El Futuro del Servicio Público: Innovación y Liderazgo

Lorraine Johnston John Fenwick

Introducción

El trabajo de servicio público, como dice Martin (2015 ) afirma que es un fenómeno global. El servicio público es una preocupación para los gobiernos nacionales e internacionales comprometidos con la lucha contra el cambio climático y con el logro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (Naciones Unidas,2022 ;2023 ). En conjunto, el desafío de contratar y retener un servicio público adecuado a sus necesidades, como afirma la Organización Mundial de la Salud (OMS), consiste en encontrar soluciones para problemas públicos cada vez más complejos. Esta declaración surge a raíz de la pandemia mundial sin precedentes de Covid 19 y las posteriores repercusiones públicas, que provocaron una conmoción en toda la humanidad. Junto a esto, surgen incertidumbres sobre la formulación de políticas a corto plazo que están resultando perjudiciales para el desempeño del servicio público. Para responder a estas disputas, debemos redistribuir la prosperidad y alejarnos de los modos tradicionales obsoletos de enfoques jerárquicos y de arriba hacia abajo para repensar la prestación de servicios públicos a través de la innovación, el diseño y la tecnología para motivar el cambio.

En el Reino Unido, el volátil panorama de los servicios públicos se extiende a actitudes públicas adversas respecto de la desigualdad y a muchas críticas y desconfianza hacia los políticos y los líderes públicos, junto con la «fatiga» del Brexit. La sostenida falta de inversión financiera en los gobiernos locales continúa debilitando la supervivencia de los servicios públicos y, en algunos casos, ha llevado a un mayor riesgo y a una quiebra efectiva a través de una declaración de la Sección 114 (Butler,2023 ). Estos desafíos exponen las limitaciones del servicio público y su impotencia para responder a la actual crisis del alto costo de la vida. La creciente inseguridad mundial y la profunda insatisfacción pública, la injusticia y la desigualdad revelan una pérdida de confianza pública en el servicio público. De manera similar, el aumento del abuso verbal, la intimidación, la agresión física y la violencia grave dirigida a los trabajadores del servicio público amenazan los sistemas democráticos de gobernanza. Es en este contexto que surgen preguntas sobre la idoneidad, el propósito, la legitimidad, la autoridad y el control de los servicios públicos.

Investigación realizada en 2021 por la Sociedad de Directores Ejecutivos y Gerentes Superiores de Autoridades Locales (2021 ) ilustra que la escasez de mano de obra, la baja moral y los bajos niveles de habilidades son obstáculos para la contratación de trabajadores del servicio público. Winchester (2022 ) identifica un «círculo vicioso» en el que los trabajadores del servicio público han abandonado el servicio público en busca de condiciones de trabajo más justas, igualdad salarial y un equilibrio más equitativo entre el trabajo y la vida personal. Por ejemplo, un informe reciente de la Oficina de Estadísticas Nacionales/TUC sugiere que 2,2 millones de trabajadores del servicio público están «pensando seriamente en dejar sus trabajos», mientras que el 38% se ha alejado de la profesión citando salarios más bajos, cargas de trabajo pesadas, salarios desiguales, un equilibrio deficiente entre el trabajo y la vida personal que genera estrés e insatisfacción general (TUC,2024 ). Cazar (2023 ) considera que ésta es la ‘gran renuncia’.

¿Por qué innovar en el servicio público?

