Antecedentes: El papel fundamental de la gestión de recursos humanos (GRH) en la administración hospitalaria ha sido reconocido en las investigaciones, pero el análisis de las prácticas de GRH en los principales hospitales del mundo ha sido escaso.
Objetivo: Este estudio exploró cómo los hospitales líderes a nivel mundial logran eficiencia operativa optimizando la asignación de recursos humanos e integrando estrategias de desarrollo en sus marcos de gestión de RR. HH. Se realizó un análisis comparativo de los marcos de gestión de RR. HH. de los cinco principales hospitales del mundo para ofrecer un modelo de referencia para otros hospitales.
Métodos: Esta investigación ofrece una exploración comparativa de los marcos de gestión de recursos humanos utilizados por los cinco principales hospitales a nivel mundial, destacando tanto los elementos comunes como los distintivos. Mediante una metodología de estudio de casos múltiples, la investigación examinó el marco de gestión de recursos humanos de cada hospital en seis módulos, extrayendo bibliografía de fuentes de acceso público, incluyendo sitios web, informes anuales y literatura académica pertinente en inglés de plataformas como Google Scholar, PubMed, Medline y Web of Science.
Resultados: Los hospitales analizados exhibieron marcos de gestión de recursos humanos inconsistentes; sin embargo, todos manifestaron sólidos atributos culturales organizacionales y mantuvieron sólidas políticas de capacitación y bienestar para los empleados. El diseño de los sistemas de recursos humanos se alineó estratégicamente con los objetivos de los hospitales, y el estudio estableció que mantener un sistema de talento sostenible es fundamental para alcanzar la excelencia hospitalaria.
Conclusión: Los marcos de gestión de recursos humanos de los cinco hospitales analizados se alinean con sus estrategias de desarrollo y presentan atributos culturales organizacionales únicos. Los cinco hospitales priorizan la alineación del desarrollo del personal con el crecimiento general del hospital y priorizan el fomento de un ambiente laboral saludable y el fomento del sentido de logro de los empleados. Si bien la compensación influye notablemente en el rendimiento, no está estrictamente vinculada a la carga de trabajo en estos hospitales, ya que los empleados reciben una compensación de rango medio-alto dentro del sector. Los criterios de evaluación del desempeño se centran en la calidad del trabajo y en la alineación de las acciones de los empleados con los valores organizacionales. Los empleados de los cinco hospitales reciben bienestar y protección integrales.
1 Introducción
La Gestión de Recursos Humanos (GRH) se centra en la planificación meticulosa y la asignación racional de recursos humanos, alineándose con la estrategia de desarrollo organizacional mediante un conjunto de procesos como reclutamiento, capacitación, asignación, evaluación, incentivos y ajustes para maximizar el valor del personal ( 1 , 2 ). La GRH en hospitales surge como un elemento clave y dinámico en la operación y evolución del centro. Su existencia y utilización eficiente activan los recursos eficazmente, impulsando a los hospitales hacia los objetivos organizacionales y mejorando la prestación de servicios de salud. Por lo tanto, una GRH científicamente sólida y eficiente se vuelve indispensable para que los hospitales aumenten su competitividad y logren un desarrollo de alta calidad ( 3 ).
Los hospitales, como entidades fundamentales del sistema de salud, asumen la responsabilidad vital de brindar servicios médicos clínicos, convirtiéndose en una barrera protectora esencial para la salud pública ( 4 ).
La gestión de recursos humanos en hospitales, a diferencia de otros sectores, presenta disparidades distintivas debido a la especialización de los servicios, la clientela, las divisiones laborales especializadas y la operación continua, lo que eleva los costos laborales y plantea demandas específicas en la asignación de recursos humanos ( 5 , 6 ).
La naturaleza heterogénea e impredecible de los servicios de salud también presenta desafíos notables para la estandarización de los procesos de trabajo internos. Por lo tanto, maximizar la eficiencia laboral mediante la asignación óptima de recursos humanos es un tema vital en la gestión hospitalaria contemporánea.
La lista «Mejores Hospitales del Mundo 2023» ha destacado a las mejores instituciones de salud a nivel mundial, siendo las cinco más destacadas la Clínica Mayo (MC), la Clínica Cleveland (CC), el Hospital General de Massachusetts (MGH), el Hospital Johns Hopkins (JHH) y la Red de Salud Universitaria y General de Toronto (UHN) ( 7 ). Unas prácticas de gestión de recursos humanos excepcionales son imprescindibles para brindar servicios de salud de primer nivel y lograr una producción de investigación notable. Ante la creciente demanda de talento en todos los puestos hospitalarios, adoptar modelos y estrategias de gestión de recursos humanos adecuados para atraer, reclutar, capacitar y retener a profesionales cualificados se vuelve fundamental ( 3 , 8–10 ) .
A pesar de la disponibilidad de estudios de caso individuales sobre gestión de recursos humanos en algunos de los hospitales de élite del mundo, existe una carencia en la investigación comparativa sobre los modelos de gestión de recursos humanos hospitalarios ( 11-14 ) . Este estudio analiza a fondo la gestión de recursos humanos en las instituciones médicas mencionadas, identificando conclusiones pertinentes y extrayendo modelos de experiencia relevantes. El objetivo es ofrecer un marco de referencia para que otros hospitales mejoren sus modelos y estrategias de gestión de recursos humanos.
