Equipos de Salud: Claves para el Alto Rendimiento

Equipos de salud interrelacionados por objetivos institucionales. Microsistemas de salud

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD. 17 de Febrero 2025

Sobre los equipos:

Es una palabra que está muy presente en el lenguaje, hay muchos equipos que son simplemente grupos, los grupos pueden convertirse en equipos, no todos los agrupamientos dentro del hospital deben ser equipos. Lo usamos para referirnos a un conjunto de personas que trabajan en un mismo centro de costos, pero pueden hacer o ejecutar cosas muy diferentes que no tienen relación. Katzenbach tiene una definición clásica de equipo que incluye la idea que sus componentes “se consideran mutuamente responsables” quienes gestionamos hospitales desearíamos escuchar eso, pero es infrecuente, siempre tiene alguien la culpa, y si es del colectivo más débil mejor. Muy pocos equipos se sienten tan responsables de la tarea que tienen que se complementan totalmente entre sí, y lo que es más difícil que cuando lo hacen no se nota. En algunos servicios del hospital que dirijo me pasa, en rigor con los años cada vez más, por los liderazgos, por la continuidad, por la forma de contratarlos, por como se los apoya y como se los hace crecer, la seguridad psicológica que tienen y fundamentalmente la confianza.

Los elementos que constituyen un equipo son:

Un grupo de personas, de diferentes disciplinas pero

Con un objetivo común, que cuando evolucionan se convierte en un propósito.

Tarea que no puede ni debe acometerse individualmente.

Que la fortaleza en la tarea es la complementariedad.

Esa interacción puede o debe estar sistematizada.

No debe basarse en la improvisación sino en las reglas de la buena práctica, de la calidad y la seguridad de los pacientes

El equipo también son personas que tienen que hacer algo juntos, lo que constituye al equipo no es algo que se hace, sino la necesidad de tener que hacerlo juntos, más que corresponde hacerlo juntos, especialmente en áreas con el quirófano, las unidades de reanimación y de terapia intensiva.

Transformarse en un equipo significa identificar una tarea y una forma de hacer las cosas, la composición del equipo, la distribución de los roles, las disciplinas, las competencias, la importancia de las cosas que hacemos juntos, no la podríamos hacer por separado. Conocer cual es la naturaleza a través de la cual la interdisciplina permite realizar la atención de los pacientes y la gestión clínica. Somos un grupo de personas que para realizar una tarea requiere de la articulación de nuestros trabajos, todos son importantes, no los médicos, no los del cirujano, sino todos, y cada uno agregando un plus, una diferencia, un compromiso. Tenemos que pensar siempre que nos resta hacer para mejorar. Siempre existen alternativas para mejorar, una vez asentadas las tareas. También debemos reflexionar cuando obtenemos los resultados que es lo que contribuyó más, y si no, las cosas ocurrirán sin saber como lo hemos logrado. Si sabemos que fue lo que aportó más al cumplimiento del objetivo lo reproduciremos y lo podríamos escalar a otros equipos, mediante el benchmarking y la capacitación.

Cuando analizamos los equipos de alto rendimiento es posible identificar o resaltar un conjunto de cualidades, que se fueron dando desde la elección y la predisposición y el aporte de cada uno de los integrantes,

