Modelo de gestión, continuidad asistencial y retos para la mejora del sistema sanitario

Dr. Carlos Alberto Díaz.

Introducción

Para consolidar estos cambios, resulta esencial comprender que la gestión sanitaria moderna no puede limitarse a estructuras lineales ni a esquemas rígidos. La naturaleza compleja de las instituciones de salud reclama flexibilidad, adaptabilidad y una visión sistémica que valore el aprendizaje organizacional continuo, la coordinación transversal y la participación activa de todos los actores involucrados. Es en este entramado donde la integración tecnológica, la digitalización de procesos y la cultura de calidad encuentran terreno fértil para potenciar la eficiencia y la seguridad en la atención.

La implementación de sistemas interoperables y la apuesta por equipos multidisciplinarios permiten transitar de modelos fragmentados a esquemas integrados, orientados a la continuidad asistencial y al valor en salud. La articulación entre procesos, recursos y personas, unida a la generación de información confiable y de análisis de datos, contribuye a la toma de decisiones estratégicas y a la mejora continua del sistema.

En este sentido, el liderazgo basado en la transparencia y la construcción colectiva de objetivos institucionales resulta vital para consolidar ambientes laborales colaborativos, donde el desarrollo profesional y la motivación repercuten positivamente en la experiencia de quienes utilizan los servicios. Así, el enfoque sistémico se fortalece al promover una cultura organizacional abierta al cambio, capaz de anticipar desafíos y responder proactivamente a las necesidades emergentes en el ámbito sanitario.

Contar con una estrategia resulta fundamental en una empresa, ya que implica definir una visión, establecer los objetivos estratégicos y las metas, así como planificar el desarrollo a través de líneas trascendentales.

El diseño de la estrategia en empresas del sector salud representa un desafío debido a la complejidad económica, social, tecnológica y sectorial existente; estos factores requieren un análisis detallado, pues interactúan y las respuestas de los actores sociales pueden variar según sus expectativas y resultados obtenidos.

En el contexto actual, caracterizado por la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, junto con desafíos económicos y crisis en el recurso humano, es necesario replantear la elaboración de los planes estratégicos tradicionales. Estos objetivos deben considerarse como referencias flexibles, más que metas rígidas, para responder adecuadamente a las oportunidades cambiantes del entorno. Se recomienda mantener una atención constante sobre las transformaciones externas, utilizando estos cambios como impulsores o nudges, especialmente considerando que el sistema presenta condiciones hostiles, dinámicas e inflacionarias, y existe desconocimiento sobre el alcance futuro del sistema de salud, cuya sostenibilidad y sustentabilidad están en duda.

Los planes estratégicos serán renovados por un conjunto de ideas, pensamientos y objetivos, que constituirán un trayecto, una acción, en suma un viaje estratégico, porque las organizaciones de salud son organizaciones sociales complejas que van a estar viajando constantemente hacia nuevos paradigmas, nuevas formas de atender, y entender el bien-estar en términos de salud personaliza pero colectiva al mismo tiempo, tecnologías renovadas y nuevos pacientes, impulsados por la innovación del conocimiento tecnológica, el cambio en los patrones de enfermedad y lo inflacionario del gasto en salud.

No se puede prescindir de la visión, como ideal de la organización; de la misión, como razón de ser; de la visión compartida como visión del conjunto y grupal, motivadora al propósito global, elaborada mediante los elementos sustantivos y conceptuales de la misión, el desarrollo de las líneas estratégicas que son por ejemplo cursos amplios no torrentosos de sistemas de información e historias clínicas informatizadas, digitalización y nominalización de las personas, calidad asistencial, seguridad de pacientes, desempleo o desinversión, eficiencia, renovación de procesos, atención integral, estratificación del cuidado crónico, manejo de grandes bases de datos depuradas y la atención centrada en la persona. 

A eso tradicional hay que invariablemente pensar, debatir, tener disponible, desarrollar y ejecutar medidas contraciclicas, previendo la aparición de imponderables, profesionalizando áreas de apoyo y fundamentalmente formando jefes en todos los campos de acción de las nuevas estrategias, donde la integralidad y la continuidad de cuidados serán la esencia de los cuidados de salud, y fundamentalmente la estrategia que se sustentará en la asignación de responsabilidades, que los pacientes depositaran la confianza con su atención a determinados prestadores que una vez que los nominalizan, deben atenderlos integralmente, preservando sus competencias.

Esa mejora en las respuestas de las instituciones de salud, en su conjunto, del sistema, de sus actores, de la inversión de un país, adicionado a una mejora en el nivel de educación haría que la posibilidad de contribuir al desarrollo de una Nación.

El presente documento examina en profundidad la importancia de transformar las instituciones de salud, considerando su naturaleza como empresas complejas, abiertas y disipativas. En este contexto, se plantea la necesidad de adoptar nuevos modelos de atención, orientados hacia la continuidad asistencial, la prestación integral y la gestión eficiente por procesos. Se destaca el papel fundamental de la interoperabilidad de la historia clínica electrónica y la acreditación permanente en procesos y resultados, como pilares para la modernización y el fortalecimiento del sistema sanitario.

1. Gestión empresarial en salud: Un enfoque sistémico y abierto

La empresa de salud se concibe como un sistema abierto, caracterizado por su capacidad de intercambiar información con los usuarios y otros actores relevantes. En la práctica, el tratamiento sistémico de las organizaciones sanitarias exige la descomposición de la empresa en procesos y subprocesos, organizados en redes internas con vínculos matriciales y estructuras adhocráticas. Estas jerarquías emergentes son producto del conocimiento y la responsabilidad de quienes atienden a las personas, consolidadas en contratos imperfectos de relación de agencia.