2 Fundamento teórico
Los componentes centrales de la gestión de recursos humanos abarcan la planificación, la selección y colocación, los profesionales, el rendimiento, la remuneración y la retención ( 15 ). Este estudio se centra en un análisis comparativo de la gestión de recursos humanos hospitalarios en seis módulos, que se muestran en la Figura 1 .FIGURA 1
Figura 1. Seis módulos de gestión de recursos humanos.
La «planificación» de recursos humanos abarca la previsión meticulosa de las demandas y suministros de recursos humanos esenciales para alcanzar los objetivos de desarrollo a largo plazo de los hospitales ( 15 ). La gestión de «selección y colocación» implica atraer, elegir y emplear de forma científica y juiciosa a personas en consonancia con los prerrequisitos del puesto, garantizando que se designe a la persona óptima para el puesto correcto en el momento oportuno. El concepto de «profesionales» implica que el empleador se responsabilice de la formación inicial en el puesto y del desarrollo continuo de los empleados para familiarizarlos con las responsabilidades de su puesto, el contenido específico de las tareas y los prerrequisitos de las habilidades, a la vez que los nutre constantemente de acuerdo con las vías de ascenso profesional del hospital y los amplios planes de desarrollo. La gestión del «rendimiento» encapsula la supervisión, el análisis y la evaluación exhaustivos de los procesos de trabajo y los resultados de los departamentos o de los empleados individuales. Se esfuerza por refinar el comportamiento de los empleados y los procesos operativos para perseguir los objetivos duraderos del hospital. La gestión de pagos incorpora recompensas financieras y no financieras y se convierte en un componente fundamental para alcanzar los objetivos de incentivos y gestión del rendimiento. La gestión de la preservación se centra principalmente en la evaluación del rendimiento de los empleados, la gestión del empleo y el bienestar. Además, abarca el fomento del trabajo en equipo dentro de las agencias y la creación de una cultura y un ambiente organizacionales.
3 métodos
En este estudio, se seleccionaron los cinco hospitales más destacados de «Los Mejores Hospitales del Mundo 2023» ( 7 ). La clasificación abarca una extensa lista de más de 2300 hospitales en 28 países y regiones, y su puntuación se basa en datos sobre la experiencia médica, la satisfacción del paciente, los indicadores de calidad hospitalaria y los resultados de los pacientes.
La metodología de investigación primaria empleada en este estudio se adhirió a un enfoque comparativo de casos múltiples. Participar en la investigación de casos múltiples, que implica el análisis comparativo de dos o más casos bajo la dirección de los principios de muestreo teórico, tiene como objetivo señalar similitudes y disparidades entre los casos bajo escrutinio y formular teoría ( 16 ). En contraste con la investigación de caso único, el método de casos múltiples puede delinear con mayor precisión diferentes constructos y sus interrelaciones, señalando definiciones precisas y niveles apropiados de abstracción de constructo. Este enfoque establece una base más sólida para la construcción teórica y fomenta la generación de teorías con una aplicabilidad más amplia ( 16 , 17 ). Los datos para esta investigación se obtuvieron de información disponible públicamente sobre los cinco hospitales, incluidos sitios web oficiales, informes anuales y literatura académica pertinente en inglés en plataformas como Google Scholar, PubMed, Medline y Web of Science (WOS). Es fundamental señalar que los materiales de investigación se derivaron de dominios públicos y no participaron en ninguna investigación biológica que involucrara humanos o animales.
4 resultados
Los cinco hospitales son organizaciones sin fines de lucro con más de 100 años de historia. MC, CC, MGH y JHH se encuentran en Estados Unidos, mientras que UHN se encuentra en Canadá. Cuatro hospitales son instituciones privadas, excepto UHN. La información básica de los cinco hospitales se puede consultar en la Tabla 1 .
4.1 Planificación
Como se muestra en la Tabla 2 , cada hospital tiene características únicas en la planificación de recursos humanos. En MC, se realiza un análisis de costos de personal y se utilizan sistemas de información para la predicción empresarial, con el fin de definir la escala de desarrollo del hospital y las correspondientes necesidades de personal. Se crean puestos remotos a tiempo completo según el contenido del puesto para superar las limitaciones de espacio, mejorar la eficiencia y la calidad del trabajo, e incorporar indicadores de planificación de recursos humanos en las estrategias de desarrollo hospitalario. En CC, la planificación de recursos humanos es responsabilidad independiente del grupo médico, con departamentos de gestión dedicados a la contratación de personal, el control de costos y la cuenta de pérdidas y ganancias del hospital. MGH cuenta con la «Organización de Médicos Generales de Massachusetts» como organización independiente responsable del nombramiento y despido del personal médico, así como del desarrollo y la modificación de las normas y regulaciones relacionadas. UHN formula estrategias de recursos humanos y responsabilidades laborales con base en la visión y los objetivos de desarrollo del hospital, con un sistema de bienestar laboral altamente desarrollado que fomenta la participación de los empleados en las prácticas de gestión del hospital. En JHH, se adopta un enfoque basado en datos para la planificación y el análisis de recursos humanos, utilizando el análisis de personal, el análisis laboral o el análisis del talento como base para la gestión del personal y así mejorar la toma de decisiones.
Para evitar conflictos entre las decisiones de la gerencia y las mejores decisiones médicas, los puestos directivos en CC son cubiertos por profesionales técnicos con formación médica. Al reclutar gerentes, los candidatos son evaluados por la gerencia y deben elegir entre carreras gerenciales y clínicas, y son reconocidos por la gerencia antes de incorporarse a la gerencia. Desde la gerencia hasta el personal médico, todos cuentan con conocimientos médicos especializados. Con una clara división del trabajo en el equipo, los médicos y el personal de enfermería pueden estar exentos de participar en asuntos distintos a la atención terapéutica, lo que reduce el riesgo de corrupción médica ( 18 ).
