza en continua evolución de la investigación de enfermedades emergentes. Cuando la investigación no pudo proporcionar una respuesta directa, informamos a la audiencia y la actualizamos periódicamente a medida que había más información disponible. Cuando se aprobaron las vacunas y comenzó su distribución, el personal del hospital se mostró cauteloso. Al principio de la campaña de vacunación, identificamos que las enfermeras estaban tomando la vacuna en tasas mucho más bajas que los médicos; Trabajamos específicamente con este grupo para garantizar que se comunicara información transparente y basada en evidencia, mejorando sustancialmente las tasas de vacunación. Creemos que este proceso abierto y bidireccional de comunicación y educación fue un elemento fundamental que permitió a Houston Methodist liderar la nación como el primer sistema hospitalario en exigir vacunas contra el Covid-19 para todos sus empleados y médicos. 18
Al igual que con los mensajes internos, los mensajes de nuestra comunidad se adhieren a los datos científicos más recientes y son sinceros sobre las limitaciones de la evolución de la ciencia en tiempo real. En consecuencia, cuando la evidencia o la orientación cambian, mantenemos la credibilidad ante nuestra comunidad. Cuando las comunidades de todo el país se dividieron sobre cómo manejar la pandemia, Houston Methodist decidió ser transparente y confiar en la ciencia para resolver los desafíos. Creamos planes, aunque a menudo fueran fluidos; tener estos planes les dio a todos una sensación de control y propósito frente a la incertidumbre. Houston Methodist valora el proceso de comunicación de una manera centrada en el paciente, basada en datos y basada en evidencia. Al igual que con los mensajes internos, es fundamental que el mensaje dado al público sea coherente en todas las plataformas. Por ejemplo, a medida que el uso de mascarillas se estableció como un componente crítico de las respuestas a la pandemia a nivel nacional y local, Houston Methodist creó campañas alentando a la comunidad a usar mascarillas, incluida una campaña exitosa que instaba al distanciamiento físico durante el feriado del 4 de julio de 2020.
PROMOCIÓN DE LA RESILIENCIA, PRINCIPIO #5
Durante una crisis, especialmente una crisis extremadamente larga como la pandemia de Covid-19, las prioridades y necesidades en competencia pueden abrumar a cualquier organización. En Houston Methodist, nuestra cultura establecida y la infraestructura del sistema de atención médica de aprendizaje estaban preparadas para identificar rápidamente los desafíos existentes y predecir problemas futuros durante la pandemia de Covid-19. Houston Methodist tenía experiencia en el establecimiento rápido de equipos de Comando de Incidentes a nivel de sistema y hospital para responder no solo a los desafíos de las tormentas tropicales y otros desastres naturales, sino también a enfermedades emergentes como el virus del Ébola, lo que requiere experiencia y canales tanto clínicos como académicos. para la comunicación entre los líderes en estas áreas y aquellos en primera línea. Esto brindó a Houston Methodist la resiliencia para tomar decisiones rápidas y transmitirlas al personal, los pacientes y la comunidad local.
Para generar confianza y establecer canales para compartir información en el ambiente caótico de la pandemia, Houston Methodist emplea una política de puertas abiertas para los medios nacionales y extiende mensajes importantes más allá de la comunidad de Houston. Se anima a nuestros profesores y médicos a conceder entrevistas y compartir ampliamente su experiencia, lo que han hecho con The New York Times , Houston Chronicle , CNN, National Public Radio (NPR) y The Washington Post . Estos artículos distribuidos a nivel nacional establecieron a Houston Methodist como una fuente confiable de noticias sobre la pandemia. Cuando NPR cubrió nuestra operación de infusión de anticuerpos monoclonales, una de las más grandes del país, reforzó el apoyo dentro de la comunidad de Texas y aumentó las referencias a esta operación. Nuestro alcance nacional mejoró gracias a un esfuerzo coordinado para publicar rápidamente los resultados de la investigación en revistas de alto impacto, garantizando que el trabajo realizado en Houston Methodist pudiera beneficiar a otros sistemas de atención médica. Establecimos equipos para ayudar a los investigadores a publicar su investigación sobre Covid-19 para apoyar a los médicos, ya que atendían a los pacientes en primera línea y difundían sus conocimientos vitales. Houston Methodist se ha comunicado exitosamente internamente y con la comunidad mediante el uso de un enfoque transparente, reuniendo a las personas para enfrentar la pandemia en un frente unido al reflejar siempre mensajes bien evaluados, consistentes y basados en datos. Fue posible lograr esto, incluso durante una crisis, gracias a nuestra cultura y procesos de comunicación establecidos. Esta confianza fue invaluable durante los picos posteriores en los casos de Covid-19 y mientras la ciencia continuaba evolucionando rápidamente.
