Trabajo en equipo 7 entrega de las habilidades blandas.
Introducción:
Las habilidades blandas se relacionan con los valores personales que determinan la capacidad de una persona para adaptarse y trabajar en una situación particular. Para que las habilidades duras sean aplicables, las personas necesitan habilidades blandas. Las habilidades blandas ayudarán a una persona a hacer que el trabajo sea eficiente y más productivo. Las habilidades blandas predicen el éxito en la vida. La seguridad que se les da a los integrantes de los equipos, genera confianza, voluntad de pertenecer, ganas de trabajar, no sentir un peso, estar en un ámbito en el que es parte y les pertenece.
Hemos recorrido en el blog la enumeración de las habilidades blandas en las empresas y servicios de salud, su ventaja competitiva, el liderazgo sus formas e importancia de un liderazgo, mas como estilo de coach y compartido actual, la resiliencia, la adaptación a los cambios y los equipos, la vinculación entre liderazgo y gestión. la vinculación fundamental entre liderazgo y la gestión, en un equilibrio justo, trabajo en equipo, adaptación con la calidad y la seguridad de los pacientes, el compromiso efectivo de cumplimiento. Si compromiso y no mera aceptación. El rendimiento de los equipos será el rendimiento del hospital, y mucho más que la suma de las partes. Rescatando los valores del para que trabajar.
Llama la atención de ser poco abordada esta orientación hacia el crecimiento a pesar de la importancia que tiene. La mejora en los sistemas de salud que genera, su vinculación con muchos de los aspectos de Lean Management. La criticidad que esto se incluya en el grado y en la formación como residentes, como se logra la pertenencia, el compromiso, la cooperación, la sustitución de los roles, involucrar a médicos con enfermeros, con profesionales de otras especialidades, kinesiólogos, trabajadores sociales, psicólogos, administrativos, ingenieros, especialistas en costos, economistas, biólogos moleculares, científicos de datos, estadísticos, especialistas en inteligencia artificial y sistemas de información. Sin olvidar las habilidades duras, las competencias que tienen que tener los médicos, los enfermeros, pero si a eso agregamos las habilidades blandas y humanas no nos puede superar nadie. Dentro de este esquema y aplicable al trabajo en equipo, el análisis y la resolución de los problemas esta los espacios de reflexión, que tiene varios ámbitos y técnicas, buscando la causa de las causas, tener sistemas de información oportunas, el análisis modal de fallos y efectos AMFE, el análisis de la causa raíz, el debriefing, los cinco por que. Recuperar el sentido de lo que hacemos y para quién lo hacemos. Para cortar las ramas, hay que afilar el hacha, eso se hace en el tiempo de la reflexión. Sabemos que lo tenemos que hacer pero no lo hacemos. El tiempo que invertimos en ello retorna con rapidez.
La importancia que tiene analizar que se realizará con un paciente complejo antes de empezar a tratarlo, este ateneo o reunión preliminar, y también con el paciente y su familia. Allí el paciente se da cuenta realmente que esta en el centro.
Es esencial que planteemos una misión para que está el equipo que constituimos. Un para que institucional relacionado con los pacientes, su familia, la comunidad y el área de influencia. Un para qué que tiene diferentes perspectivas y alcances, que siempre enmarcan las acciones. Es lo que nos diferencia y nos identifica como equipo.
Cuando más operativo sea un equipo más importante será definir su misión, y la importancia del producto y su relación con otros procesos y con la matriz organizativa, ya se expresó en este espacio la significación de los equipos como microsistemas, la acción en los últimos treinta metros, ahí donde se desarrolla el momento de verdad y el conocimiento ilustrado se debe convertir en acción, para que ello fluya es importante que tengamos desarrolladas las habilidades blandas, con un núcleo jerarquizado de las primeras 7 u 8 de mayor peso relativo y luego las doce o quince restantes. El liderazgo, la comunicación oral y escrita, el trabajo en equipo, la negociación, Resolución de conflictos, tomar decisiones, Escucha activa, innovar para impulsar el cambio y generar confianza.
Luego que definamos la misión del equipo, del microsistema de Bohmer, debemos preguntarnos si lo que estamos haciendo, nuestro funcionamiento, nuestras decisiones, la forma de organizar las reuniones, dan una respuesta adecuada a la misión del equipo. La definición de la razón de ser del equipo nos abre la oportunidad de generar evaluaciones periódicas, establecer los propósitos conectados, el personal de cada uno de los colectivos participantes y el propósito del equipo que a su vez tiene que vincularse con el propósito institucional, por ello hay que buscar definiciones, que sean aceptadas por la mayoría, para construir visión compartida: que es dar servicios de atención de salud, que es dar prestación asistencial, que es atención centrada en la persona, que es la calidad asistencial, como se construye una carrera profesional, como contribuye el hospital en mejorar la calidad de vida de las personas.