Utilizamos el término «innovación en el servicio público» para demostrar la urgencia de una innovación acelerada para hacer realidad la necesidad de que el servicio público vaya más allá de los sistemas actuales de estilos centralizados y jerárquicos de administración pública para abordar los complejos desafíos del sigloXXI . La innovación en el servicio público ofrece al servicio público un cambio paradigmático que lo aleja de las «viejas» estructuras burocráticas; una «nueva gestión pública» (Dunleavy & Hood, 2000).1994 ) y ‘nueva gobernanza pública’ (Osborne,2006 ). Para inspirar un servicio público adecuado a su propósito que exija una mejor rendición de cuentas y obligue a los poderes a rendir cuentas, los responsables de las políticas deben comprometerse con los principios de innovación del servicio público para inspirar y movilizar a una diversidad de comunidades, sociedad civil, gobierno local y empresas para que participen en el diseño de los servicios públicos desde el principio. Este enfoque renovado en la innovación del servicio público valora la capacidad de respuesta para satisfacer las diversas necesidades de la comunidad. Como lo expresó el Comité de Servicios Públicos de la Cámara de los Lores (2022 ) reveló que la idoneidad del servicio público es fundamental para que un gobierno funcione bien. Además, diseñar una estrategia de servicio público innovadora es, según la Comisión Europea, «el proceso de generar nuevas ideas e implementarlas para crear valor para la sociedad, o como algo que funcione» (CE,2013 , p. 11). Para satisfacer las demandas de un servicio público de alta calidad bajo la presión de recursos limitados también es necesario evaluar las expectativas de los usuarios públicos. Para diseñar servicios públicos innovadores, como Denhardt y Denhardt (2015 ) ilustran, transforman el servicio público en una realidad al considerar varios componentes críticos, entre ellos:

• “Generar confianza” para “servir a los ciudadanos, no a los clientes”.
• “Buscar el interés público”.
• ‘Valorar la ciudadanía y el servicio público por encima del emprendimiento’.
• “Piensa estratégicamente, actúa democráticamente”.
• “Reconozca que la rendición de cuentas no es sencilla”.
• ‘Servir’ en lugar de ‘dirigir’.
• “Valora a las personas, no sólo la productividad”.

Investigación de Martin (2015 ) en América Latina destaca los beneficios positivos más amplios de fomentar la innovación mediante el empoderamiento de las culturas y la participación de los ciudadanos y las comunidades para que tomen decisiones individuales sobre los desarrollos futuros. Este es también un objetivo de las «sociedades inclusivas» (Naciones Unidas,2022 ;2023 ). En nuestra propia investigación, un líder de una autoridad local nos dijo en 2022 que permitir la integridad en las fuerzas de trabajo del servicio público puede inspirar cambios: «Quiero lo mejor para la gente de [la ciudad] y, francamente, si me rodeo de muy buenas personas, solo puede ser algo bueno. Y ese es mi sentido de liderazgo: mi gabinete está capacitado para liderar».

Los significados de la innovación en el servicio público se basan en la adopción de un enfoque nuevo junto con la participación activa de las comunidades locales en el diseño y la creación conjuntos de conocimientos. Al mismo tiempo, la innovación en el servicio público busca mejorar las colaboraciones entre las partes interesadas. Las formas contemporáneas de innovación en el servicio público se enmarcan a través de caracterizaciones de innovación más allá de los límites institucionales verticales y horizontales para reforzar y acelerar cinco resultados enumerados en la Estrategia Industrial del Reino Unido ( https://assets.publishing.service.gov.uk/media/5a75559fe5274a3cb28699b5/uk-industrial-strategy-international-brochure-single-pages.pdf ), que propone la necesidad de:

• Ideas para convertirnos en la economía más innovadora del mundo.
• Gente: buenos empleos y mayor poder adquisitivo para todos.
• Infraestructura: una importante mejora de la infraestructura del Reino Unido.
• Entorno empresarial: el mejor lugar para iniciar y hacer crecer un negocio.
• Lugares—comunidades prósperas.

Estos debates en curso buscan aprovechar el poder de la innovación para abordar los grandes desafíos del servicio público, pero también proporcionar un papel estratégico a los gobiernos locales en la planificación de los servicios públicos.

Además, la innovación en el servicio público está reconocida en Beveridge (1942 ) «cinco gigantes» para eliminar la ociosidad, la ignorancia, la enfermedad, la miseria y la necesidad. De manera similar, la innovación en el servicio público está arraigada en los Principios Nolan del «bien público», que incluyen el altruismo, la integridad, la objetividad, la responsabilidad, la apertura, la honestidad y el liderazgo (Good Governance Institute,Citación2020 ; Cámara de los Comunes,Citación2022 ); y la formación en ética en la educación para fomentar el desarrollo moral y la ciudadanía responsable y solidaria (Comité de Normas en la Vida Pública,Citación2014 ).

Estas sociedades basadas en principios son la esencia de un servicio público adecuado, responsable y significativo, comprometido con la «buena gobernanza» (ibid.).

