Rompiendo Barreras: Liderazgo Transformador en la Atención Primaria

La importancia del desarrollo de habilidades blandas en un mundo de datos duros: aprendizaje a partir de entrevistas con líderes de la atención médica.

En el ámbito de la atención primaria, el liderazgo transformador es esencial para abordar los retos y aprovechar las oportunidades que surgen en entornos dinámicos y complejos. La combinación de habilidades técnicas y blandas permite a los líderes establecer una visión clara y guiar eficazmente a sus equipos hacia objetivos compartidos. Sin embargo, el desarrollo de estas habilidades no siempre es prioritario, lo que subraya la importancia de programas estructurados de formación y mentoría que fortalezcan la capacidad de liderazgo en el sector sanitario.

Se necesita investigación para comprender mejor qué habilidades de liderazgo en atención médica se utilizan con mayor frecuencia o requieren desarrollo mediante capacitación adicional.

Traci H. Abraham , Greg L. Stewart y Samantha L. Solimeo 

Barreras para un liderazgo eficaz de los Equipos de atención alineados con el paciente (PACT)

Los participantes describieron diferentes desafíos instrumentales que dificultaban ser líderes sanitarios eficaces, tanto en el Administración de salud de Veteranos (VA) como en el entorno clínico PACT.

Los principales desafíos citados incluyeron: el ritmo de cambio dentro del VA; la estructura de supervisión del personal clínico; la complejidad de la infraestructura de datos clínicos; la excesiva dependencia de la comunicación tecnológica y las deficiencias en la formación de liderazgo disponible.

La Tabla  2 ofrece un resumen de los principales desafíos, junto con extractos de las entrevistas para aportar contexto, matices o detalles adicionales cuando sea necesario.

Tabla 2.

Barreras para un liderazgo eficaz en la atención médica: categorías, subcategorías y ejemplos

BARRERAS	EJEMPLARES
Estructura de supervisión
Prioridades compartimentadas	Los modelos de línea de servicio son buenos. Sin embargo, a veces […] nos quedamos estancados en nuestra propia forma de hacer las cosas o en nuestras propias directrices […] y eso, en cierto modo, crea pilares y funciona. A veces no estamos todos en sintonía (P08).
Falta de comunicación	“La enfermería no reporta al director de la línea de servicio a nivel de línea de servicio y entonces tenemos a la enfermería haciendo lo que quiere y luego el personal médico haciendo lo que quiere y no hay interacción” (P05).
Ritmo del cambio	“En el VA, diariamente nos envían asuntos que requieren atención y acción” (P10).
Complejidad de la infraestructura de datos clínicos
Localización de datos	“Mi mayor frustración es que encuentro un informe que me gusta y luego me resulta imposible encontrarlo de nuevo” (P05).
Volumen de datos	“Creo que el otro problema es que tenemos demasiados datos y están por todas partes” (P04).
Dependencia excesiva de la tecnología para la comunicación	Creo que mucho trabajo se realiza o se envía por correo electrónico, cuando en realidad debería hacerse en persona o por teléfono. Un intercambio de ideas más libre y fluido, que profundice en los procesos y los detalles, es lo verdaderamente importante en mi trabajo (P15).
Brechas en la capacitación de liderazgo disponible
Habilidades de gestión de conflictos Habilidades para construir equipos cohesionados	¿Cómo conectar a la gente? Creo que eso es lo más importante que no capacitamos a nuestros líderes para hacer […] esa confrontación, la normalización, el conflicto y todo eso (P12).
Motivar al personal	“No tenemos buenas capacitaciones a los gerentes sobre cómo usar un poco más sus habilidades blandas y cómo motivar a los empleados […] las cosas intangibles” (P08).
Dar malas noticias	No se recibe mucha capacitación sobre cómo ser el malo. La capacitación sobre conversaciones cruciales. Creo que debería ser obligatoria para todo líder (P04).
Programa de tutoría formal	“Deberías crear un programa de mentoría donde juntes a personas que han hecho esto durante períodos de su vida, o que se consideran extremadamente eficaces en esta área, y las asocies con personas que recién están empezando” (P10).