Nuestro enfoque en la construcción de sistemas flexibles y resistentes para la programación, comunicación y atención de pacientes durante los últimos años nos permitió continuar brindando atención segura y eficiente durante la pandemia. Al desarrollar nuestra plataforma centrada en el consumidor, confiamos en los máximos expertos en las necesidades de atención médica de los pacientes: los propios pacientes. Nuestros pacientes expresaron que querían ayuda de inmediato, lo que nos llevó a ampliar los servicios de atención virtual conveniente y hacer que la programación sea más fácil y flexible. Los pacientes priorizaron la facilidad, animándonos a examinar y mejorar nuestros procesos de registro y seguimiento. Después de recibir atención, los pacientes querían ser recordados y no solo considerados un número. Por lo tanto, aumentamos la transparencia de los datos y la conectividad entre los diferentes proveedores. Cuando llegó la pandemia, pudimos aplicar estos sistemas para realizar registros por mensaje de texto y comunicar importantes problemas de salud pública a los pacientes. Estábamos preparados para una programación de vacunas flexible y rápida cuando las vacunas estuvieran disponibles y pudiéramos hacer un seguimiento con los receptores.
Al principio de la pandemia de Covid-19, los investigadores descubrieron que los anticuerpos monoclonales se pueden usar para tratar a pacientes de alto riesgo con Covid-19, reduciendo la hospitalización y la mortalidad. Houston Methodist había participado en ensayos clínicos de anticuerpos monoclonales y utilizó el conocimiento adquirido a través de esta experiencia para planificar el tratamiento de los pacientes tan pronto como se autorizó el uso de los anticuerpos, facilitando la rápida instalación de clínicas de infusión. 19 Durante este proceso, combinamos un sistema de comunicación resistente con sensibilidad a las operaciones para identificar las mejores ubicaciones para que los pacientes con Covid-19 positivos regresen a las clínicas de infusión sin poner en riesgo a otros pacientes y para desarrollar un enfoque que permita que una sola enfermera de infusión supervise a varios pacientes. En seguida.
Desafíos para adoptar los principios de HRO en la atención médica
Las organizaciones de atención médica son extremadamente complejas. Los proveedores trabajan dentro de equipos que a menudo están aislados, e incluso dentro del equipo, existe una variedad de roles y deberes. Diferentes aspectos de la atención al paciente pueden estar fragmentados en diferentes disciplinas. Si bien la cultura de la atención médica ha cambiado hacia una visión cohesiva al incorporar múltiples equipos, todavía existen separaciones que pueden limitar la sensibilidad de las operaciones. Debido a la gran cantidad de funciones que desempeñan los proveedores de atención médica y el personal de apoyo, se han desarrollado estructuras jerárquicas. Si el gradiente de autoridad en estas jerarquías es demasiado pronunciado, puede impedir que las organizaciones cedan ante la experiencia de los trabajadores en primera línea, lo que generará una desconexión entre los líderes y quienes tratan a los pacientes directamente. Houston Methodist, como muchas organizaciones, está trabajando para aplanar estas jerarquías, pero todavía hay margen de mejora.