• la primera cuestión que destaca a un equipo de alto rendimiento es que obtienen un rendimiento excepcional, mucho más allá del esperado, hay que dimensionarlo, y mantenerlo, es más que la suma de las capacidades individuales, y se da en las felicitaciones, pero más que ello, en la adherencia a los tratamientos y a las pautas de alarma, al cumplimiento, a la continuidad de la atención en el tiempo, y el éxito organizacional, cuando un servicio se destaca.
• Otra característica es que las personas que lo componen sienten un compromiso intenso. Esto se mide en situaciones complejas, porque estamos cansados de lo declamatorio, de lo que se dice y luego cuando llega el momento se responde a cuestiones egoístas o a exigencia de asociaciones o de sindicatos, y se deja de lado la organización.
• Se crea un ambiente de trabajo positivo, que, a pesar de la exigencia por la productividad, por la cantidad de pacientes se disfruta, correspondiendo por los que dirigimos el reconocimiento no solo de los logros, sino como se obtienen. Si se disfruta lo que se hace no cansa tanto, revisemos esto, tratemos de despejar situaciones menores, de confort de los equipos para que se sientan con ganas de estar de trabajar, reconozcamos lo que hacen.
• Saben y aprenden todo el tiempo a tomar decisiones que respondan a los valores institucionales de atención centrada en la persona y el crecimiento profesional continuo de los integrantes de los equipos. Para ello deben tener desarrollado suficientemente la inteligencia emocional como para producir la energía necesaria en el equipo a la vez que se impulsa el compromiso, con los pacientes, la profesión, el equipo y la institución. Entender la visión hologramática que en cada uno de los equipos se ve el resto de la institución.
• Muestran altos niveles de confianza. Confianza en las habilidades técnicas, en las transparencias, en los mensajes, en las lealtades, confianza en lo que se dice se hace, confianza en la sinceridad y el cuidado mutuo, y con la responsabilidad de los pacientes, entre las personas que componen el equipo, así como al propio servicio.
• Los acuerdos y compromisos con los equipos y dentro de los mismos se cumplen escrupulosamente. Se establecen las reglas de todos los integrantes y todas las partes, es reciproco. Cuando no es posible, se debe explicar, se gestiona el incumplimiento con prontitud y asunción de las responsabilidades.
• Elevados grados de entusiasmo, motivación, iniciativa y energía. Decimos habitualmente que estos equipos tienen pilas propias, pero siempre respetando los principios y no comportándose como libres pensadores, como que pueden hacer lo que quieren porque tienen libertad. Si es cierto, pero siempre dentro de un empoderamiento. De no cambiar las normas. De no modificar los procesos sin avisar a los equipos de calidad, porque sino cuando son auditados se identifica una “no conformidad” en el proceso. Se puede improvisar, adecuar, modificar, hacer alguna concesión. Pero esta debe ser notificada y autorizada por un superior, sino se convierte en un libre albedrío y surge una discrecionalidad o variabilidad que son inaceptables en una buena gestión.
• Existe un relato compartido de las situaciones vividas por el equipo y como fueron transcurridas. Es importante la historicidad y que dio lugar a la conformación, a las tareas y al crecimiento. Destacando los momentos significativos que fueron vividos.
• Gratificación, humor y diversión. Incrementar las relaciones interpersonales, divertirse con respeto, aflojar las tensiones, pero no las medidas de seguridad y la complementación.
• Aceptar que existen conflictos. Identificarlos, hablarlos en grupo o con el sector que esta teniendo problemas, evitar con firmeza las conductas disruptivas, las faltas de respeto y los malos tratos, las situaciones que pueden generar agresiones o violencias laborales. Resolver los mismos, se gestionan constructivamente, no se toma parte, se escuchan a todos, se trata de llegar a la verdad, se miran los alcances, las repercusiones y los antecedentes. Promover soluciones divergentes. Tratar no cronificar los conflictos.
• Saber como decir las cosas. No llevarlo a términos personales. No dejar de decir las cosas, no molestar a las personas, sino tratar que vean la verdad de lo ocurrido. Escuchar las cosas cuando no son cómodas de decir ni de escuchar.
• Profundo compromiso con el crecimiento del equipo y personal. El éxito, el cumplimiento de las metas siempre es un logro colectivo del equipo y no solamente personal. Dando apoyo, aliento y comprensión.
• Intenso compromiso con el propósito del equipo. Conocerlo, definirlo, mensurarlo y acometerlo.
• Conexión entre los miembros del equipo. Crean un gran número de sinergias, nexos, redes y conectividad.
• Aprenden y se desarrollan individual y colectivamente. El crecimiento de los equipos debe ser armónico, tanto en las habilidades duras, técnicas, vinculadas a la competencia profesional, como en las blandas, relacionadas con el liderazgo, la comunicación, la negociación y el trabajo en equipo, con todas las otras habilidades blandas complementarias que deberán integrar los perfiles de puesto.