El reclutamiento y la dotación de personal del MGH son responsabilidad de los líderes de la Organización de Médicos del Hospital General de Massachusetts (MGHPO), en conjunto con el presidente del hospital. Los departamentos y los médicos cuentan con el apoyo de secretarias para la gestión diaria y así aumentar la eficiencia ( 19 ). Cada departamento cuenta con un director administrativo con experiencia profesional en gestión, además del jefe de departamento. El director administrativo es responsable de la estrategia de desarrollo, las finanzas, el personal y la operación del departamento. En cuanto a los puestos de gestión de recursos humanos, se adopta el modelo de comisionado de personal y el sistema de responsabilidad departamental para lograr un alto grado de compatibilidad entre la gestión de recursos humanos y la gestión departamental.
UHN utiliza varios medios, como el reclutamiento por Internet, las colaboraciones universitarias, los programas de reclutamiento de estudiantes y otras estrategias para ampliar el grupo de solicitantes y atraer ampliamente a los mejores talentos ( 20 ). Se establecen reclutadores de tiempo completo para abordar las vacantes de empleo, colaborando con expertos en educación para asegurar una reserva de talentos y cerrar la brecha entre las necesidades de talento del hospital y los esfuerzos de capacitación/reclutamiento de la universidad ( 21 ). Su programa de reclutamiento de estudiantes, que incluye programas cooperativos, de verano, de pasantías y de posgrado, involucra a nueve colegios y universidades que satisfacen la necesidad del hospital de contratar a más estudiantes para abordar cargas de trabajo y proyectos elevados a corto plazo, además de los reclutadores tradicionales de tiempo completo. JHH sigue un modelo tradicional y centralizado de gestión de recursos humanos, con el equipo de Servicios de Carrera en el Departamento de Recursos Humanos manejando todas las nuevas contrataciones de manera centralizada.
JHH utiliza un modelo de gestión de recursos humanos centralizado tradicional, en el que el equipo de Servicios Profesionales del Departamento de Recursos Humanos se encarga del reclutamiento y la incorporación de sus nuevos empleados.
4.3 Profesionales
Las características de la formación y el desarrollo de recursos humanos en cada hospital se resumen en la Tabla 4. MC ofrece diversos programas de formación y oportunidades de aprendizaje para todos los empleados, priorizando la formación del personal técnico con contenido humanístico, como liderazgo y planificación de objetivos profesionales. Todos los nuevos empleados reciben formación sobre el principio de «Las necesidades del paciente son lo primero». Cada profesional sanitario tiene la oportunidad de convertirse en gerente en el departamento o división correspondiente, y se implementan indicadores de evaluación para supervisar los resultados de la formación del personal.
El CC prioriza la capacitación del personal, ofreciendo más de 50 cursos internos al año, a los que han asistido un total acumulado de más de 7000 profesionales y técnicos. La formación de profesionales y técnicos médicos se lleva a cabo mediante colaboraciones con diversas universidades y organizaciones nacionales e internacionales, así como con otras instituciones médicas. Por ejemplo, el Centro de Educación Continua, en cooperación con el Instituto para la Calidad y la Seguridad del Paciente, lleva a cabo actividades de educación médica continua y no continua; la educación médica continua se imparte mediante aprendizaje en línea y actividades educativas regulares presenciales. Se ofrecen cursos especializados en comunicación, se proporciona capacitación en liderazgo al personal médico sin experiencia en gestión y se crea un equipo de gestión profesional para apoyar las tareas administrativas, garantizando que los profesionales y técnicos puedan concentrarse en la práctica clínica.
MGH considera a su personal como el activo más valioso del hospital, cuenta con un sistema integral de capacitación y se adhiere al principio de que nadie puede ser contratado sin completar el programa de capacitación. Su Centro de Desarrollo Profesional incluye la Oficina de Desarrollo Profesional Clínico, la Oficina de Desarrollo del Personal de Investigación y la Oficina de Desarrollo de la Mujer. Ofrece capacitación diaria y es responsable de la Conferencia Anual de Desarrollo Profesional. A través de la Conferencia Anual de Desarrollo Profesional, las expectativas personales de los empleados se alinean con sus objetivos de crecimiento y los objetivos de desarrollo departamental, lo que les permite servir mejor a los intereses comunes de la organización y, al mismo tiempo, lograr un buen desarrollo profesional. Cada departamento discute con los empleados sus objetivos de crecimiento personal y departamental para encontrar puntos en común y elaborar planes de trabajo y de carrera para el año siguiente. Se proporciona orientación y asistencia a los empleados según sus necesidades, y se dispone de diversas becas y subvenciones para ayudar a aliviar la carga financiera que supone adquirir nuevos conocimientos y habilidades, como el Programa de Asistencia para la Matrícula. Los gerentes necesitan recibir capacitación en liderazgo. Se ofrece un programa de «Formación en Gestión» que ofrece dos años de capacitación a talentos prometedores. Los internos son asignados a diferentes departamentos para realizar pasantías y también pueden unirse al equipo de operaciones sénior del hospital para aprender y practicar.
La UHN cuenta con cursos de aprendizaje electrónico obligatorios para las distintas categorías de empleados y diseña trayectorias profesionales estructuradas que ofrecen claras oportunidades de ascenso a quienes poseen las habilidades y la experiencia adecuadas. Se establece un presupuesto de desarrollo profesional para cubrir las tasas de los cursos, la compra de libros y la organización de conferencias en las áreas de gestión de proyectos y soporte de aplicaciones. Los empleados que reciben becas de desarrollo educativo deben presentar los informes de formación correspondientes para su revisión por parte de todos los miembros del departamento. Se organizan talleres de trabajo en equipo para animar a los empleados a compartir su experiencia con sus compañeros ( 22 ).