La buena gobernanza es sinónimo de modelos de «liderazgo basado en valores» de gobernanza ética y culturas que salvaguardan la autoridad y el propósito de un servicio público «inclusivo» para trabajar para todos (Good Governance Institute,2020 ). La contratación de un modelo de liderazgo basado en valores puede motivar a las fuerzas de trabajo del servicio público hacia «una visión de futuro que sea flexible y satisfactoria para una amplia gama de empleados públicos, de modo que pueda atraer, retener y desarrollar talento que pueda dirigir la nueva tecnología y la innovación a áreas de necesidad pública apremiante y responder rápidamente a circunstancias globales que cambian rápidamente» para promover un trabajo significativo en el servicio público (OCDE,2021 ). Martín (2015 ) recomienda un modelo de liderazgo resiliente a los valores que ofrezca formas más innovadoras de planificar el riesgo. Este estilo de liderazgo exige trabajar más de cerca con los ciudadanos para desarrollar habilidades de planificación resilientes al medio ambiente mediante el crecimiento del talento local. Es importante destacar que, para las instituciones de servicio público, el liderazgo resiliente a los valores ofrece un mayor cumplimiento de los planes de preparación para emergencias para mitigar la destrucción climática natural. Alinear un liderazgo resiliente a los valores con estrategias de infraestructura de contratación y retención de servicios públicos inclusivas puede aprovechar las habilidades de liderazgo de talentos subexplotadas. Este enfoque llevó al Foro Económico Mundial (2023 ) para publicar un informe titulado « Dar prioridad a las habilidades: un marco de acción» . Desde esta perspectiva, identificar las habilidades necesarias para fomentar fuerzas de trabajo inclusivas y diversas que impulsen la productividad, el crecimiento y la resiliencia (ibid.). En esencia, este enfoque requiere repensar los modelos actuales de planificación estratégica, cambiando las decisiones de «a quién conoces» a «qué sabes» para adoptar un modelo de gestión del talento que priorice las habilidades y que apunte al aprendizaje a través de una mayor interacción con los proveedores de educación superior (ibid.). Estos modelos basados ​​en la práctica desarrollan competencias, aprendiendo a través de la adquisición de nuevas habilidades para avanzar en la innovación. Los modelos basados ​​en las habilidades y en la práctica impulsan las capacidades del servicio público hacia la valoración del talento colectivo sobre el individual. Martin (2015 ) sostiene que un «liderazgo resiliente a los valores» puede aunar la positividad de un «espíritu de inclusión». De manera similar, la integración de un enfoque de sistemas «total» amplía los beneficios para el servicio público, incluido el acceso a un grupo más amplio de talentos.

La innovación en el servicio público, como señalan los analistas de mercado Fox y Fox (2023 ) propone, adopta «un enfoque de sistemas completos que se basa en las fortalezas para promover los servicios relacionales». Esta visión radical del servicio público es una oportunidad para repensar cómo «arreglar» el servicio público. Aquí, se aplica una metodología basada en las fortalezas para clasificar las brechas en el conocimiento y potenciar la autorreflexión dirigida por los humanos. Los méritos de adoptar un modelo de resolución de problemas basado en las fortalezas en las infraestructuras del lugar de trabajo del servicio público inspiran la confianza en sí mismos de los empleados necesaria para la cohesión comunitaria. Esto también significa promover objetivos de finanzas sostenibles que requieren una buena toma de decisiones de gobernanza para avanzar en acuerdos verdes innovadores y economías resilientes como un componente necesario de los servicios públicos inclusivos en la recuperación (CE,2020 ). Los beneficios combinados de la resolución de problemas basada en las fortalezas se demuestran al impulsar la comunicación y la asociación con los gobiernos locales. Como lo indica la cita a continuación de un líder local que entrevistamos, centrarse en un enfoque de servicio público basado en resultados puede facilitar la singularidad colectiva de un lugar local:

Lo que hacemos aquí está totalmente centrado en mejorar la ciudad y esto está consagrado en nuestra visión y en nuestros valores públicos. Se trata de la capacidad de demostrar que cada decisión que tomamos [en la autoridad local] está claramente vinculada a un resultado o un producto para los residentes de la ciudad y eso incluye a los residentes de empresas tanto como a los residentes de grupos comunitarios .