Crear una cultura de seguridad psicológica para identificar problemas puede ser un desafío en la atención médica. Las organizaciones enfrentan posibles litigios si cometen errores en la atención al paciente, y eso puede resultar en amenazas de castigo para los empleados involucrados. Ya sea que estas amenazas estén codificadas en políticas o simplemente percibidas por los empleados, impiden informar sobre cuestiones importantes. Cuando los problemas no se informan, los equipos y los líderes desconocen las debilidades subyacentes en sus políticas y procedimientos; por lo tanto, es probable que se produzcan más errores, creando un ciclo peligroso. Las organizaciones necesitan equilibrar la rendición de cuentas y al mismo tiempo promover un entorno no punitivo que fomente la presentación de informes y la transparencia. Con el tiempo, esta cultura se volverá autosostenible a medida que nuevos empleados se unan a equipos que se sientan seguros hablando sobre errores potenciales y reales y participando total y transparentemente en los análisis de la organización sobre cualquier error que ocurra.
Para mediados de 2022, a través de una escuela de negocios o una escuela de salud pública, habremos expuesto a casi el 10% de nuestro grupo de médicos empleados de 1000 personas a capacitación formal en estrategia, liderazgo, operaciones, controles financieros, dinámica de equipo y organizacional. y gestión del cambio, programa que iniciamos en 2012.
Los líderes forman un puente clave entre el establecimiento de un sistema de atención médica que aprende y el desarrollo de una cultura coherente con los principios de HRO. Orientan la evaluación y mejora de las operaciones y difunden información sobre cambios y decisiones entre los grupos que lideran. Los médicos frecuentemente desempeñan roles de liderazgo e influyen en las culturas dentro de sus equipos. Creemos que los médicos deben formar parte de nuestra toma de decisiones durante el crecimiento y la mejora para que sean parte del cambio. El grande y complejo sistema metodista de Houston incluye empleados médicos y médicos afiliados. Es posible que estén trabajando en uno de nuestros siete hospitales, en nuestro centro de atención aguda a largo plazo o en las más de 200 ubicaciones donde nuestro Grupo de atención primaria y nuestro Grupo de médicos especializados atienden a pacientes en toda el área metropolitana de Houston.
La naturaleza fragmentada de nuestra población médica dificulta incorporarlos a proyectos de mejora y garantizar su aceptación.
Estamos trabajando para abordar esto a través de múltiples enfoques, que incluyen:
(1) incorporar el liderazgo médico en los consejos clínicos del sistema (por ejemplo, urgencias, UCI, quirófano y cirugía cardiovascular);
(2) organizar a los líderes médicos de todo el sistema en equipos interdisciplinarios para abordar cuestiones operativas fundamentales, como la estandarización de las pruebas y evaluaciones preoperatorias;
(3) vincular el 20% de la remuneración de los médicos de atención primaria al logro de medidas preestablecidas de calidad y seguridad;
(4) vincular el 20% del potencial de bonificación de compensación para nuestras cátedras académicas (que representa aproximadamente el 20% de su compensación total) a las medidas de calidad y seguridad que se eligen cada año para su especialidad; y
(5) involucrar a los médicos de nuestra ACO en métricas de calidad.
Para construir una cultura médica centrada en los principios de HRO, nos centramos en la deferencia hacia la experiencia y la sensibilidad hacia las operaciones. Buscamos activamente opiniones a través de múltiples vías del personal de primera línea, incluidos los médicos, sobre lo que podemos hacer para hacerlos más efectivos, más eficientes y más satisfechos con su trabajo. Hemos descubierto que este enfoque involucra activamente a los médicos y ellos saben que los tomamos en serio. Nuestras puntuaciones de Press Ganey en cuanto a compromiso y alineación de los médicos se encuentran en el percentil 89 y 96, respectivamente, y clasificamos varias desviaciones estándar por encima de la media en cuanto a satisfacción con el historial médico electrónico.