El Departamento de Recursos Humanos de JHH desarrolla programas de capacitación según las necesidades de la organización e integra la capacitación práctica con los objetivos de desempeño. La Oficina de Desarrollo Estratégico de la Fuerza Laboral (SWD) asesora y asiste a los empleados para identificar los próximos pasos y desarrollar planes para alcanzar sus metas. SWD, a través del programa de Recursos y Educación para el Desarrollo Profesional de Hopkins (REACH), ofrece orientación profesional presencial y en línea a individuos y grupos a través del programa de Recursos y Educación para el Desarrollo Profesional de Hopkins (REACH). Este programa identifica vacantes adecuadas para los empleados actuales y ofrece asesoramiento para el desarrollo profesional a empleados actuales y a adultos y jóvenes de la comunidad, y participa en esta iniciativa en colaboración con la Universidad Johns Hopkins.
4.4 Rendimiento
Las características de la gestión del desempeño de cada hospital se pueden ver en la Tabla 5. El concepto de valor de MC atraviesa todo el proceso de su gestión de recursos humanos. El propósito de la evaluación del desempeño es ayudar a los empleados a mejorar su competencia y no está vinculado al salario o bonificación. La evaluación del desempeño incluye tres áreas: atención médica, educación médica e investigación médica (el triple escudo). La revisión anual del desempeño del empleado consiste en una autoevaluación y una evaluación del supervisor. La evaluación incluye los valores fundamentales de cada puesto, las competencias profesionales requeridas, el logro de los objetivos anuales y una evaluación general de los logros. Los resultados de la revisión del desempeño se utilizan como una guía para la capacitación continua de los empleados en lugar de como una base para el despido ( 23 ). Integración de la evaluación de RR. HH. y la evaluación del desempeño financiero con las estrategias de desarrollo organizacional utilizando el cuadro de mando integral de RR. HH., métricas de retorno de la inversión de capital humano con mapas de estrategia sin fines de lucro. Se utilizaron modelos de incentivos diversificados, como recompensas espirituales (por ejemplo, Karis Quarterly Awards) y sistemas de evaluación académica, para evaluar integralmente las contribuciones de los trabajadores de la salud.TABLA 5
Tabla 5. Características del desempeño de los recursos humanos en cinco hospitales.
La característica más importante del modelo de gestión de recursos humanos de CC es su enfoque flexible y de alta frecuencia para la evaluación del desempeño. Medidas como el desarrollo de procesos de implementación, la creación de cuadros de evaluación y las evaluaciones de desempeño garantizan el progreso continuo de la organización. El personal sanitario de CC puede planificar su trabajo y distribuir su tiempo según sus preferencias personales para lograr un rendimiento óptimo mediante un ciclo de evaluación anual de alta frecuencia. El Premio a la Excelencia Profesional Maria y Sam Miller reconoce el servicio ejemplar y la dedicación a la excelencia.
MGH ha adoptado un modelo de evaluación cultural para las evaluaciones de fin de año, con altos índices de rendimiento para motivar a los empleados e integrar sus valores en las operaciones de la organización. Esto incluye el programa «icare en Acción», que reconoce a las personas y equipos que han sido distinguidos en las cartas de agradecimiento de los pacientes. El Premio Anual a la Experiencia Popular del Paciente reconoce la dedicación extraordinaria, y los galardonados son homenajeados en una ceremonia anual organizada por altos ejecutivos.
UHN adopta un enfoque similar para la evaluación del desempeño, como los “Premios Vivir Nuestros Valores”, que reconocen a los empleados destacados por los resultados de vivir los valores de la organización (seguridad, cuidado, trabajo en equipo, integridad y administración) en su trabajo diario.
JHH utiliza un sistema electrónico de gestión del desempeño en línea en colaboración con Johns Hopkins. Los departamentos de recursos humanos proporcionan a los jefes de departamento las herramientas y los recursos necesarios para realizar evaluaciones de desempeño, ayudándoles con la nómina departamental y proporcionándoles las herramientas y los recursos necesarios para llevar a cabo dichas evaluaciones. Herramientas y recursos para facilitar la toma de decisiones de planificación salarial departamental. También se implementan programas de reconocimiento a los empleados para fortalecer el papel positivo de la cultura organizacional.
4.5 Pago
La gestión de la compensación de cada hospital se caracteriza de la siguiente manera en la Tabla 6. MC tiene un salario anual objetivo predeterminado basado en el puesto de trabajo, con igual salario por igual trabajo, y no tiene un sistema salarial puro basado en incentivos de rendimiento. La compensación se determina en función de una combinación de la contribución de un individuo a la organización y su competencia en lugar del puesto de trabajo. El Oficial de Remuneraciones realiza revisiones regulares y encuestas de satisfacción interna. Los niveles de remuneración son más altos que el promedio de la industria (en el percentil 60). MC ha adoptado un sistema de salario anual fijo que desvincula el rendimiento de los ingresos salariales y utiliza la remuneración, así como incentivos no materiales diversificados y políticas de beneficios, para brindar motivación a los empleados ( 24 ).TABLA 6
Tabla 6. Características del pago de recursos humanos en cinco hospitales.