Un desafío importante fue la organización de los miembros del equipo en estructuras de supervisión o líneas de servicio aisladas (p. ej., Atención Primaria, Enfermería). Esta estructura dificultó el desarrollo y el avance de prioridades compartidas dentro del PACT y obstaculizó la comunicación. Organizar los servicios dentro de líneas de servicio independientes a veces condujo a la compartimentación (es decir, a una falla de comunicación). Además, la compartimentación superó otras barreras más tangibles para un liderazgo eficaz. Al respecto, un participante afirmó: «Cuando se está aislado, no se trata de recursos, tiempo ni nada de eso. Si todos los miembros del equipo PACT tienen diferentes supervisores, es muy difícil para el líder del PACT si estos supervisores no están en sintonía» (P11).

Otro desafío fue el ritmo de cambio dentro de un sistema de atención médica en constante aprendizaje, dedicado a brindar atención médica basada en la evidencia. Se observó que el ritmo de cambio superó el desarrollo de guías de implementación para nuevas políticas, procesos o prácticas clínicas. Por ejemplo, un participante observó con inquietud: «El [nuevo programa] será uno de esos donde habrá grandes cambios, y no tenemos una guía clara sobre en qué debemos trabajar» (P08).

FACILITADORES	EJEMPLOS
Habilidades blandas
Habilidades de comunicación	Nuestro trabajo es coordinar, comunicarnos y colaborar  con todos los profesionales que brindan atención en las clínicas. Por lo tanto, si no tienes esa capacidad de comunicación, serás muy ineficaz en este puesto (P03).
Responder positivamente a la adversidad y al estrés	Creo que la adaptabilidad y la organización son probablemente las dos habilidades más cruciales en el Departamento de Asuntos de Veteranos (VA), porque las cosas cambian constantemente. Por lo tanto, hay que ser capaz de adaptarse en cualquier momento a un cambio de práctica, a un cambio de procedimiento (P01).
Habilidades de gestión de conflictos	Se trata de gestión y resolución de conflictos cuando se tiene PACT, partes de los equipos PACT que podrían no funcionar como deberían. Ya sabes, existe un conflicto de personalidad o algo más. (P14)
Habilidades para escuchar	“Hay muchos correos electrónicos que van y vienen,  hay muchas llamadas telefónicas, así que si estás dispuesto a escuchar constantemente, probablemente podrás captar las cosas que necesitas” (P16).
Interacción cara a cara	Tenemos lo que llamamos una reunión de pasillo  todos los martes a las 11:00. Sería extremadamente ineficiente si no nos reuniéramos para comunicarnos con todas las personas que necesitan conocer la información o contribuir a la toma de decisiones (P11).
Construye la cohesión del PACT	“Yo digo: ‘Ya que ya no somos el grupo tan cohesionado que quizás fuimos alguna vez, necesitamos construir relaciones’, y ahora tenemos reuniones [cara a cara] muy frecuentes” (P08).
Proporciona oportunidades de networking y tutoría.	Tenemos reuniones [presenciales] dos veces al año. Creo que eso ha sido útil para conectar con esos líderes,  hablar con ellos, estar cerca de ellos y estar al tanto de lo que están haciendo (P15).
Mentoría informal	“La mayoría de mis habilidades de liderazgo las he adquirido a través de la mentoría de personas con las que he trabajado que son realmente buenas, inteligentes y dedicadas” (P15)

La infraestructura de datos complicó el liderazgo debido a la fragmentación y al volumen de datos disponibles para los líderes del Departamento de Asuntos de Veteranos. Algunos participantes mencionaron dificultades para encontrar los datos necesarios para tomar decisiones debido a una infraestructura de datos fragmentada. Estos problemas se intensificaron por el gran volumen de datos disponible para los líderes. Otra barrera fue la percepción de una excesiva dependencia de la tecnología en lugar de la comunicación presencial. Los participantes consideraron la comunicación tecnológica como limitada y algunos también señalaron que aumentaba la posibilidad de errores.