Ejemplos de innovación en el servicio público

Diseñar un servicio público que sea adecuado para su propósito también significa abordar la falta de inversión en habilidades en el lugar de trabajo para revertir la alta rotación y la escasez de personal en los servicios públicos. Ejemplos recientes muestran el impacto en servicios como el Servicio Nacional de Salud, la educación, el gobierno local, la atención social para adultos y el Servicio Penitenciario (Comité de Servicios Públicos de la Cámara de los Lores,2022 , pág. 7). De manera similar, eliminar las barreras estructurales del servicio público que limitan e inhiben a los trabajadores del servicio público para innovar impacta en sentimientos de impotencia que bloquean la creatividad. La alineación de la innovación del servicio público significa colocar a las personas en el centro de un compromiso más fuerte para invertir en habilidades de servicio público de mayor nivel y aumentar los salarios competitivos. Implementar un trabajo flexible e híbrido para garantizar que los trabajadores del servicio público respondan y satisfagan las necesidades cambiantes de las diversas comunidades locales y la demanda de los usuarios. Inculcar estos valores ha comenzado a aumentar la competencia por el talento y, además, invertir en culturas institucionales integradas que fomenten un sentido de conectividad y pertenencia. Los beneficios de los modelos integrados promueven culturas basadas en la confianza y el valor que pueden equipar a las fuerzas laborales con habilidades «receptivas», «sostenibles» y «flexibles» para incentivar carreras de servicio público basadas en recompensas. Estudios comparativos en los EE. UU., Canadá y Singapur muestran que los gobiernos de todo el mundo se enfrentan a una «guerra por el talento» (Hunt,2023 , pág. 1).

Las conceptualizaciones de modelos de innovación del servicio público han comenzado a filtrarse a través del servicio público que adopta características de diversidad, equidad e inclusión (CPI,2024 ). Los puntos de vista sugieren que estos aspectos pueden facilitar que las instituciones de gobernanza pública y democracia ‘reimaginen’ el servicio público (CPI,2024 ). Un ejemplo de reimaginación del gobierno del Centro para el Impacto Público sugiere « un compromiso de centrar las voces de la comunidad históricamente subrepresentadas en todo el trabajo que hacemos» (CPI,2024 ). Además, sugieren que esto se puede lograr mediante la combinación de ecosistemas de aprendizaje en acción y de construcción de sentido. En primer lugar, la construcción de sentido es un medio para «crear un espacio para escuchar y explorar el significado más allá de los límites habituales» (Brown,2021 ). En nuestros estudios anteriores sobre una nueva empresa pública y un lugar local, proponemos la remunicipalización como un medio para lograr beneficios colaborativos mediante la construcción del empoderamiento de la comunidad con los gobiernos locales «recuperando el control» (Fenwick y Johnston,2020a ). Esta no es una transición fácil, ya que el servicio público sufre recortes financieros implacables. En segundo lugar, Hunt (2023 ) basándose en entusiastas del «aprendizaje en acción» como Revans (1980 ) propone un conjunto de herramientas para resolver problemas del mundo real. Hunt (2023 ) expresa el aprendizaje en acción en términos de ‘una mentalidad experimental e iterativa que acepta el fracaso y reconoce oportunidades para adaptarse’ (véase también Brown,2021 ). Los estudios de casos experimentales realizados por la Agencia Nacional Finlandesa de Educación en colaboración con el Centro de Impacto Público proponen el aprendizaje en acción como una «metaestrategia» práctica para «permitir que los actores locales se desempeñen mejor». Estos estudios reconocen que los «sistemas de aprendizaje humano» son un sustituto de las formas de gestión pública centralizadas y de arriba hacia abajo. La teoría de los sistemas de aprendizaje humano también propone la co-creación de conocimiento mediante la participación de una diversidad de participantes para la resolución de problemas complejos de servicios públicos. En relación con esto, la participación en un «diálogo entre múltiples partes interesadas» para promover la capacidad de aprendizaje y reaprendizaje permanentes para promover la renovación del servicio público y explorar ideas audaces (ibid.).