Los ingresos del personal sanitario de CC no están vinculados al volumen de tratamientos, y sus gastos salariales y de prestaciones representan el 56% de los ingresos operativos del centro. Esta elevada proporción garantiza que los ingresos del personal sanitario se mantengan en la parte media alta del sector, dentro de su estricto sistema de nómina ( 25 ). MGH opera un mecanismo de compensación relativamente similar al de CC, donde los gastos salariales de los empleados representan aproximadamente el 42% de los gastos totales ( 26 ).
UHN utiliza un punto de referencia externo para los ajustes salariales, utilizando puestos de referencia y extrayendo datos salariales del mercado en los percentiles 50 y 75. También se realizó una investigación exhaustiva en hospitales, lo que llevó al punto de referencia de los niveles salariales en cinco hospitales con un mecanismo de ajuste dinámico para garantizar que sus niveles salariales fueran apropiados. Se realizaron revisiones y ajustes salariales por etapas cada 3 meses, y revisiones y ajustes de análisis de mercado se realizaron cada 6 meses para garantizar la equidad modificando las políticas salariales para horas extra, reincorporación al trabajo en cualquier momento y trabajo por turnos ( 27 ). En JHH se ha adoptado un modelo de gestión de personal relativamente independiente y centralizado. La nómina de los empleados es contabilizada y pagada por la División de Servicios Compartidos de Nómina del Centro de Procesamiento de Información de Recursos Humanos (HRIPC).
4.6 Conservación
Las características de las relaciones laborales y la gestión de beneficios de cada hospital se resumen en la Tabla 7. MC evalúa la satisfacción de los empleados a través de encuestas de empleados y evaluaciones de terceros con el objetivo de reducir las tasas de rotación a través de altos niveles de satisfacción de los empleados. Se presta especial atención a los grupos de empleados de alta movilidad, como enfermeras registradas, y se realizan estudios en profundidad a través de entrevistas de grupos focales y otros medios para identificar las causas clave y tomar medidas correctivas. Los empleados reciben un paquete integral de beneficios que incluye seguro médico, dental, reembolso de matrícula, vacaciones pagadas y planes de pensiones de beneficios definidos, etc. CC firma contratos a un año con todos los empleados, incluida la alta gerencia, realiza reevaluaciones y nombramientos anuales, realiza revisiones profesionales anuales y adopta un modelo responsable de evaluación contractual.TABLA 7
Tabla 7. Características de la preservación de recursos humanos en cinco hospitales.
MGH opera un “Programa de asistencia al empleado” gratuito y confidencial para ayudar a los empleados a lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida personal; no es solo una oficina de asesoramiento sino también una comunidad en línea llamada “myStrength” donde los empleados pueden encontrar soluciones a sus problemas e interactuar con otros miembros de la comunidad; y un generoso paquete de beneficios para empleados que incluye atención médica, beneficios de jubilación, actividades del programa de bienestar para empleados, centros de cuidado infantil, descuentos para consumidores, seguro para mascotas y subsidios de transporte.
UHN realiza encuestas a los empleados que dejan la empresa para explorar los motivos de su salida y analizar sus motivaciones, incluyendo el salario, la carga de trabajo, las oportunidades profesionales y el desarrollo profesional ( 28 ). JHH cuenta con un programa de reconocimiento a los empleados, el cual consta de varios componentes, como el reconocimiento por aniversario de servicio, el reconocimiento a compañeros, el reconocimiento a gerentes y el reconocimiento por cumpleaños. Al igual que MGH, JHH cuenta con un Programa de Asistencia al Empleado (JHEAP) para ayudar a los empleados en etapas difíciles.
5 Discusión
Como hospitales líderes a nivel mundial, estos cinco hospitales sin duda comparten puntos en común y diferencias en los conceptos y prácticas de gestión de recursos humanos. Examinar las similitudes y diferencias, al tiempo que se analizan las posibles causas o efectos, requiere considerar los siguientes seis módulos de gestión de recursos humanos.
5.1 Planificación
Los cinco hospitales han integrado la dirección estratégica general en su planificación de recursos humanos. Tanto el MC en Estados Unidos como el UHN en Canadá han realizado análisis de planificación de RR. HH. basados en herramientas de indicadores de datos. En comparación con el sistema de análisis del MC, que es más refinado y abarca indicadores de diferentes dimensiones, como el análisis de costes de personal y el retorno de la inversión en capital humano, estas herramientas proporcionan fundamentos suficientes para la toma de decisiones en materia de recursos humanos y refuerzan el carácter científico de la planificación de recursos humanos. El MC, el CC y el MGH serán responsables de las funciones de planificación de recursos humanos de las instituciones médicas, los grupos médicos y los equipos administrativos responsables del trabajo pertinente. Este enfoque permite a los profesionales y técnicos médicos centrarse en el diagnóstico y el tratamiento de los servicios al paciente, mientras que los gerentes profesionales se encargan de la planificación de los recursos humanos y la gestión diaria. La planificación de los recursos humanos debe integrarse con la estrategia de desarrollo de la organización para mantener la coherencia en la implementación de la gestión. El concepto de estrategia prioritaria se aplica en la planificación de personal, y el plan de desarrollo a medio y largo plazo de la institución se utiliza como punto de partida para determinar la estructura organizativa y el modelo de equipo adecuados para la planificación de los recursos humanos.