¿En que medida el propósito se refleja en nuestro día a día, en nuestras acciones y reuniones? ¿Es suficiente, o podemos, o debemos hacer algo diferente? ¿Que tenemos que hacer para que el equipo se mantenga centrado en su propósito?
Jessica Greene, Diane Gibson, Lauren A. Taylor, Daniel B. Wolfson,
Health Care Workers’ Trust in Leadership: Why It Matters and How Leaders Can Build It,
The Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety,
Volume 51, Issue 1, 2025,
Recientemente se ha discutido mucho sobre la recuperación de la confianza de los pacientes en el sistema de atención sanitaria de los Estados Unidos, mientras que se ha prestado menos atención a la confianza de los trabajadores sanitarios en los líderes de las organizaciones de prestación de servicios de salud. Este estudio examina (1) el impacto profesional que tiene en los trabajadores sanitarios confiar en los líderes de las organizaciones en las que trabajan y (2) las acciones de liderazgo que generan confianza en los trabajadores sanitarios.
Métodos
Los autores realizaron una encuesta colaborativa entre 353 profesionales sanitarios a través de redes sociales y correos electrónicos de organizaciones nacionales. Se identificaron y aplicaron códigos cualitativos a cada respuesta abierta de manera iterativa. Las preguntas cerradas se analizaron con estadísticas descriptivas para examinar la frecuencia de cada código cualitativo.
Resultados
Uno de cada cinco (20,2 %) trabajadores sanitarios confiaba mucho en el liderazgo, más de un tercio (36,9 %) confiaba algo y el 42,9 % tenía niveles bajos de confianza. Casi todos (97,7 %) informaron que la confianza en el liderazgo los afectaba profesionalmente. Los trabajadores sanitarios que confiaban en sus líderes sentían satisfacción profesional y producían un trabajo de mayor calidad. Los líderes ganaban confianza a través de comunicación eficaz, buen trato a los trabajadores (respeto, amabilidad y buena remuneración) y priorización de la atención al paciente.
Conclusión
Los resultados indican que las organizaciones de atención médica se beneficiarían si los líderes ganaran la confianza de los trabajadores de la salud. La confianza en el liderazgo mejora la calidad del trabajo y la satisfacción profesional.
Introducción.
Recientemente se ha destacado la necesidad de recuperar la confianza de los pacientes en el sistema de atención de salud de EE. UU., debido a la pandemia de COVID-19 y al racismo sistemático en la atención médica. Sin embargo, se ha prestado poca atención a la confianza que tienen los trabajadores de la salud en los líderes de las organizaciones. Esto es sorprendente dado que hay una escasez histórica de personal sanitario y que el agotamiento de estos trabajadores es una crisis.
La investigación sobre la confianza de los trabajadores de la salud en sus líderes muestra que muchos informan baja confianza. En 2021, un tercio de los médicos informó desconfiar del liderazgo de su organización. Una encuesta de 2022 encontró que menos de la mitad confiaba en que el liderazgo haría lo correcto para los pacientes, y menos de una cuarta parte confiaba en que harían lo correcto para los trabajadores de la salud. Además, los que confiaban en el liderazgo reportaron niveles significativamente más bajos de agotamiento. No se ha investigado qué genera confianza en el liderazgo entre los trabajadores de la salud.
Un estudio realizado por Linzer y colegas encontró que la confianza de los trabajadores de la salud en su organización se asocia con mayor satisfacción laboral y menor estrés. Los médicos confiaban más en sus organizaciones cuando tenían control sobre las condiciones, se enfatizaba la calidad del cuidado y los valores coincidían entre médicos y líderes. Otra revisión halló que la confianza en supervisores era mayor cuando estos eran éticos, atentos, accesibles y competentes.
Este estudio busca evidenciar la confianza de los trabajadores de salud en los líderes de sus organizaciones. Nos interesa explorar (1) el impacto profesional de confiar o no en el liderazgo y (2) las acciones de liderazgo que construyen o destruyen esta confianza.