Un desafío importante identificado por los líderes fue la insuficiencia de la capacitación disponible, lo cual dificultaba la formación de líderes PACT eficaces. Los participantes destacaron con mayor frecuencia la necesidad de una formación adicional en habilidades interpersonales o blandas, tales como la gestión de conflictos, el trabajo en equipo, la motivación del personal y la comunicación de noticias desfavorables. Señalaron que, en particular, los líderes médicos a menudo requerían complementos educativos para mejorar la comunicación con sus subordinados directos. Además, recomendaron el desarrollo de un programa de mentoría más formal para los líderes en el ámbito de la atención médica. Otras deficiencias mencionadas incluyeron la instrucción sobre la realización de tareas administrativas, como la gestión de contratos, la cumplimentación de formularios de nómina y las acciones de personal (por ejemplo, evaluaciones de desempeño, procedimientos disciplinarios), así como la orientación sobre cómo integrar las herramientas disponibles en la práctica diaria, especialmente en lo relacionado con la capacitación en informática.

Facilitadores de un liderazgo PACT eficaz

Los participantes describieron los factores que contribuyeron a la eficacia de los líderes de atención médica. Los recursos y habilidades actuales identificados como facilitadores de un liderazgo eficaz, tales como programas de capacitación y mentoría informal, subrayaron los apoyos existentes para superar los desafíos del liderazgo. Asimismo, los participantes destacaron la relevancia de las habilidades interpersonales y la comunicación presencial para la efectividad de los líderes de PACT.

Los líderes identificaron las habilidades blandas como especialmente importantes para los líderes de PACT. Entre ellas, destacaron la capacidad de comunicación, que ayuda a los líderes de PACT a coordinar al personal clínico y a crear una misión o cultura común entre los miembros del equipo de PACT. Un participante comentó: «Se intenta que muchas disciplinas que no están interrelacionadas trabajen juntas hacia el objetivo común de cuidar a los pacientes. Las enfermeras abordan las cosas de manera diferente a los técnicos, los médicos y los administradores. Por lo tanto, lo primero y más importante es la comunicación y ser un buen conductor o un constructor de equipos» (P03). Los participantes también indicaron que las habilidades blandas relacionadas con la mediación y la gestión de conflictos son cruciales para los líderes de PACT. Responder de manera positiva o proactiva a la adversidad y el estrés, conocido como «adaptabilidad», «resiliencia» o «flexibilidad», también fue citado como una habilidad blanda importante que ayudó a los líderes de atención médica a superar los desafíos mencionados anteriormente. Por ejemplo, cuando se le pidió a un participante que describiera las habilidades de los líderes eficaces, respondió: «Flexibilidad, ya que PACT implica muchos cambios y la capacidad de adaptación es fundamental» (P05). Una última habilidad blanda de los líderes sanitarios eficaces fue la capacidad de escuchar, la cual se describió como importante para superar los desafíos que plantea una dependencia excesiva de la tecnología para la comunicación.

Los líderes también destacaron las interacciones presenciales como elementos facilitadores de un liderazgo eficaz en PACT. Las reuniones cara a cara fueron frecuentemente descritas como esenciales para la toma de decisiones diarias y, además, contribuyeron a que los líderes construyeran una cultura clínica PACT cohesionada. Estas interacciones presenciales proporcionaron también oportunidades para interactuar con colegas y desarrollar una red de apoyo que podría emplearse para suplir las deficiencias en la capacitación formal en liderazgo.

Los líderes destacaron los programas de capacitación formal como herramientas clave para adquirir habilidades y conocimientos esenciales, especialmente en clínicas PACT. Entre estas capacitaciones útiles se encontraba un programa nacional de efectividad, rendición de cuentas y desarrollo de liderazgo, además de formación específica para el desarrollo y gestión de equipos. También se valoraron las iniciativas locales, como un programa informal de acompañamiento para gerentes de nivel medio, que ayudaba a nuevos líderes a formar un «sistema de compañeros» con líderes más experimentados. Por último, la mentoría informal, tanto continua como práctica en otras clínicas, se consideró muy útil.