Las claves que llevan a un equipo ser de alto rendimiento, fueron identificadas por las investigaciones por la seguridad psicológica, la confianza, la estructura y la claridad, el sentido del trabajo, el impacto que esto genera.

La seguridad psicológica en los equipos de salud es la confianza en la complementación, en la comunicación, en la continuidad en la atención y la responsabilidad, también que pueden expresar sus opiniones libremente o ir en contra de la opinión mayoritaria. Se sienten escuchados. Tienen seguridad en su desempeño profesional.

Confianza: los equipos que se destacan muestran un alto grado de confianza entre sus miembros. Han contado con el apoyo de los compañeros y que todos aportan para la mejor atención de los pacientes, obteniendo un trabajo de calidad en las condiciones requeridas.

Estructura: el equipo tiene una estructura definida, como un decisor liderando con los integrantes de los equipos, todos se informan, se complementan y opinan. Las enfermeras deben participar de las reuniones.

Sentido del trabajo: Los equipos que debemos lograr es encontrar el sentido del trabajo, saber en que tienen que contribuir, como tienen que ir más allá de las fronteras, como está la habitación, la comida, la limpieza, si no lo informaron cuando termino la cirugía, si no saben que se le realizará un estudio.

El impacto del trabajo: la importancia de su trabajo radica en mejorar la calidad de vida de los pacientes. Saben que lo que hace repercute en lo que tienen que hacer los otros, o los equipos que siguen en el área.

Microsistemas:

Los equipos pequeños e independientes son el alma de un hospital como una organización ágil. Los altos ejecutivos pueden liberarlos impulsando la ambición, las iniciativas, eliminando la burocracia y ayudando a los jefes de servicio a adaptarse a las nuevas normas.

Existen muchos pequeños equipos funcionando en simultaneo en los grandes hospitales que le den en sus distintas conformaciones una continuidad asistencial adecuada, en la emergencia, en el cuidado crítico, en el moderado, en los quirófanos, en los cuidados especiales, en los servicios de apoyo, equipos formados por médicos, enfermeros, kinesiólogos, administrativos, camilleros, instrumentadores, vigiladores, técnicos, ingenieros, que se van constituyendo ad hoc, pero una vez realizado esto, se consolidan para tomar decisiones en la gestión clínica, en el seguimiento de los pacientes, en su comunicación, el saber trabajar en equipo es una habilidad blanda fundamental, que se complementa y se nutre del liderazgo, la organización del tiempo, la de las reuniones, la distribución de los roles, la resolución de conflictos con los pacientes, sus familiares, con otros especialistas y con otros sectores del hospital, proveedores de información y de logística.

Estos equipos deben tener claro el propósito, cotidiano y mensual, que genera una alícuota de las metas específicas del servicio, en relación con las del hospital en su conjunto y el compromiso con la comunidad, con su área de influencia o programática. Los equipos pequeños y agiles son una de las formas más innovadoras en la gestión y gerencia hospitalaria moderna, que debe tener científicos de datos, u analista de datos para poder contar con la información adecuada, para orientar y ejecutar lo que debemos hacer. Allí, en esos últimos treinta metros, es donde se desarrollan los momentos de verdad, donde se materializa la atención centrada en el paciente, la formación continua profesional, los planes de viaje de pacientes por las matrices y redes del sistema de atención, la prescripción adecuada, la seguridad de los pacientes, la calidad y calidez de atención, la comunicación y la empatía, estos equipos deben tener conformaciones diversas, los gerentes deben romper los silos del conocimiento, los conflictos personales, los enfrentamientos, las dificultades que existen con los comportamientos oportunísticos rutinarios, resolver el esquema de incentivos trascendentes que se apliquen para que las funciones de la agencia cumplan su cometido, que estos sepan gestionar los procesos y la eliminación de los desperdicios, que son los que generan costos de ineficiencia.