Métodos
Se desarrolló una encuesta sobre la confianza de los HCW en el liderazgo de su organización de atención médica siguiendo un enfoque utilizado en investigaciones de confianza anteriores, que primero pregunta sobre el nivel de confianza que tienen los participantes en una entidad específica y luego pregunta sobre las razones por las que el participante tiene ese nivel de confianza. 17 , 18 Esta encuesta comenzó preguntando a los HCW cuánto confiaban en el liderazgo de su organización en una escala de cuatro puntos (mucho, algo, no demasiado, nada). Con base en su respuesta, se les pidió que compartieran, en una pregunta abierta, cómo su nivel de confianza en el liderazgo los afectó profesionalmente (por ejemplo, «¿Cuánto le ha afectado profesionalmente no confiar en el liderazgo de su organización?»). También se preguntó a los participantes, en una pregunta abierta, las cosas clave que el liderazgo de su organización había hecho para ganarse su nivel de confianza informado. A los HCW que informaron niveles bajos de confianza se les preguntó además qué necesitaría hacer el liderazgo para ganarse su confianza.
A los participantes que ya no trabajaban en organizaciones de atención médica se les preguntó si alguna vez confiaron en el liderazgo de una organización de atención médica en la que habían trabajado, con preguntas de seguimiento para explorar qué acciones del liderazgo llevaron a su nivel de confianza y qué impacto tuvo su confianza en el liderazgo en ellos profesionalmente.
El Instituto Beryl realizó una versión preliminar de la encuesta a principios de 2023 y se hicieron pequeños ajustes en respuesta a una revisión de los datos. La encuesta finalizada se llevó a cabo mediante colaboración colectiva en la primavera de 2023. La Fundación de la Junta Estadounidense de Medicina Interna (ABIM) invitó a los trabajadores de la salud a completar la encuesta mediante publicaciones en las redes sociales, boletines informativos y su sitio web. La Fundación ABIM contactó aproximadamente a otras 20 organizaciones sanitarias nacionales para solicitarles que distribuyeran la invitación a la encuesta entre sus miembros. Varias de estas organizaciones, incluidas la Junta Estadounidense de Medicina Interna, el Colegio Estadounidense de Médicos, la Asociación Médica Estadounidense, la Sociedad Estadounidense de Patología Clínica y la Sociedad de Medicina de Cuidados Post-Agudos y de Largo Plazo, compartieron la invitación a la encuesta con sus miembros a través de publicaciones en las redes sociales o correos electrónicos.
Se recibieron 525 respuestas a la encuesta. Debido a que el objetivo de nuestra investigación era comprender el impacto de confiar en el liderazgo y qué acciones generan confianza en el liderazgo de los trabajadores de la salud, que se evaluaron mediante preguntas abiertas, analizamos las 353 respuestas de los trabajadores de la salud que respondieron al menos una pregunta abierta.
Análisis
Utilizamos estadísticas descriptivas para las preguntas cerradas y cinco pasos para las preguntas abiertas. Tres autores revisaron 50 respuestas para identificar códigos cualitativos preliminares. Luego, el primer autor y dos asistentes probaron estos códigos en 100 respuestas y, tras discutir diferencias, se finalizó el esquema. Los asistentes aplicaron los códigos a todas las respuestas, que fueron revisadas por el primer autor para resolver discrepancias. Usamos estadísticas descriptivas para examinar la frecuencia de cada código y organizamos los códigos en temas y subtemas clave, describiendo aquellos mencionados por el 20% o más de los encuestados con citas ilustrativas.
Realizamos un análisis bivariado usando pruebas de chi-cuadrado para examinar si las respuestas variaban según trabajo y características demográficas (Apéndices 1 y 2).
Resultados
El 23,6% de la muestra eran médicos, el 41,6% otros miembros del equipo clínico (incluyendo 4,7% enfermeras) y el 34,8% otros tipos de HCW (incluyendo 11,5% directores/gerentes y 9,0% científicos de laboratorio). El 51,3% trabajaba en un sistema de salud multihospitalario, el 21,6% en un solo hospital, el 11,6% en una práctica médica y el 15,4% en otros entornos. El 74,7% eran mujeres, el 24,1% hombres. El 68,5% de los encuestados eran blancos; el 8,8% negros, el 8,8% asiáticos y el 8,5% latinos. El 80% trabajaba actualmente en el sector sanitario; el resto lo había hecho anteriormente.
Confianza en el liderazgo en el cuidado de la salud
Uno de cada cinco (20,2%) participantes que trabajan actualmente en el ámbito de la atención sanitaria afirmó confiar “mucho” en el liderazgo de su organización, y más de un tercio (36,9%) afirmó confiar “algo” en el liderazgo ( Tabla 1 ). El 42,9% de los trabajadores sanitarios informó niveles más bajos de confianza (el 33,3% “no demasiado” y el 9,6% “nada”). Entre los participantes que ya no trabajan en el ámbito de la atención sanitaria, más de tres cuartas partes (78,9%) informaron haber confiado en el liderazgo en un entorno de atención sanitaria en el que habían trabajado anteriormente.