5.2 Selección y colocación
En cuanto a la contratación y la dotación de personal, el MC garantiza la selección y retención de empleados que comparten los valores de la organización mediante una filosofía de contratación basada en valores y un amplio periodo de contratación, formación y período de prueba, diseñado para impulsar el crecimiento y la visión a largo plazo de la organización. Los departamentos del MC se gestionan mediante un sistema de liderazgo colaborativo, en el que médicos especialistas y gerentes profesionales colaboran para tomar decisiones de gestión. El funcionamiento eficaz de este modelo depende del grado de coordinación entre médicos y gerentes, quienes deben centrarse en la atención al paciente, y estos últimos, quienes deben rendir cuentas a los accionistas y garantizar que la organización opere de forma eficiente y adecuada en términos de ingresos. Por otro lado, la UHN logra una dotación adecuada de recursos humanos de calidad mediante programas como el Programa de Reclutamiento de Estudiantes, estrechamente relacionado con su condición de hospital docente de la Universidad de Toronto. Los departamentos y la dotación de personal de los cinco hospitales son muy diferentes. En general, los hospitales adaptan sus estrategias de contratación y retención de empleados a su cultura organizacional, objetivos estratégicos y asignación de recursos.
El sistema de «director dual» de MHG es similar al mecanismo de «doble vía» de MC, donde el director de departamento es responsable de las áreas médicas, académicas y profesionales, y el director administrativo, de la estrategia de desarrollo departamental, finanzas, personal, operaciones y otras tareas. Este enfoque ayuda a evitar que el director de departamento se vea atrapado en asuntos administrativos complejos y no pueda concentrarse en la gestión, a la vez que facilita la especialización y el perfeccionamiento de la gestión. CC utiliza personal con formación médica para garantizar que las decisiones no se desvíen de los conocimientos médicos especializados. Al mismo tiempo, mediante una clara división del trabajo en el equipo, el personal médico puede centrarse en el diagnóstico y tratamiento clínico y la atención de enfermería, similar a la práctica de Mayo. JHH cuenta con una estructura de personal de gestión de recursos humanos relativamente centralizada, con un vicepresidente a cargo de diferentes áreas de la organización, incluyendo un director de pensiones, un consultor de recursos humanos, un director de desarrollo y capacitación de recursos humanos, un director de contratación y un director de compensación y beneficios. MGH cuenta con un especialista en gestión a cargo de todo tipo de gestión de recursos humanos, mejorando la facilidad de interfaz con los servicios de recursos humanos para departamentos y empleados.
Las cinco instituciones de este estudio no comparten la misma estructura organizativa ni el mismo modelo de equipo, pero todas han logrado resultados de desarrollo sobresalientes, lo que demuestra que tanto los entornos departamentales tradicionales como las estructuras hospitalarias innovadoras pueden lograr un desarrollo de calidad, pero deben ir acompañadas de modelos de gestión adecuados. La planificación de recursos humanos, basada en la estrategia de la organización, permite mantener la coherencia en la gestión en la misma etapa y evitar la rotación en puestos clave.
5.3 Profesionales
En cuanto a la capacitación del personal y el desarrollo de recursos humanos, los cinco hospitales otorgan gran importancia a la formación continua y diversificada de su personal. El contenido de la formación es único, pero todos ellos implican el desarrollo de cualidades integrales en diversos aspectos, en lugar de limitarse a las habilidades clínicas. Muchos hospitales también enfatizan los programas de capacitación en liderazgo: MC se centra en mejorar el liderazgo, la planificación de objetivos y otras cualidades personales del personal profesional y técnico; CC ofrece diversos programas de liderazgo para el personal clínico; MGH se centra en la capacitación de gerentes; JHH implementa el desarrollo del liderazgo mediante cursos, tareas y otros medios multidimensionales. El liderazgo es una cualidad que todos los trabajadores deben poseer y contribuye a un rendimiento superior y a resultados operativos en las organizaciones hospitalarias.
Además, los planes de estudio de los cinco hospitales son únicos: Mayo Clinic enfatiza la capacitación en valores, Cleveland Clinic ofrece cursos de experiencia en comunicación y ha desarrollado un sistema integral de capacitación en línea, MGH personaliza los programas de capacitación según las necesidades individuales, UHN fomenta el aprendizaje basado en el intercambio de experiencias entre pares a través de una serie de seminarios, y JHH personaliza sus programas de capacitación desde la perspectiva de la identificación de talentos y el desarrollo de planes de desarrollo. Cabe destacar que cada hospital prioriza considerablemente la planificación y el desarrollo profesional de cada empleado. Mayo Clinic utiliza un sistema de evaluación y monitoreo para monitorear el desarrollo de los empleados, MGH ayuda a los empleados a ajustar sus planes mediante un sistema de reuniones anuales de desarrollo profesional, UHN cuenta con un presupuesto independiente para el desarrollo profesional que ofrece opciones de trayectoria profesional a los empleados, y JHH ayuda a los empleados a formular sus planes de desarrollo profesional mediante una evaluación integral. Se puede observar que el desarrollo de una organización es inseparable del desarrollo de cada individuo; ambos son complementarios, y una excelente organización hará todo lo posible por ayudar, en lugar de limitar, el desarrollo de cada miembro individual.
Priorizar el desarrollo de personas con experiencia diversa, fomentando equipos administrativos que funcionen eficazmente tanto en funciones gerenciales como clínicas, a la vez que se eleva la competencia profesional y el conocimiento de liderazgo de los profesionales médicos clínicos. La asignación de recursos humanos a puestos de gestión hospitalaria afecta directamente el nivel general y la eficiencia de la gestión hospitalaria. Dado que la gestión hospitalaria se encuentra en el campo interdisciplinario de la medicina y la gestión, la producción de profesionales relevantes es relativamente baja, y muchos hospitales aún carecen de personal de gestión especializado, principalmente médicos y personal de enfermería, lo que resulta en la desprofesionalización de la gestión hospitalaria, y este tipo de gestión descuidada genera desorden en la gobernanza hospitalaria. Por lo tanto, la asignación óptima de recursos humanos a puestos de gestión hospitalaria se puede lograr mediante la introducción y capacitación de gerentes hospitalarios profesionales y la mejora de la alfabetización gerencial del personal clínico.