¿Qué se necesita para liberar a los equipos independientes que hacen productivas a las organizaciones ágiles?

Estos equipos son las unidades organizativas a través de las cuales se realiza el trabajo ágil y basado en proyectos, programas, objetivos y metas de una planificación estratégica u Honsi Kanri. Los hospitales, que se conforman como empresas del conocimiento relacionadas como empresa ágil típica tiene varios equipos de este tipo, la mayoría compuestos por un pequeño número de personas que tienen muchas o todas las habilidades que el equipo necesita para llevar a cabo su misión. (El CEO de Amazon, Jeff Bezos, sostiene que un equipo es demasiado grande cuando necesita más de dos pasteles de pizza para el almuerzo). Esta forma multidisciplinaria de componer equipos tiene implicaciones para casi todas las funciones empresariales. Por ejemplo, la gestión de equipos clínicos, conformados por médicos de planta, residentes, enfermeros, kinesiólogos, administrativos y otros especialistas que son atraídos por la relación de agencia a suministrar información o asumir un proceso como una intervención quirúrgica que puede necesitar un paciente. En lugar de concentrar a los profesionales de la gestión en un departamento clínico o de apoyo, las empresas ágiles integran a los diseñadores de procesos en equipos independientes, donde pueden trabajar continuamente en proyectos de alto valor, en todos los días y a todas las horas.

Como se deben fortalecer los equipos de salud:

• Los equipos tienen un ámbito de influencia más relacionado con el viaje del paciente por el sistema de salud, el cual ellos acompañan y co-diseñan, lo hacen coparticipar al paciente y su familia. No tiene límites tan definidos y son cambiantes por ello. Los equipos de salud y los microsistemas clínicos son fundamentales para mejorar la calidad de atención y los resultados de salud, no deben tener el límite en las puertas del hospital, sino que todo el establecimiento y cada una de sus unidades productivas de conocimiento y atención, debe tener una presencia en la consulta externa de especialidad, en la emergencia, en la atención planificada de casos complejos, en el seguimiento post internación. Esto implica la conformación estructural, las acciones, la organización y las metas. Planteo algunas estrategias de como lograrlo:
• Mediante la capacitación regular: ofrecer programas de formación en trabajo en equipo, sobre las mejores prácticas, sobre guías clínicas, nuevos conocimientos basados en evidencia clínica independiente. Como realizar los pases de servicio y la guardia, como y que interconsultas solicitar, desarrollar nuevos protocolos y adaptarse a las nuevas tecnologías.
• Interdisciplinariedad: El sello es la interdisciplinariedad, fomentando la formación de todos los colectivos que lo integran y las personas en particular. Recordando que las personas tienen o concurren por el tema de sus antecedentes o del multiempleo con formas particulares de trabajar, que deben ser analizadas, adaptadas, cambiadas, mediante una etapa que podemos llamar de inducción, de transmisión de los valores institucionales por la calidad, la seguridad, la eficiencia, la medición, la atención centrada en la persona, la continuidad de atención, la medición de la satisfacción de los usuarios. Fomentar la formación de trabajo en equipo, donde profesionales de diferentes disciplinas aprendan a colaborar eficazmente.
• Mejorar la comunicación: hacia los equipos, entre los equipos y con los miembros de los equipos. La comunicación efectiva se implementa mediante herramientas y técnicas que faciliten la comunicación entre los miembros del equipo y con los pacientes. Slack: Permite la creación de canales específicos para diferentes equipos o proyectos, facilitando la comunicación rápida y organizada. Microsoft Teams: Ofrece chat, videoconferencias y colaboración en documentos, todo en una sola plataforma. Tambien hemos recurrido a la intranet personalizada, que allí también es un excelente repositorio y recordatorio, de reglamentos, de normas, del manual de deberes y derechos de los trabajadores y los pacientes.
• Realizar reuniones periódicas donde se establezcan rutinas de reuniones para discutir casos, compartir experiencias y abordar los principales problemas. Establecer horarios regulares para reuniones del equipo, donde se traten la revisión de casos, de problemas comunes, la atención de los pacientes. Agenda clara, preparar y distribuir previamente la agenda de las reuniones. No esperar que todas tengan conclusiones si aproximaciones. Que surjan espontáneamente contribuciones.
• Dinámicas de grupo: realizar actividades que fortalezca la cohesión del equipo y mejoren las relaciones interpersonales. Fortalecimiento de las actividades grupales, fomentando la empatía y la solidaridad, promueven el sentido de pertenencia y compromiso. Fomentan un dialogo más abierto. Se mejora la moral y la motivación de los equipos. Se comparten más los conocimientos, fomentan el trabajo conjunto en la resolución de los problemas, que pueden conducir a soluciones más innovadoras y efectivas. Estimulan la creatividad, la generación de ideas innovadoras, promueven otra habilidad blanda que es el pensamiento crítico. El trabajo eficiente y la reducción de los errores. El desarrollo de los profesionales.1
• Objetivos comunes: que se consensuen los objetivos comunes, primero se debe tener una planificación y con esos elementos los objetivos estratégicos, generales, para poder bajar o conducir a los objetivos específicos, y particulares de cada uno de los servicios que debe estar en relación con lo que deben hacer, generando un dialogo, una discusión sobre las prioridades y que es necesario concretar. Establecer metas comunes que alineen a todos los miembros del equipo para encontrar y orientar las acciones a un mismo propósito.
• Desarrollar y actualizar permanentemente normas y protocolos. Establecidos en forma clara para uniformizar los tratamientos, los planes de diagnóstico, la atención y seguimiento de los pacientes. Procesos para la acreditación en calidad, las guías clínicas, las normas de procedimiento y las vías clínicas
• Enfoque a la salud del paciente: Atención que este centrada en el paciente, en la persona y su familia, en el bien-estar, capacitar a los equipos para que pongan en el centro de la atención a la persona, no a la patología, ni al paciente, fomentando un enfoque integral. Escuchar a los pacientes y actuar en un feed back para corregir las fallas, no esperar al mes y leer las quejas, porque en lugar de estar haciendo calidad, eso se parece más a periodismo y descripción de noticias que van más a la justificación.
• Lograr el bienestar del personal: identificar situaciones de agotamiento, fomentar un equilibrio saludable entre la vida laboral y personal para prevenir el agotamiento.
• Colocarles a los equipos medidas de desempeño, bajar el mensaje claro, que es diagnostico seguro y rápido, buena comunicación, seguimiento continuo integral, interdisciplina, pensar en la mejora de la calidad en forma continua, mediante entrenamiento y formación de los equipos.
• Incorporar a los equipos las herramientas digitales. Historia clínica electrónica, prescripción electrónica, acceso a bases de conocimiento e información, complementar lo que hacen con telemedicina. Tecnologías de comunicación como las aplicaciones de mensajería interna o plataformas de gestión de casos que faciliten la comunicación en tiempo real.
• Cultura de Transparencia: Promover un entorno donde todos se sientan seguros y cómodos expresando sus ideas, preocupaciones y sugerencias. Feedback
• Constructivo: Establecer mecanismos para que los miembros del equipo puedan recibir y ofrecer retroalimentación de manera respetuosa.

El techo de cristal con el que chocan los equipos de alto rendimiento:

Son la cultura organizacional, el sistema retributivo, el sistema de selección, las terribles relaciones de poder, fata de un liderazgo adecuado dentro del equipo, la cultura del reconocimiento y los hechos del pasado, la falta de claridad en la asignación de roles, las agendas personales contradictorias de algunos profesionales y el método de toma de decisiones, por ello fallan los equipos o no adquieren todo el rendimiento que deben obtener.  