Los médicos y otros tipos de profesionales clínicos mostraron niveles significativamente más bajos de confianza en el liderazgo de su organización que “otros trabajadores sanitarios” (14,0% y 17,7% frente a 29,4%, respectivamente, informaron tener “mucha” confianza; p = 0,02) (Apéndice 1). La confianza en el liderazgo no difirió significativamente según las características demográficas o el entorno laboral.
Descripción de los trabajadores de la salud sobre el impacto de confiar en el liderazgo
Casi todos los participantes indicaron que su nivel de confianza en el liderazgo de la organización los afectaba profesionalmente (53,9% “mucho” y 31,9% “algo”); solo el 2,3% dijo que no tuvo ningún impacto en ellos ( Tabla 2 ). No hubo una diferencia significativa en el impacto profesional en los TS de confiar en el liderazgo en el grado informado según el tipo de TS, la demografía o el entorno laboral (Apéndice 1).
Tabla 2. Impactos profesionales en los trabajadores de la salud de confiar y no confiar en el liderazgo
| Impacto profesional en los trabajadores de la salud de confiar en el liderazgo en la medida en que lo informaron | % |
| Muchísimo | 53.9 |
| Un poco | 31.9 |
| No demasiado | 11.9 |
| De nada | 2.3 |
| Impacto profesional en los trabajadores de la salud de confiar en el liderazgo (entre aquellos que confiaron)* | |
| Satisfacción profesional | 58.3 |
| Compromiso de permanecer en el trabajo | 16.7 |
| Impactos emocionales positivos | 15.2 |
| Fuerte creencia en la organización | 12.1 |
| Interacciones positivas con colegas | 8.3 |
| Trabajo de alta calidad | 47,7 |
| Más dispuestos a plantear cuestiones y hacer preguntas | 22.0 |
| Más compromiso en el trabajo | 8.3 |
| Impacto profesional en los trabajadores de la salud de no confiar en el liderazgo (entre aquellos con baja confianza) † | |
| Falta de satisfacción profesional | 74.1 |
| Abandonó o planea abandonar su trabajo | 30.5 |
| Impactos emocionales negativos | 25.2 |
| Creencia limitada en la organización | 13.0 |
| Interacciones negativas con colegas | 14.5 |
| Menor calidad del trabajo | 28.2 |
| Participación limitada en el trabajo | 22.9 |
| Menos dispuestos a plantear cuestiones y hacer preguntas | 6.1 |
* De las 217 personas que confiaron en el liderazgo (mucho, algo o en el pasado), 211 informaron que su nivel de confianza tuvo un impacto profesional en ellos, y 132 personas compartieron el impacto que tuvo en ellos en una pregunta abierta.
† De las 136 personas que informaron que no confiaban en los líderes (no demasiado, nada o nunca en el pasado), 133 indicaron que la falta de confianza les afectó y 117 indicaron que ese impacto fue positivo. Otras 14 personas que indicaron que confiaban “algo” en los líderes indicaron que la falta de confianza les afectó de manera negativa.
Los trabajadores de la salud describieron dos impactos clave de confiar en el liderazgo en respuestas abiertas: satisfacción profesional y trabajo de alta calidad ( Tabla 2 ).
Satisfacción profesional
Cuando los trabajadores de la salud confiaron en el liderazgo de su organización, más de la mitad (58,3 %) describieron estar muy satisfechos profesionalmente. Los aspectos de la satisfacción profesional entre los trabajadores de la salud que confiaron en el liderazgo incluyeron un fuerte compromiso de trabajar para la organización, experimentar impactos emocionales positivos y tener una fuerte creencia en la organización a la que pertenecen. Por ejemplo, los trabajadores de la salud describieron “continuar trabajando en lugar de jubilarse” y sentirse “parte de algo y valorado”. Un médico compartió: “Cuando confías en tu organización, puedes ejercer con confianza y hablar con orgullo del lugar donde trabajas”.
Trabajo de alta calidad
Casi la mitad (47,7 %) de quienes confiaban en el liderazgo de su organización describieron que participar en un trabajo de alta calidad era un impacto clave de confiar en el liderazgo. Los médicos describieron esto como brindar atención de alta calidad, y varios describieron sentirse orgullosos de ser parte de un equipo que brinda una excelente atención al paciente. Varios médicos informaron que confiar en el liderazgo significaba que podían «concentrarse en cuidar a los pacientes», en lugar de preocuparse por la política o lo que estaba sucediendo en otras partes de la organización.