El lado humano del servicio público

Es necesario reinvertir en el lado humano del servicio público para mejorar las habilidades de la fuerza laboral y promover la innovación con el fin de revitalizar y renovar las estrategias de contratación y retención del servicio público.

Como se mencionó anteriormente, un enfoque centrado en el ser humano para el servicio público reconoce la importancia de la buena gobernanza y las necesidades de los gerentes públicos para lograr soluciones mediante la participación de la población local en el diseño de los servicios públicos. La teoría de la gestión pública enfatiza que aumentar el desempeño de las instituciones de servicio público puede servir mejor a las comunidades locales. Invertir en habilidades de liderazgo en el servicio público a través del «poder blando», como lo expresó Sandford (2018 ) reconoce, puede permitir a los alcaldes elegidos directamente demostrar legitimidad democrática e influencia más allá de los límites de las estructuras organizacionales si quieren afirmar autoridad y responsabilidad legales. Adquirir una combinación de habilidades blandas y duras puede mejorar la productividad y aumentar la capacidad de liderazgo (Ibid.). Las habilidades blandas se caracterizan por rasgos de personalidad. Las habilidades duras se alinean con entornos rígidos y basados ​​en tareas de alta presión y se caracterizan por estilos de liderazgo autocráticos y transaccionales (Ibid.). Estas habilidades se adquieren a través de la educación superior. A diferencia de las habilidades duras en el lugar de trabajo, las habilidades blandas se asocian con la tutoría, el entrenamiento y la capacitación en el trabajo. Las habilidades blandas se desarrollan a través de la comunicación, el trabajo en equipo, el pensamiento crítico, la resolución de problemas y la gestión del tiempo (Ibid.). Además, las habilidades blandas se caracterizan por estilos de liderazgo transformacionales, democráticos y auténticos que mejoran las estrategias de investigación y desarrollo del servicio público que vuelven a capacitar a los trabajadores (Ibid.). La reasignación del talento más cerca de las comunidades locales y las áreas que necesitan desarrollo subraya la mejora del servicio público para captar grupos desfavorecidos y de difícil acceso.

La inversión en habilidades interpersonales «blandas» para promover un servicio público más sostenible y receptivo puede abrir canales de comunicación, mientras que las oportunidades basadas en el lugar apuntan a promover el servicio público por diseño. Estas estrategias involucran a las partes interesadas en la resolución de problemas basada en datos para agilizar los sistemas de toma de decisiones.

La previsión de riesgos e incertidumbre a través de estrategias de respuesta rápida y planificación de la preparación puede proporcionar una manera de afrontar desafíos complejos de servicio público a futuro. En nuestra investigación original con las autoridades combinadas en Inglaterra (Fenwick y Johnston,2020b ), encontramos evidencia de que los alcaldes metropolitanos utilizan «habilidades blandas» para estimular la participación ciudadana y la asociación para asegurar acuerdos de financiamiento para el crecimiento verde. Estas tácticas son un mecanismo para promover culturas inclusivas e inspirar soluciones audaces e innovadoras para diversas prácticas de servicio público. Estas habilidades blandas de liderazgo «audaces» y más audaces estimulan nuevos caminos hacia las infraestructuras verdes.

Para modificar las actitudes hacia el servicio público, Luthans et al. (2014 , p. 191) proponen inspirar positividad y una actitud de «se puede hacer» mediante el aprovechamiento de «culturas de positividad». Para mejorar la resolución de problemas y crear interacciones más positivas, generan una tipología de capitales de cuatro etapas que incluye psicológico, económico, humano y social, y flexibilidad y adaptabilidad (ibid.).

Al observar cada activo por separado, sus hallazgos revelan que

1. el capital psicológico ajusta las creencias a través de actitudes, comportamiento y desempeño progresivos para recuperar «la esperanza, la resiliencia de la eficacia y el optimismo».
2. El capital económico mejora el pensamiento espiritual, crítico y analítico de «lo que tienes».
3. El capital humano para avanzar en «lo que sabes».
4. Finalmente, el capital social va más allá de «a quién conoces» (ibid.).