5.4 Rendimiento
En cuanto a la gestión del desempeño, el modelo de MC se diferencia del de los otros cuatro hospitales y cuenta con su propio sistema. En primer lugar, divide la evaluación del desempeño en cinco niveles, de macro a micro: desempeño estratégico, desempeño corporativo, desempeño de triple escudo (atención médica, educación médica e investigación médica), desempeño de diversos servicios médicos y desempeño de los empleados. De esta manera, se establece un vínculo orgánico entre el desempeño individual de cada empleado y el desempeño general de la organización. En segundo lugar, MC combina la evaluación del desempeño individual con la evaluación del desempeño del trabajo general de RR. HH. mediante diversos indicadores cuantitativos y un sistema de evaluación multidimensional basado en valores, cuyos resultados se utilizan para la retroalimentación a los empleados y a la gerencia del hospital como guía de seguimiento.
Cabe destacar que los cinco hospitales han establecido recompensas no materiales como parte importante de la evaluación del desempeño de los empleados. Por ejemplo, MC cuenta con el Premio Trimestral Karis, CC con el Premio a la Excelencia Profesional Maria y Sam Miller, MGH con el Premio Anual a la Experiencia del Paciente, UHN con el Premio Viviendo Nuestros Valores y JHH con el Programa de Reconocimiento y Apreciación de los Empleados. Se establecen diferentes tipos de recompensas no materiales para reconocer las contribuciones sobresalientes de los empleados desde diferentes perspectivas y brindarles a los empleados excelentes una sensación de satisfacción espiritual que les permita ejercer con mayor firmeza sus principios de calidad. Al mismo tiempo, la creación de premios orientados al trabajo en equipo y a la evaluación externa también contribuye a fortalecer la cohesión entre los empleados.
Con la orientación cultural como eje central, complementada con el uso de herramientas de gestión científica, se hace hincapié en el desarrollo de la cultura corporativa. Los cinco hospitales estudiados poseen culturas y valores corporativos distintivos, y su influencia cultural se refleja en todos los aspectos de la gestión de recursos humanos. Incluso se carece de sistemas de evaluación del desempeño que utilicen la identidad cultural como indicador. La ventaja de la orientación cultural reside en garantizar la coherencia de los valores internos, facilitar la implementación de las decisiones de gestión y, además, asegurar la calidad de los servicios médicos mediante la coherencia de los valores y la armonía del trabajo en equipo. Sin embargo, la formación de una cultura corporativa requiere mucho tiempo y exige mucho a los directivos, lo que dificulta su rápida implementación y facilita su evaluación. Por lo tanto, es necesario introducir el uso de herramientas de gestión científica. Estas herramientas sirven como un mecanismo de evaluación objetivo, combinado con la orientación cultural. Antes de la formación de una cultura corporativa estable y positiva, el sistema sirve como un mecanismo de evaluación objetivo; en un ambiente corporativo estable y positivo, también puede utilizarse como un complemento de gestión, garantizando la imparcialidad y objetividad de la evaluación, a la vez que reduce la subjetividad causada por los cambios en el personal directivo.
5.5 Pago
En términos de compensación, la compensación fija de MC y CC carece del efecto de incentivo de «más trabajo, más paga», pero no ha causado inactividad en el trabajo ni menor calidad del mismo. Esto se debe a que el atractivo de la plataforma de trabajo propia de la clínica y el nivel competitivo de salario ofrecido permiten a los empleados obtener retornos razonables. Por otro lado, las dos clínicas también utilizan otros medios para hacer que sus empleados no estén dispuestos o teman relajar sus requisitos laborales. MC adopta más incentivos mentales y un programa integral de bienestar, mientras que CC utiliza evaluaciones contractuales para que los empleados tomen su trabajo en serio. El sistema de ajuste salarial de UHN sigue un enfoque cíclico para asegurar que la dinámica en tiempo real permita a los empleados recibir un salario acorde con el nivel del mercado, asegurando así la naturaleza científica del establecimiento de salarios, que ni sobremotiva ni evita la desmotivación causada por la desmotivación.
Para enfatizar la gestión humanista y las recompensas no económicas, defendiendo el concepto de atención humanista y centrándose en las necesidades de los empleados, las cinco organizaciones de atención médica en este estudio consideran el bienestar del empleado como una parte importante de la gestión de recursos humanos. El desarrollo profesional no solo es un elemento importante, sino que también existen medidas de bienestar y mecanismos de protección para la educación, la salud y la situación económica de sus empleados y familiares. Al ser un sector con un alto nivel de talento, los empleados de la atención médica tienen un alto nivel educativo y valoran el desarrollo personal por encima de la compensación económica. Las cinco organizaciones han invertido importantes recursos humanos y materiales en la construcción de un sistema de bienestar laboral de alta calidad. Por ejemplo, el Programa de Asistencia al Empleado del MGH se diseñó para ayudar a los empleados a conciliar la vida laboral y personal, creando un entorno propicio para que puedan dedicarse plenamente a su trabajo. Los empleados pueden solicitar ayuda a la oficina del programa para cualquier problema que puedan tener. Existen fuertes barreras profesionales en el sector de los servicios médicos, ya que tanto la organización como los pacientes buscan la calidad de los servicios médicos. Se brindan servicios de alta calidad a los empleados para resolver sus inquietudes, garantizando al mismo tiempo la simplicidad de los servicios médicos y evitando el impacto en la seguridad del paciente y los efectos del tratamiento debido a problemas de rendimiento adicionales.