Los trabajadores de la salud sintieron que podían plantear cuestiones difíciles y hacer preguntas con seguridad cuando confiaban en el liderazgo, lo que mejoraba la calidad de su trabajo. Un gerente explicó que confiar en el liderazgo «me ha abierto puertas a oportunidades, ya que me siento cómodo siendo completamente honesto con ellos y he podido presentar ideas». Algunos trabajadores de la salud en roles de liderazgo describieron cómo se volvieron líderes más efectivos cuando confiaron en los líderes de su organización porque «los líderes sirvieron como modelos a seguir».
Los trabajadores de la salud también describieron que se sentían más comprometidos con el trabajo como resultado de confiar en el liderazgo. Un miembro del equipo clínico compartió: “[Confiar en el liderazgo] me hizo querer trabajar más duro y esforzarme por ser mejor para la organización”, mientras que otros describieron que confiar en el liderazgo resultó en poner “un esfuerzo del 200%”, “hacer un esfuerzo adicional” y tener un “mayor deseo de aprender, participar y ayudar a liderar el cambio”.
Consecuencias de no confiar en el liderazgo
Cuando los trabajadores de la salud no confiaban en el liderazgo de su organización, los impactos que describieron fueron lo opuesto a la confianza: baja satisfacción profesional y menor calidad del trabajo.
Baja satisfacción profesional
Sin confianza en el liderazgo, la mayoría (74,1 %) de los trabajadores de la salud describieron un “mal ambiente de trabajo” y “no querer estar allí” ( Tabla 2 ). Casi un tercio (30,5 %) describió haber abandonado o intentado abandonar la organización. Por ejemplo, un científico de laboratorio médico compartió: “Estaba dañando mi salud física y mental, así que me fui y encontré un mejor trabajo hace unas semanas”. Los impactos emocionales negativos, como la ira, la frustración y la desilusión, fueron descriptos comúnmente, al igual que las interacciones desafiantes con los colegas.
Menor calidad del trabajo
Más de una cuarta parte (28,2%) de los encuestados que no confiaban en el liderazgo informaron que brindaban un trabajo de menor calidad. Casi una cuarta parte (22,9%) describieron que se desvinculaban del trabajo o que “abandonaban el trabajo en silencio”. “Nuestro trabajo se ha convertido en el mínimo indispensable para completar un día de trabajo”, escribió un miembro del equipo clínico. Otros describieron que no querían ofrecerse como voluntarios para nuevos proyectos ni compartir sus opiniones.
Cómo el liderazgo se gana la confianza de los trabajadores de la salud
Los trabajadores sanitarios que confiaban en el liderazgo describieron tres formas principales en las que sus líderes se ganaron su confianza: comunicarse de manera eficaz, tratar bien a los trabajadores sanitarios y priorizar la atención al paciente ( Tabla 3 ). Los trabajadores sanitarios que no confiaban en el liderazgo describieron los mismos tres factores como lo que se necesitaría para ganarse su confianza.
Tabla 3. Acciones clave de liderazgo que generan confianza en los trabajadores de la salud *
| Conductas clave para generar confianza en el liderazgo | Conductas de liderazgo que generaron confianza en los trabajadores de la salud (entre los trabajadores de la salud que confían, n = 215) (%) | Conductas de liderazgo que generarían confianza en los trabajadores de la salud (entre los trabajadores de la salud sin confianza; n = 124) (%) |
| Comunicarse eficazmente | 77,7 | 66,9 |
| Comunicación transparente, honesta y regular. | 46,5 | 41.9 |
| Solicite la opinión de los trabajadores de atención médica y sea receptivo. | 35.4 | 28.2 |
| Los líderes son accesibles. | 18.1 | 9.7 |
| Los líderes cumplen lo que dicen. | 12.1 | 8.9 |
| Tratar bien a los trabajadores sanitarios | 43.7 | 40.3 |
| Tratar a los trabajadores de atención médica con aprecio, respeto y amabilidad. | 28.8 | 31.5 |
| Ofrecer buen salario, beneficios y horarios de trabajo. | 11.2 | 16.1 |
| Brindar oportunidades de desarrollo profesional y movilidad ascendente. | 10.2 | 3.2 |
| Priorizar la atención al paciente | 27.9 | 24.2 |
| Centrarse en el cuidado del paciente (no en ganar dinero). | 20.9 | 13.7 |
| Invertir en personal e infraestructura adecuados. | 10.2 | 12.1 |
⁎De las 217 personas que confiaban en el liderazgo (mucho, algo o en el pasado), 215 compartieron las razones para confiar en una pregunta abierta. De las 136 que dijeron que no confiaban en el liderazgo (no demasiado, nada o en el pasado), 124 compartieron lo que haría falta para que el liderazgo se ganara su confianza.