Las relaciones entre los equipos de salud, las personas atendidas y los financiadores configuran un entramado dinámico de relaciones, donde la confianza y la legitimidad resultan esenciales para el funcionamiento institucional. La gestión por procesos requiere identificar, mapear y optimizar cada uno de los componentes que intervienen en la atención, asegurando la trazabilidad, la transparencia y la rendición de cuentas en todos los niveles.

1.1. Factores determinantes del rendimiento empresarial

El rendimiento de las organizaciones de salud se asocia, principalmente, a su capacidad de competir en el mercado, lo que depende de dos factores interrelacionados: el acierto en la elección del sector al cual se presta servicio y la conformación de equipos humanos competentes, junto con el uso adecuado de la estructura organizativa. La selección del mercado, la capacitación y el compromiso del personal, los activos invertidos y las estrategias implementadas constituyen elementos complementarios, cuyo equilibrio es indispensable para maximizar los resultados.

El rendimiento empresarial, en este sentido, es producto de una eficaz toma de decisiones estratégicas y de la eficiencia en la ejecución de los procesos. Un tercer aspecto a considerar es la rentabilidad de los productos y egresos, para lo cual resulta imprescindible desarrollar una estructura de cálculo de costos eficiente que permita garantizar márgenes operativos adecuados y sostenibles.

1.2. Análisis del mercado y ventaja competitiva

La ampliación de los servicios requiere un conocimiento profundo del tamaño potencial del mercado, lo que posibilita la identificación de oportunidades y la obtención de ventajas competitivas frente a otros actores del sector. En este marco, la retención de las personas atendidas se erige como un indicador clave, siendo la continuidad y la adhesión a los tratamientos factores determinantes de la calidad asistencial.

El concepto de “life time value” adquiere relevancia como métrica para evaluar la fidelización y el valor que aportan las personas a lo largo del tiempo. Incrementar las tasas de retención y adhesión exige estrategias orientadas a fortalecer la relación entre la institución y quienes acuden a ella, promoviendo una experiencia positiva y satisfactoria en cada contacto.

2. La adherencia y continuidad del tratamiento como desafío global

La falta de adherencia de las personas a los tratamientos constituye un problema recurrente en los sistemas de salud a nivel global, con consecuencias directas en la morbimortalidad asociada a enfermedades crónicas. La dificultad para reducir estos indicadores reside, en gran medida, en la multicausalidad que caracteriza la falta de continuidad, especialmente en patologías oligosintomáticas, donde la percepción de la enfermedad y los síntomas es limitada.

2.1. Propuesta de valor para la mejora de la adherencia

Para lograr que las personas mantengan la continuidad de los tratamientos, resulta fundamental construir una propuesta de valor que contemple sus necesidades y expectativas. Entre los aspectos esenciales se incluyen:

• Brindar respuestas oportunas y claras a consultas y requerimientos.
• Garantizar el conocimiento del estado de salud y la medicación prescrita.
• Reducir los tiempos de espera y optimizar la accesibilidad a los servicios.
• Fomentar la escucha activa y el acompañamiento por parte del equipo de salud.
• Promover la consulta regular con el médico de cabecera, facilitando la transición de cuidados y el acceso a información relevante sobre novedades y cambios en el tratamiento.

La mejora de los atributos del producto y del proceso asistencial contribuye a incrementar la adherencia, aunque es necesario reconocer que no existe una única solución, dado el carácter multifactorial del fenómeno en cuestión.

2.2. Estrategias para la continuidad y calidad de la atención

La continuidad en la atención y la construcción de vínculos sólidos entre la institución y quienes la utilizan son esenciales para alcanzar resultados sostenibles. Generar actividades que motiven el aprendizaje continuo y la visión compartida dentro de los equipos de trabajo fomenta el desarrollo de un propósito evolutivo común, orientado a la mejora constante.

El liderazgo profesionalizado, caracterizado por menor presencia de egos y mayor transparencia, junto a la emergencia de liderazgos orgánicos basados en la presencia, las respuestas y la continuidad, fortalece la gobernanza y la capacidad de adaptación a los cambios. La transición adecuada de cuidados y la generación de viajes asistenciales dependientes del tiempo son elementos clave para asegurar recorridos satisfactorios en el trayecto de las personas atendidas.

3. Conclusión: Transformación institucional y construcción de valor colectivo

Este capítulo inicial sienta las bases para el debate sobre la transformación de las instituciones de salud, concebidas como entidades complejas y abiertas, que deben evolucionar hacia modelos centrados en la continuidad, la prestación integral y la gestión interdisciplinaria en redes de servicios. La gestión basada en evidencias y conocimientos, junto con la optimización de los recursos diagnósticos y terapéuticos, constituye el camino hacia una atención de calidad y centrada en la persona.

Es fundamental comprender que el cambio no será producto de una planificación ordenada y rígida, sino del desarrollo continuo del recurso humano, incrementando la capacidad de toma de decisiones y generando información confiable. La alineación de los objetivos institucionales, la construcción de proyectos colectivos y la distribución equitativa de los réditos entre las personas participantes son condiciones indispensables para la generación de valor, orientado a mejorar la calidad de vida de las personas atendidas.

La transformación institucional demanda la suma de voluntades, la construcción de valores compartidos y la promoción de una cultura organizacional que respalde la búsqueda de excelencia en todos los niveles del sistema sanitario. Solo a través de la integración de procesos eficientes, la atención centrada en la persona y la adopción de estrategias innovadoras será posible alcanzar una verdadera mejora sostenida en la calidad y la continuidad de la atención sanitaria.