Por lo tanto, las culturas de positividad inculcan felicidad y bienestar en las estrategias laborales para desafiar las culturas laborales más perjudiciales de alta rotación que fomentan el sesgo y obstaculizan la productividad. De manera similar, las culturas de positividad crean espacios seguros para el aprendizaje y desaprendizaje individual para descartar viejos patrones de comportamiento. Esta perspectiva favorece el lado humano del servicio público mediante la reforma del valor propio, la autoconciencia, la automotivación, el autooptimismo y la autoorientación. Estos valores se alinean con las fuerzas internas y externas en pugna del riesgo y la incertidumbre. Desarrollos como los que proponen Park y Shapira (2017 ) articulan, se encuentran en la combinación de nuevas formas de toma de decisiones que son fundamentales para racionalizar el riesgo. Los autores distinguen entre «riesgo», que según ellos «es la situación en la que los resultados de la decisión y sus probabilidades de ocurrencia son conocidos por el tomador de decisiones» e «incertidumbre», que según ellos «es la situación en la que dicha información no está disponible para el tomador de decisiones» (ibid.).

La revolución del servicio público a través de la tecnología basada en datos

Para acelerar la velocidad de cualquier revolución de los servicios públicos, una fuerza laboral preparada para el futuro con rostro humano significa aprovechar las oportunidades mediante el aprovechamiento de la tecnología y las plataformas de inteligencia artificial que benefician a los ciudadanos y garantizar servicios más rentables. La habilitación de nuevas inversiones tecnológicas basadas en datos puede impulsar la conectividad de los trabajadores y mejorar las nuevas formas de trabajo. Esto requiere una mayor transparencia, eficiencia y accesibilidad para demostrar la preparación para el servicio público. Estas plataformas de comunicación pueden agilizar los flujos de trabajo, mejorar las habilidades de alfabetización informática y facilitar el intercambio de conocimientos mediante la adopción de software informático basado en la nube. Las habilidades tecnológicas también pueden mejorar los servicios públicos centrados en el ser humano. A pesar de esto, la llamada economía «gig» no ha logrado abordar las brechas crecientes en las habilidades técnicas. Los estudios comparativos muestran que la inversión en industrias creativas e intensivas en conocimiento puede prosperar en la economía gig. Petrigilier et al.2018 ), escribiendo para la Harvard Business Review, concluyó que «el éxito en el trabajo temporal se logra con un equilibrio entre viabilidad y vitalidad». Sus observaciones también ilustran que la inaccesibilidad es una preocupación de los trabajadores del servicio público. Estas preocupaciones exigen que las instituciones públicas faciliten servicios de bienestar conectando a los trabajadores en cuatro aspectos clave, entre ellos:

• Lugar, rutinas, propósito y personas. Lugar, en forma de espacios de trabajo idiosincrásicos y dedicados, que permiten un fácil acceso a las herramientas de los oficios de sus propietarios;
• Rutinas que agilizan el flujo de trabajo e incorporan el cuidado personal;
• Un puente entre los intereses y motivaciones personales y una necesidad en el mundo;
• Personas a las que recurren en busca de seguridad y aliento (ibíd.).

Petrigilier y otros.2018 ) ilustran la conexión de los trabajadores independientes para sostener la productividad del servicio público y las medidas de gestión del desempeño. Esto, sostienen, puede contrarrestar la ansiedad y generar mayores beneficios que mejoren la creatividad y el crecimiento. Asimismo, la subcontratación de trabajadores puede aumentar la productividad. Además, advierten que la transferencia de servicios públicos a servicios privados corre el riesgo de perder conocimientos y habilidades de gestión pública, lo que debilita la responsabilidad centrada en el ser humano por el servicio público. Más prometedora es la co-creación de conocimientos que puede dispersar el riesgo, mientras que la subcontratación puede desencadenar contratos de servicio público precarios que conducen a la inseguridad laboral.

Observaciones finales

Este nuevo artículo sobre desarrollo contribuye a los debates sobre la innovación en el servicio público al considerar cómo contratar y retener un servicio público adecuado para su propósito mientras opera en un contexto complejo, incierto y volátil VUCA. Años de inversión insuficiente en habilidades y talentos del servicio público resaltan la necesidad de realizar una transición desde una fuerza laboral obsoleta, burocrática y basada en reglas a una fuerza laboral basada en valores.