Comunicarse eficazmente
La comunicación eficaz fue la acción que los trabajadores de la salud afirmaron con más frecuencia que les había ayudado a ganarse la confianza en el liderazgo de su organización. Más de tres cuartas partes de los participantes que confiaban en el liderazgo (77,7 %) describieron la comunicación eficaz de los líderes como una razón por la que confiaban en los líderes de su organización, y dos tercios de los que no confiaban en el liderazgo dijeron que una mejor comunicación les ayudaría a ganarse la confianza.
Los trabajadores de la salud describieron la comunicación transparente, honesta y regular de los líderes sobre la organización como elementos clave de una comunicación eficaz. Un gerente compartió cómo los líderes se comunicaban eficazmente con los trabajadores de la salud en toda su organización:
Recibo correos electrónicos semanales tanto del presidente de nuestra organización como del líder de mi división… En ellos se comentan nuestros avances, sus iniciativas y los eventos de la institución. Siempre les recuerdan a los empleados cosas efectivas como la amabilidad, la bienvenida, la comunicación, etc. Estos correos electrónicos me hacen sentir más conectado con mis líderes al leer siempre sus pensamientos y su aliento.
Muchos participantes destacaron la importancia de “decir la verdad”, incluido un miembro del equipo clínico que compartió: “Cuéntenos todo, la información nos hace sentir incluidos incluso si es para decir: ‘No sé’”. También se enfatizó que el liderazgo cumplió con lo que comunicó o “predicó con el ejemplo”, como se describió a menudo.
Otro componente clave de una comunicación eficaz fue que los líderes solicitaran y escucharan las perspectivas de los trabajadores sanitarios. Muchos trabajadores sanitarios destacaron que quienes están en la primera línea de la prestación de atención conocen la realidad de lo que está sucediendo en la organización y, por lo tanto, los líderes deben considerar las ideas de los trabajadores sanitarios al tomar decisiones. Una farmacéutica describió lo que generó su confianza: “Sentí que mis ideas para mejorar y mis inquietudes fueron escuchadas. Si una decisión iba en sentido contrario, se lo explicaban”.
De manera similar, los trabajadores de la salud a menudo enfatizaban la importancia de que los líderes estuvieran disponibles para las conversaciones, por ejemplo, brindando una “invitación abierta para que el personal se una a las reuniones de gestión matutinas” y no “escondiéndose en una sala administrativa”. Una enfermera describió al director ejecutivo de su organización que hacía rondas todos los días: “Realmente marcó una diferencia. Sentíamos que lo conocíamos y él nos conocía a nosotros”.
Tratar bien a los trabajadores sanitarios
Tratar bien a los trabajadores de la salud fue la segunda acción de liderazgo más común que los trabajadores de la salud informaron que generó confianza en ellos. Cuatro de cada diez (43,7 %) describieron que recibir un buen trato por parte de los líderes era una razón por la que confiaban en el liderazgo de su organización, y un porcentaje similar (40,3 %) de los que no confiaban en el liderazgo dijeron que recibir un buen trato por parte de los líderes generaría confianza.
El hecho de que los trabajadores de la salud sintieran que los líderes los trataban bien era el hecho de que los trataran con aprecio, respeto y amabilidad. Una médica describió que confiaba en los líderes de su organización porque “reconocen que cada persona tiene algo valioso que aportar a la organización y tratan al personal como personas importantes”. Otros destacaron la importancia de las “interacciones genuinas y las muestras de cariño”, “expresar elogios a los trabajadores” y “mostrar gratitud de muchas maneras diferentes: pequeños obsequios sorpresa, celebraciones y reconocimiento de los logros”.
Los trabajadores de la salud también se sintieron bien tratados por los directivos gracias a los buenos salarios, los beneficios y los horarios de trabajo. Esto fue enfatizado con mucha más frecuencia por los trabajadores de la salud que no eran médicos (Apéndice 2). Varios participantes de la encuesta destacaron la importancia de que la igualdad salarial y los beneficios sean los mismos para todos los trabajadores de la salud. También se destacó la importancia de brindar oportunidades de desarrollo profesional y permitir la movilidad ascendente para los trabajadores de la salud.
Priorizar la atención al paciente
La tercera acción clave que llevó a los trabajadores sanitarios a confiar en el liderazgo fue priorizar la atención al paciente, lo que fue mencionado por más de una cuarta parte (27,9 %) de los participantes de la encuesta que confiaban en el liderazgo. Los participantes consideraron que priorizar a los “pacientes por encima de las ganancias” era fundamental, y un trabajador sanitario describió que confiaba en los líderes de su organización porque “todas las decisiones se tomaron para mejorar la atención, no para impulsar su propio potencial de bonificación”. Los médicos fueron sustancialmente más propensos a destacar este subtema que otros trabajadores sanitarios (38,3 % frente al 12,1 % de otros miembros del equipo clínico y el 19,2 % de otros tipos de trabajadores sanitarios).