Otra barrera potencial para incorporar a los médicos en el proceso de creación de una HRO es la falta de capacitación formal en habilidades de gestión durante la educación médica. Los médicos y estudiantes de medicina con un interés específico en liderazgo y gestión pueden participar en un certificado o programa de posgrado, pero la mayoría de los médicos no tienen ninguna capacitación formal en esta área. Las investigaciones sugieren que los médicos deberían recibir capacitación en gestión interpersonal, gestión de sistemas y comunicación y planificación, comenzando en la facultad de medicina y continuando a lo largo de sus carreras médicas tempranas. 20 Estos están bien alineados con las culturas y sistemas de HRO. Los médicos con sólidas habilidades de gestión interpersonal estarán preparados para escuchar inquietudes y problemas y abordarlos de manera justa y eficiente. El conocimiento de las habilidades y herramientas de gestión de sistemas permitiría a los médicos evaluar sus propias operaciones sobre la base de métricas apropiadas y realizar mejoras en los procesos, especialmente cuando trabajan en entornos independientes fuera del hospital. Las habilidades de comunicación y planificación son siempre esenciales y pueden ayudar a los médicos a difundir decisiones y cambios de sus líderes a su personal y colegas.
Sin embargo, estas habilidades son muy diferentes de las que utilizan los médicos cuando atienden a los pacientes. Comparado con el razonamiento diagnóstico, el razonamiento administrativo es menos blanco y negro, más complejo, menos consistente y más interactivo. 21 Para mediados de 2022, ya sea a través de una escuela de negocios o una escuela de salud pública, habremos expuesto a casi el 10% de nuestro grupo de médicos empleados de 1000 personas a capacitación formal en estrategia, liderazgo, operaciones, controles financieros, equipo y organización. dinámicas y gestión del cambio, programa que iniciamos en 2012; Esta capacitación incluye un programa de 6 meses para líderes emergentes y un título en administración de 2 años para líderes avanzados. A través de estos esfuerzos, nuestro objetivo es desarrollar una fuerza laboral de médicos que estén preparados para participar plenamente en el proceso de mejorar la seguridad y la confiabilidad y actuar como un puente entre los líderes de tales iniciativas y otro personal de atención médica. Se ofrecen programas adicionales al personal no clínico en función de su alcance de trabajo y necesidades, lo que garantiza que todos los empleados de Houston Methodist desarrollen habilidades clave.
Mirando hacia el futuro
Para encarnar los cinco principios de las HRO (deferencia a la experiencia, sensibilidad a las operaciones, preocupación por prevenir fallas, renuencia a simplificar y promoción de la resiliencia), las organizaciones de atención médica deben construir y mantener una cultura de seguridad y un sistema de atención médica que aprenda. En Houston Methodist, la cultura y las prioridades de nuestra organización ya estaban bien alineadas con estos principios incluso antes de la pandemia, y hemos trabajado durante la última década para implementar las herramientas y procesos que nos permiten ser una institución académica segura, confiable y de alta calidad. centro Médico. En primer lugar, nuestro objetivo es mejorar la seguridad y los resultados para nuestros pacientes, pero los enfoques de HRO también mejoran nuestra eficiencia, hacen que los empleados se sientan escuchados y apreciados y mantienen nuestra reputación de excelente atención.
Replicar nuestra estrategia en otros sistemas de atención médica requeriría liderazgo para (1) identificar expertos en la materia, (2) priorizar mensajes basados en evidencia, (3) comprometerse con la transparencia y (4) buscar activamente la participación del personal y priorizar sus inquietudes y necesidades. Para prepararse para posibles dificultades, desarrolle una estructura de Comando de Incidentes resiliente y apoye a los expertos científicos en el diseño e implementación de nuevos procesos. Probar y ensayar nuevos procedimientos. Cuando surjan problemas, enfréntalos de frente como un sistema de atención médica en aprendizaje y úsalos como oportunidades para mejorar tus procesos y estrategias de comunicación. Considere cómo se pueden utilizar mejor sus recursos existentes para anticipar fallas y crear soluciones innovadoras para los problemas. Convertirse en un HRO es un proceso continuo de mejora y evaluación, e incorporar esto a la cultura de una organización creará una mejor experiencia de atención médica para todos.