Discusión

Los líderes de atención médica del VA enfrentan desafíos significativos en un entorno organizacional dinámico, caracterizado por una supervisión compleja y fragmentación de datos, lo que dificulta la toma de decisiones informadas. Las deficiencias en la capacitación formal y la dependencia excesiva de herramientas tecnológicas han agravado estos problemas. En este contexto, las habilidades interpersonales resultan esenciales para abordar los retos del liderazgo. El análisis revela una divergencia entre los desafíos identificados, las experiencias efectivas y la oferta de capacitación disponible.

La literatura reciente sugiere que los líderes médicos tienden a ofrecer una atención de mayor calidad en comparación con los ejecutivos sin formación clínica [14]. Sin embargo, persiste una escasez de evidencia que vincule habilidades específicas de liderazgo con resultados clínicos concretos. Ante la ausencia de una base empírica sólida para orientar inversiones en áreas de formación, los hallazgos obtenidos mediante entrevistas con líderes sénior destacan la importancia de fortalecer las habilidades interpersonales en los líderes sanitarios, tanto en entornos PACT como generales, para optimizar su desempeño frente a los desafíos cotidianos.

Los participantes identificaron insuficiencias en la formación formal como una barrera clave para el liderazgo efectivo en el sector sanitario, lo cual ha impulsado el aprendizaje informal a través de relaciones profesionales y mentoría. Asimismo, reportaron una discrepancia entre la formación recibida y las competencias requeridas para ejercer su labor con eficacia. Este fenómeno es consistente con otros estudios, que señalan que la formación en liderazgo para profesionales clínicos suele ser limitada y dependiente de la mentoría entre pares [14, 15], mientras que la instrucción formal prioriza habilidades gerenciales sobre las de liderazgo [16, 17].

Según los líderes consultados, si bien reconocen la necesidad de fortalecer las habilidades gerenciales, enfatizan el valor fundamental de las competencias de liderazgo y habilidades blandas [18]. Destacan que la comunicación, la gestión de conflictos, la escucha activa y la colaboración han sido herramientas clave para enfrentar obstáculos estructurales y tecnológicos, facilitando la construcción de relaciones profesionales y promoviendo una cultura organizacional orientada al sentido de misión compartido entre diferentes disciplinas clínicas PACT, indispensable para garantizar atención de calidad.

La evidencia obtenida a partir de las entrevistas respalda la importancia de potenciar las capacidades de comunicación y colaboración en líderes médicos [15, 17, 20]. La necesidad de desarrollar habilidades interpersonales será aún más apremiante ante el incremento en el uso de tecnologías para la comunicación. El consenso emergente sobre el valor de las habilidades blandas para el liderazgo sanitario contrasta con la existencia de vacíos en la investigación sobre su impacto en resultados clínicos y organizacionales [18]. Por ello, este estudio plantea la urgencia de profundizar en dicha relación para fundamentar principios basados en evidencia que contribuyan a mejorar la atención sanitaria.

Finalmente, nuestros resultados sugieren que reducir la brecha entre las habilidades necesarias y la capacitación formal podría favorecer la retención de líderes calificados y disminuir costos asociados a la formación. Existen pruebas de que un liderazgo eficaz se asocia con menores niveles de agotamiento y mayor satisfacción laboral entre los médicos supervisados [21]. Dado que los participantes subrayaron la relevancia de las habilidades blandas en contextos PACT, se propone que su fortalecimiento puede beneficiar el funcionamiento de PACT y, en consecuencia, la calidad de los servicios prestados. Estos hallazgos se alinean con los postulados del liderazgo de la complejidad, que concibe el liderazgo como un proceso relacional complejo dentro de las organizaciones [22].

Conclusión

Aunque los sistemas de salud como el VA han invertido en capacitación para personal de atención primaria, aún hay lagunas en nuestro conocimiento sobre las habilidades de liderazgo necesarias. Para investigar esto, entrevistamos a dieciséis líderes médicos, de enfermería y administrativos del VA. Estos líderes mencionaron desafíos estructurales y la falta de formación en habilidades blandas como obstáculos para su efectividad. Destacaron una discordancia entre las habilidades requeridas y la capacitación disponible. Superar esta brecha podría mejorar la retención de líderes capacitados, reducir costos y mejorar la atención médica.