Los participantes destacaron que el compromiso de los líderes con la atención al paciente requiere inversión en personal e infraestructura. Se hizo hincapié repetidamente en la necesidad de contar con “cocientes seguros entre enfermeras y pacientes”, capacitar adecuadamente al personal e invertir en el equipo necesario.
Cómo el liderazgo hace perder la confianza de los trabajadores de la salud
Las prácticas clave que llevaron a los trabajadores de la salud a no confiar en los líderes fueron en gran medida las inversas de las que llevaron a la confianza ( Tabla 4 ), aunque hubo un factor adicional: el liderazgo demostró una falta de integridad al no ser honesto o al ser egoísta. Un miembro del equipo clínico compartió que el liderazgo debería «explicar y justificar su salario más alto mientras los trabajadores del hospital están luchando». Otro comentó: «La mayoría de las personas pueden ver a través de los mensajes corporativos cuando las acciones no coinciden con lo que se dice».
Tabla 4. Principales acciones de liderazgo que los trabajadores de la salud (HCW) denuncian como resultado de la pérdida de su confianza *
| Razones de la falta de confianza en el liderazgo | Porcentaje ( n = 132) | Citas ilustrativas |
| Mala comunicación | 59,9 | • Los líderes no comparten información sobre lo que está sucediendo o sucederá en el hospital. • No existe ningún medio a través del cual parezcan escuchar lo que vemos o necesitamos en las primeras líneas. |
| Trato deficiente a los trabajadores sanitarios | 43.9 | • Me tratan con falta de respeto y de manera discriminatoria. • Han añadido programas de bienestar, pérdida de peso, mindfulness, cocina saludable, pero nuestros equipos tienen tan poco personal que no pueden asistir, por lo que no tienen ningún valor para la mayoría de los empleados. |
| No priorizar la atención al paciente | 39.4 | • Han instituido bonificaciones por productividad que incentivan la sobrefacturación y la atención innecesaria. Han priorizado la facturación sobre todo lo demás. • No nos apoyan con los recursos y el personal que necesitamos. No escuchan nuestro pedido de ayuda. |
| Falta de integridad | 36.4 | • Despidieron al vicepresidente de mi departamento después de que planteara de manera profesional inquietudes persistentes sobre seguridad. • Presupuesto que otorga bonificaciones a los superiores todos los años mientras que los departamentos clínicos, como el de laboratorio, enfermería y limpieza, sufren una escasez crónica de personal. |
⁎De los 136 líderes que dijeron no confiar demasiado, en absoluto o nunca en el pasado, todos menos 4 compartieron razones para no confiar.
Discusión
Esta encuesta de colaboración colectiva destaca la importancia que tiene para los profesionales de la salud confiar en el liderazgo de su organización de atención médica. Los profesionales de la salud describieron, a menudo con pasión, que confiar en el liderazgo de su organización afectaba su confianza, empoderamiento y sensación de alegría. También describieron que se sentían motivados para trabajar más duro, brindar una mejor atención a los pacientes y sentirse orgullosos de su trabajo y de la organización en general cuando confiaban en el liderazgo. Por el contrario, cuando no confiaban en el liderazgo de su organización, a menudo compartían que se desvinculaban del trabajo; buscaban dejar sus trabajos; y experimentaban ira, estrés y otras emociones negativas.
Los resultados sugieren que es crucial para la calidad de la atención y el éxito de las organizaciones de prestación de servicios de salud que los líderes generen confianza en los trabajadores de la salud. Para lograrlo, se requiere una acción de liderazgo intencional. Un trabajador de la salud destacó: “Asegúrese de que los líderes comprendan que la confianza no es algo que se compra en un establecimiento. Son responsables de fomentar culturas que sean seguras y confiables”.
Los trabajadores de la salud compartieron tres formas clave en las que el liderazgo se había ganado su confianza.
En primer lugar, la comunicación eficaz, que según descubrimos hace que los trabajadores de la salud se sientan incluidos y conectados con su organización, en consonancia con los hallazgos anteriores. 8 , 9 , 19. , 20. , 21. , 22. , 23. , 24. , 25. La comunicación eficaz requiere compartir de forma transparente información con los trabajadores de la salud sobre los objetivos, las iniciativas y las normas de la organización. Los trabajadores de la salud agradecieron recibir correos electrónicos que proporcionaban actualizaciones sobre los cambios, comunicaciones semanales y mensuales del director ejecutivo y reuniones en el ayuntamiento. Para comunicarse de forma eficaz, los líderes también deben escuchar a los trabajadores de la salud, que tienen conocimientos y perspectivas organizativas únicas. Visitar periódicamente cada departamento, organizar reuniones periódicas de puertas abiertas, tener comités con miembros de los trabajadores de la salud y encuestar a los trabajadores de la salud sobre sus puntos de vista fueron enfoques bien recibidos.