Estas «culturas de positividad», como lo describe la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (2021 ) sugieren que son una oportunidad para reclutar líderes y personal calificado. Se trata de un intento de superar las estrategias de contratación de «talla única» para fomentar la igualdad, la diversidad y la inclusión en los servicios públicos. Estas estrategias reconocen que los enfoques centrados en el ser humano son la base del diseño conjunto de los servicios públicos. Estas estrategias promueven un trabajo más significativo y con un propósito en el que los empleados trabajan de forma autónoma y se confía en que logren resultados (OCDE, 2021).2021 ). Los estilos de gestión de servicios públicos basados ​​en competencias pueden evaluar las brechas de habilidades y alinearse con los planes de sucesión para promover el cambio cultural. Sin embargo, existen posibles desventajas de la autonomía en términos de «inestabilidad laboral, intensificación del trabajo, estilos de vida adictos al trabajo… a través de la proliferación de objetivos a corto plazo y auditorías» (Legge,2007 , pág. 131).

Para el éxito futuro de un servicio público adecuado es fundamental promover estrategias de contratación inclusivas que inviertan en los trabajadores y les proporcionen habilidades transferibles, flexibles y adaptables. Se necesita más investigación para reconocer el estado actual del liderazgo basado en valores del servicio público en la capacitación de la fuerza laboral del servicio público. En el Reino Unido, un libro blanco de la Cámara de los Lores de 2022 prioriza los servicios públicos altamente integrados como necesarios para abordar «el envejecimiento de la población, los servicios para los jóvenes y las crecientes necesidades de salud y atención a los adultos». Se requiere innovación en el servicio público para adaptar las mentalidades existentes mediante la realización de modelos de planificación estratégica deliberada para garantizar que la prestación de servicios públicos esté más plenamente integrada. Asimismo, es necesario el compromiso con las comunidades locales para garantizar que los conocimientos locales se integren en el diseño, la planificación de la fuerza laboral y la prestación de servicios públicos (Bason,2018 ). Esto significa brindar oportunidades significativas para que los usuarios del servicio público compartan sus experiencias vividas en los marcos de toma de decisiones que los afectan como usuarios clave de un servicio público.

Los responsables de las políticas deberían preocuparse más por implementar estrategias más amplias de asesoramiento y salud emocional para el bienestar que protejan mejor a los empleados del servicio público afectados por riesgos. Por ejemplo, hay lecciones que aprender del caso de la Oficina de Correos del Reino Unido, que es un importante servicio público, a pesar de su privatización, y ofrece un enfoque comunitario vinculado al transporte público y los servicios minoristas locales, especialmente en las zonas rurales del país. La condena injusta de cientos de empleados de la Oficina de Correos mediante el funcionamiento de un sistema de software defectuoso llamado «Horizon» (suministrado por socios privados Fujitsu) condujo a encarcelamientos injustos, pérdidas financieras, vergüenza pública, pérdida de salud física y mental y de medios de vida y, lamentablemente, casos de suicidio, ya que el problema del software no se reconoció adecuadamente ni se tomó ninguna medida al respecto. En este caso, los funcionarios públicos no recibieron apoyo ni se les creyó. Esto plantea importantes preocupaciones para la contratación de servicios públicos en el futuro. Además, ilustra la necesidad de mejorar la comunicación con los trabajadores y los mecanismos de retroalimentación para expresar sus preocupaciones.

Por último, la contratación y la retención en el servicio público se han caracterizado durante mucho tiempo por las brechas de género y de remuneración. Junto a esto, existen tensiones que vinculan el «cuidado» (bienestar) y el «control» (rendimiento y rendición de cuentas) (Legge,2005 ). Para reflejar estas funciones cambiantes del servicio público, el CIPD (2024) señala que en 1931 el Instituto de Bienestar Industrial cambió su nombre a Instituto de Gestión Laboral. Este cambio del cuidado al control ilustra la necesidad de preparación institucional, pero también incita a cierta cautela al hablar de un reclutamiento efectivo en la actualidad. También señala algunos problemas con el tema de esta revista sobre el reclutamiento «adecuado para el propósito»: ¿cuál propósito? ¿el propósito de quién?