• Cuando hablamos de la cultura organizativa es que nos referimos a los paradigmas imperantes, que establecen los cánones de funcionamiento, si la organización no funciona para facilitar la carrera y el crecimiento de los integrantes, y cuando además no fomenta el trabajo en equipo, No se puede funcionar como un ente aislado, como ocurre en algunos servicios, el funcionamiento de los equipos deben ser impulsados desde la gerencia de la institución.
• Los modelos de pago, que en general se establecen como un salario y el cumplimiento de horas que es fijo, y allí se nivela todo hacia abajo. Los que trabajan más se sienten unos tontos. El trabajo en equipo para desarrollarse en plenitud debe reconocer los resultados, debe establecerse que se premie, que no haya esperas, que no se llegue tarde a tomar información para el cuidado, alta adecuada de los pacientes en tiempo, que no se compliquen los pacientes. Los modelos retributivos muy centrados en los profesionales, en el pago por prestación o servicio, pueden favorecer una buena competencia interna, pero pueden ser inadecuados para conformar equipos de alto rendimientos, y servicios que se destaquen.
• Las relaciones de poder, que puedan afectar los trabajos en equipo, la organización. Yo soy el Jefe. Soy el Coach, el líder, y permito que los integrantes del equipo crezcan cada día más, y yo con ellos, si los integrantes de mi equipo crecen yo también lo haré. Tiene que poseer el jefe un respaldo también académico de conocimiento, porque sino su equipo no le reconocerá la capacidad de tomar decisiones. Contribuir una relación horizontal y de respeto, un trabajo en equipo.
• El sistema de selección de las personas para que en sus antecedentes sepan trabajar en equipo que es asumir roles y reglas, formas de trabajo. No atendemos a algunos factores importantes de relaciones interpersonales.
• Cultura del reconocimiento: cuando no existe en la organización el reconocimiento de los resultados y se destaque el equipo y no a las personas, La práctica del reconocimiento refuerza los comportamientos alineados con las metas, con la producción, con la utilización, con el uso adecuado de los recursos.
• Hechos del pasado: que siguen impactando en el funcionamiento del equipo, salida de algunos de sus miembros injustamente, que generan unas dinámicas sistémicas que afectan el funcionamiento del servicio.
• Sin claridad en la asignación de los roles: esto es muy importante, especialmente por la responsabilidad institucional, quién da el alta del paciente, quien lo cura todos los días, quién pide los estudios complementarios, como se cubren las guardias, como se deben comprometer con los pacientes, en la atención médica hay día que no hay horarios, especialmente cuando hay complicaciones. Hay profesionales que tienen agendas propias, que difieren una decisión porque tengo que ir a trabajar en privado. En general esta agenda contradictoria se mantiene oculta, con lo que tampoco es fácil de abordar, es una sucesión de complicidades, ocultamiento y lleva a la pérdida de la autoridad moral. Porque se trabaja menos del 50% de las horas comprometidas, porque los contratos o nombramientos fijados en horas, son un ajuste de salario, que no se pudo hacer por otra vía. Total, es un paciente del hospital. No está dentro del módulo de urgencia así que como anestesiólogo suspendo la operación. También vale para la enfermería y como se distribuye el trabajo, la higiene los controles y la medicación.
• Se debe sistematizar dentro del equipo, quien y con que elementos toma decisiones. La toma de decisiones es una de las habilidades blandas que deben adquirir y dentro de los team Works se debe definir como se toman las decisiones clínicas, y las que son más conflictivas es la asignación de recursos.
• Relaciones personales conflictivas: estas afectan mucho el funcionamiento de los equipos. Los equipos son más que la suma de las partes, de las personas, que lo compone, el equipo es un sistema, dentro del cual se generan patrones y relaciones que van más allá de los individual. Las relaciones personales dentro de un equipo son determinantes en muchas ocasiones.