Negrín MA. Ortún Rubio V.
Mejor 5 minutos de un buen médico que 20 de uno mediocre. Al igual que los buenos profesores tienen un impacto enorme en la trayectoria vital de los alumnos1 —como reconoció Albert Camus al recibir el premio Nobel de Literatura—, un buen profesional sanitario, en circunstancias adecuadas, resulta el factor clave en
la efectividad de la prestación sanitaria.
Este Informe SESPAS se centra en la planificación y la gestión de los recursos humanos en sanidad. La planificación es la mejor expresión de la gestión de la utilización. Lo que conocemos como morbilidad refleja el encuentro entre la oferta y la necesidad expresada (o la disposición a pagar). Modular el tamano˜ y la composición de esa oferta es la manera de aproximarse al óptimo social, el punto X* de la figura 1.
Beatriz González y Patricia Barber2,3 destacan que «tenemos
tasas altas de médicos y de graduados, y bajas de enfermeras, un
pluriempleo creciente simultaneando la práctica pública y privada,
y déficits a corto plazo en algunas especialidades, particularmente
medicina de familia, que necesita urgentemente incentivos específicos para estimular vocaciones». En cuanto a cómo solucionar los
desequilibrios en los mercados educativo y laboral, cabe destacar
que las autoras no fían la solución a la convocatoria de plazas, sino
a la reforma del marco regulatorio, con unos sistemas de incentivos y una capacidad, ahora inexistente, de la gestión pública
—preocupada por la legalidad, o su apariencia, mucho más que
por la efectividad— para competir con la privada por la atracción
y la retención de talento. Los modelos de planificación de recursos humanos para la salud, y en particular de médicos, pueden ser
una herramienta clave para guiar las políticas, pero para ello necesitamos más y mejor información. A esta misma conclusión llega
Ángela Blanco4 en su análisis sobre la movilidad de profesionales
en la Unión Europea, donde Espana˜ mantiene un perfil de emisor. La
utilización y la mejora de los sistemas de información disponibles
resulta una baza esencial de la planificación.
Javier Hernández5, en su original sobre gobernanza de los
recursos humanos en la sanidad pública, destaca la necesidad de
incorporar reformas que disminuyan la incertidumbre en la planificación y la gestión del personal, mejoren los incentivos y anadan ˜
flexibilidad.
El dato de un 30% de médicos en ejercicio (sin contar a los residentes) que ejercen únicamente en la red privada informa, pero
no suscita, los problemas inmediatos que se derivan del 40% de
médicos del sector público con pluriempleo en el sector privado.
Esta práctica dual, analizada por Ariadna García-Prado y Paula
González6, plantea las dificultades esperables derivadas de trabajar para una organización y para su competencia, algo que en países
como el Reino Unido, Canadá o Suecia está claramente limitado. En
Espana˜ también habrá que encauzar la práctica dual, tanto aumentando el atractivo y la capacidad de retención de profesionales de
las organizaciones públicas, más allá de las remuneraciones, como
Figura 1. Procedimientos realizados, con productividad marginal decreciente conforme se extiende su indicación, según las restricciones de oferta a las que se
enfrentan los proveedores de servicios sanitarios. D es el valor de la vida multiplicado por la productividad marginal del gasto sanitario. En un sistema nacional de
salud hipotético, el Sistema Nacional de Salud, las restricciones de oferta van más
allá de lo que sería el coste social óptimo q; este país proporciona servicios sanitarios por debajo de la cantidad óptima X. El óptimo social se sitúa en X, y un país
que gaste por encima es aquel en que , la combinación de restricciones de oferta
para el proveedor, está por debajo de q. Nótese que si es, como mínimo, igual a
p, el precio para el paciente en el momento de la utilización, los beneficios para el
paciente serán equivalentes al copago p que afronta por el procedimiento. (Fuente:
Chandra y Skinner, 2012 19.)
permitiendo que los centros públicos complementen su financiación con recursos privados practicando la extensión horaria
(moonlighting)7 con transparencia y lealtad. Algo que se practica
ya en algunos prestigiosos centros de nuestro país, sin que el tema
se debata, y en la reputada Mayo Clinic. La enfermería, la otra gran
profesión sanitaria, hubiera tenido más espacio en este Informe de
no haber fallado uno de los artículos previstos, y que, entre otros
aspectos, hubiera cubierto su formación de manera homóloga a
como Felipe Ruiz et al. 8 lo hacen con la medicina en su artículo.
Afortunadamente, Paola Galbany y Pere Millán9 proporcionan una
caracterización de gran angular sobre las causas de la escasez de
enfermeras en Espana, ˜ aportando pistas para su manejo.
El segundo bloque del Informe se dedica a la gestión. Desde
hace más de 20 anos ˜ se ha venido creando una base de datos
sobre calidad de la gestión que cubre 13.000 empresas, 4000 escuelas y centros sanitarios, y administraciones públicas en 35 países:
la World Management Survey10. Con mayor especificidad clínica
y sanitaria se dispone, entre otros, de los informes del Institute
for Health Metrics and Evaluation11.
Ambos son importantes porque la calidad de la gestión explica un tercio de las diferencias de productividad entre países.
Ricard Meneu12 aborda el reclutamiento, la selección y la retención de profesionales en gestión directa describiendo la regulación estatutaria, que produce un 50%
de temporalidad entre los profesionales del Sistema Nacional de Salud, y plantea alternativas verosímiles para cubrir racionalmente
las necesidades de los servicios.
José-Ramón Repullo y José-Manuel Freire13,14 tratan la evaluación del rendimiento y la compensación en centros sanitarios de
gestión directa, mientras Olga Pané y Pau Gomar15 se centran, para
elmismo asunto, encentros sanitarios de gestiónindirecta y gestión
privada. Como al resto de los/las autores/as, les avala la imprescindible mezcla de conocimiento y valiosa experiencia.
A los editores del Informe, Miguel Ángel Negrín y Vicente Ortún,
nos tendrás que perdonar, lectora o lector, la osadía de intentar
cerrar la parte de gestión, conocedores de la polarización social,
pero convencidos de que inhibirse no es una opción. Caben mejoras consensuables en recursos humanos, espoleados tanto por la
Unión Europea como por la ciudadanía, sin plantear batallas de
antemanoperdidas yprocurandomás bienuna estrategiade radicalismo selectivo16: actuaciones sobre un frente clave y reducido, que
evite la formación de coaliciones de bloqueo entre capturadores, y
que en caso de éxito se generalice por un proceso de innovacióndifusión. La legalidad, y su apariencia, importan para la gestión
sanitaria, pero es necesaria también efectividad en unos momentos
en que se precisa no tanto más estado como mejor estado17.
Finalmente, un Informe SESPAS requería, más allá de la planificación y la gestión de recursos humanos, una preocupación más
identificable como salubrista para tratar un asunto tan central como
el de la salud y el bienestar de los 1,3 millones de personas que integranelpersonal sanitario enEspana. ˜ Seha contado conrevisores a la
altura de los autores —agradecemos eltrabajo de Ildefonso Hernández, José María Martín-Moreno y Fernando Rodríguez-Artalejo—,
pero solo Fernando García-Benavides, Mireia Utzet y Consol Serra
et al. 18 han podido figurar como autores.
El análisis de un sistema complejo como el de los recursos humanos, cada vez con más profesiones, no se cierra con este Informe
SESPAS. Gaceta Sanitaria agradece el trabajo de todos quienes lo
han hecho posible y permanece receptiva a nuevas contribuciones.