La segunda forma clave en que los líderes pueden generar confianza con los trabajadores de la salud es tratarlos bien. En particular, esto requiere que los líderes demuestren amabilidad, respeto y aprecio en las interacciones con los trabajadores de la salud. 14. , 15. , 16. Los trabajadores de la salud de la muestra también informaron que recibir un buen trato por parte de los líderes incluía recibir un buen salario y de manera equitativa, flexibilidad en los horarios y oportunidades de desarrollo profesional.
La tercera forma en que los líderes pueden generar confianza con los trabajadores de la salud es demostrando un verdadero compromiso con la prestación de una atención al paciente de alta calidad, algo similar a lo que descubrieron Linzer y sus colegas sobre lo que genera la confianza de los trabajadores de la salud en su organización de atención médica. 14 , 15 Los trabajadores de la salud sintieron que los líderes mostraban este compromiso cuando su objetivo principal no era ganar dinero y cuando priorizaban la mejora de la calidad y alentaban a los trabajadores de la salud a hablar sobre los incidentes de seguridad. Además, los trabajadores de la salud destacaron que proporcionar personal adecuado para que no estuvieran sobrecargados de trabajo y abrumados, así como proporcionar el equipo y la tecnología necesarios, eran formas en que los líderes demostraban que estaban priorizando la atención al paciente.
Fortalezas y limitaciones
Este estudio es uno de los primeros en explorar el impacto profesional de la confianza de los trabajadores de la salud en el liderazgo de las organizaciones de atención médica, y el primero que conocemos que explora las razones por las que los trabajadores de la salud confían o no en su liderazgo. Permitió a los trabajadores de la salud compartir sus perspectivas en sus propias palabras e identificó las razones clave por las que confiaban en el liderazgo de la atención médica. Los resultados sugieren estrategias prácticas que los líderes pueden usar para generar confianza. Escuchamos repetidamente a los trabajadores de la salud describir conexiones poderosas entre sus sentimientos de confianza y sus experiencias en el trabajo, pero se deben realizar investigaciones adicionales para evaluar las relaciones causales entre estos constructos.
El enfoque de colaboración colectiva que utilizamos se está volviendo cada vez más común para explorar preguntas abiertas. 26 , 27 Un beneficio de las encuestas de colaboración colectiva es que el anonimato permite a los encuestados compartir emociones negativas con mayor libertad, pero la desventaja es que las respuestas a las preguntas abiertas tienden a ser más breves en comparación con las entrevistas cualitativas. 28
La principal limitación de este estudio colaborativo es que no utilizó una muestra aleatoria de trabajadores sanitarios. Las enfermeras, por ejemplo, estaban subrepresentadas sustancialmente en nuestra muestra, mientras que las mujeres estaban sobrerrepresentadas. Aunque los temas clave que identificamos son consistentes con investigaciones anteriores relacionadas sobre la confianza y el bienestar de los trabajadores sanitarios, 8,9,19–25 las investigaciones futuras deberían confirmar los hallazgos con una muestra más representativa. También es necesaria una muestra más grande para examinar las diferencias en la confianza, el impacto de la confianza y lo que genera confianza en los distintos tipos de trabajadores sanitarios y las características demográficas. Además, se debería recopilar información más detallada sobre el tipo de trabajadores sanitarios en estudios futuros.
Conclusión
En esta era pospandémica, cuando los tres principales desafíos para los líderes de las organizaciones de atención médica se han descrito como «fuerza laboral, fuerza laboral y fuerza laboral», 24 los hallazgos de este estudio sugieren que las organizaciones de atención médica se beneficiarían si sus líderes hicieran un esfuerzo adicional para ganarse la confianza de los trabajadores de la salud. Cuando los trabajadores de la salud confían en el liderazgo de su organización, informan un trabajo de mayor calidad y satisfacción laboral, lo último de lo cual es consistente con el impacto de confiar en el liderazgo en otras profesiones, incluso entre los maestros y los empleados federales. 29. , 30. , 31. Este estudio sugiere estrategias prometedoras para que los líderes construyan y retengan la confianza de los trabajadores de la salud: comunicarse de manera eficaz, tratar bien a todos los trabajadores de la salud y priorizar la atención al paciente. No adoptar estas estrategias puede resultar en una alta rotación de trabajadores de la salud, su desvinculación del trabajo y una cultura negativa entre los trabajadores de la salud.