5.6 Conservación
La satisfacción y la rotación de personal son indicadores que varios hospitales analizan de diferentes maneras. Mayo Clinic comprende a fondo la satisfacción de los empleados mediante encuestas, reuniones de personal, observaciones de terceros y otros medios, y analiza la motivación para la salida mediante entrevistas grupales y otros métodos de investigación. El Hospital General de Toronto realiza un análisis similar de los motivos de salida y lo utiliza para desarrollar estrategias de retención de talento. La pérdida de talento profesional es un problema que afecta a todas las regiones y tipos de hospitales, y debido al largo ciclo de formación y al alto costo de la capacitación de profesionales médicos, la pérdida de talento en los hospitales es extremadamente grave, por lo que la retención de talento es un problema importante que preocupa a los principales hospitales del mundo.
Estos hospitales priorizan el bienestar de sus empleados y han diseñado programas detallados que consideran diversos aspectos de su vida y trabajo, permitiéndoles trabajar con tranquilidad. Si bien estos programas pueden parecer un aumento en el costo de los hospitales, son significativos para mejorar la eficiencia y el sentido de pertenencia de los empleados. Los beneficios sociales no solo compensan las limitaciones salariales, sino que también reflejan el concepto de valor «orientado a las personas», lo que hace que los empleados sientan el cuidado y el apoyo de la organización hospitalaria, lo que los motiva a realizar su trabajo. En cuanto a la gestión de las relaciones laborales, CC adopta un modelo anual de evaluación de contratos y renovación de contratos, lo que evita en cierta medida la pérdida de la sensación de crisis y estabilidad que conllevan los contratos a largo plazo o indefinidos, y exige que todos los empleados mantengan una actitud rigurosa y responsable hacia su trabajo.
5.7 Fortalezas y limitaciones
Este estudio ofrece un análisis exhaustivo de las prácticas de gestión de recursos humanos en las instituciones médicas especificadas, extrayendo información clave y derivando modelos valiosos de sus experiencias. Propone un marco de referencia para otros hospitales que buscan fortalecer sus modelos y estrategias de gestión de recursos humanos. Sin embargo, es fundamental reconocer ciertas limitaciones de este estudio. Una de ellas se refiere a la representatividad y generalización de los casos de muestra, lo que requiere mejoras adicionales. La aplicabilidad de estos casos a las prácticas de gestión de recursos humanos en hospitales de diversos países y sistemas también requiere mayor análisis.
Además, la revisión bibliográfica se ve limitada por las fuentes de información, lo que dificulta la reconstrucción precisa y exhaustiva de las prácticas de gestión de recursos humanos en diversos hospitales en comparación con la investigación de campo y las metodologías de investigación alternativas. Las diferencias de contenido en los datos públicos de estos hospitales dificultan la obtención de detalles más completos sobre sus sistemas de gestión de recursos humanos y la implementación real de estos sistemas. Por lo tanto, podrían existir discrepancias potenciales resultantes de las variaciones en la divulgación de información entre las organizaciones sanitarias. Se obtendrá información más completa mediante investigación de campo o entrevistas en profundidad para estudios comparativos en el futuro. Se espera que las futuras investigaciones vean a más investigadores y equipos contribuyendo a los resultados de la investigación empírica en el campo global de la gestión de recursos humanos hospitalarios. Esto refinaría y aumentaría aún más los recursos para los hospitales de todo el mundo, ayudando a mejorar sus esfuerzos de GRH y a lograr un desarrollo de alta calidad.
Sin embargo, la clasificación general de las revistas se basa en recomendaciones internacionales de colegas de diferentes países e incorpora las puntuaciones de los hospitales. Por lo tanto, los cinco primeros hospitales de la clasificación son comparables.
6 Conclusión
El estudio ofrece un análisis exhaustivo de las prácticas de Gestión de Recursos Humanos (GRH) en cinco hospitales de primer nivel a nivel mundial, revelando estrategias universales y únicas para sentar las bases de una gestión de RR. HH. innovadora en otros hospitales.
Los hallazgos destacan la crucial alineación de la planificación de recursos humanos con la estrategia de desarrollo de la organización, garantizando la coherencia en la gestión y la asignación estratégica de personal. Se ha observado el éxito mediante estructuras organizativas tanto tradicionales como innovadoras, combinadas con modelos de gestión adecuados.
Una cultura corporativa y un sistema de valores distintivos han sido fundamentales, si bien su formación requiere una inversión considerable de tiempo y la participación de la dirección, lo que pone de relieve la necesidad de herramientas de gestión científicas para una evaluación objetiva.
Se hace especial hincapié en el desarrollo de talentos multidisciplinares y la creación de equipos administrativos cohesionados, abordando así la actual escasez de personal directivo especializado en muchos hospitales. El análisis pretende proporcionar un modelo para mejorar las estrategias de GRH en instituciones sanitarias de todo el mundo, considerando las divergencias y similitudes en las prácticas de GRH en hospitales de prestigio. Futuras investigaciones deberían explorar cómo se han utilizado tecnologías de la información específicas para promover la eficacia y la eficiencia de la gestión de recursos humanos en grandes hospitales.
