Poniendo a las personas en el centro de la mejora continua
Genevieve Diesing.
Algunas organizaciones pueden destacar en la implementación del control estadístico de procesos y el mapeo del flujo de valor, pero podrían descuidar la interacción de los líderes con sus equipos. El liderazgo centrado en las personas exige que los líderes vayan más allá de la gestión transaccional y construyan relaciones que fomenten una calidad duradera.
Durante décadas, los fabricantes han invertido considerablemente en herramientas lean, automatización y sistemas de mejora continua. Sin embargo, algunos líderes han descuidado la participación, el desarrollo y el respeto de los empleados, quienes son responsables de mantener dichas mejoras.
“Nos dimos cuenta de que la mayoría de las organizaciones no han logrado el éxito que esperaban en su camino hacia la manufactura esbelta”, afirmó Lisa Weis, quien lidera la iniciativa de Liderazgo Centrado en las Personas de la Asociación para la Excelencia en la Manufactura (AME). “Las empresas habían centrado todos sus esfuerzos en la mejora continua y habían descuidado por completo el respeto por las personas”.
Crear condiciones para equipos empoderados
Weis afirma que la iniciativa de Liderazgo Centrado en las Personas de AME se basa en muchas de las mismas herramientas de lean y liderazgo que se encuentran en otros programas de capacitación, como eventos Kaizen , informes A3 y rutinas diarias de resolución de problemas, pero las aplica de maneras que transforman el rol del líder. La capacitación lean tradicional suele mostrar a los participantes cómo completar estas herramientas paso a paso y esperar resultados uniformes. El Liderazgo Centrado en las Personas, en cambio, exige a los líderes que examinen su propio comportamiento: cómo delegan, cómo responden ante los problemas y cómo brindan retroalimentación.
Weis explica que los líderes pueden reforzar el sentido de responsabilidad al involucrar directamente a los empleados en la configuración de su trabajo. Esto puede implicar hacer preguntas abiertas en lugar de ofrecer soluciones, dejar que los equipos elaboren o refinen sus propios estándares de trabajo o animar a los empleados a probar soluciones a los problemas que identifiquen. «Existen múltiples soluciones correctas», afirmó Weis. «El programa proporciona el formato para autoevaluarse y explorar opciones».
Ella enfatiza que guiar y escuchar, en lugar de dirigir, crea las condiciones para que los empleados asuman la responsabilidad de los resultados. Cuando los empleados participan significativamente en sus procesos de trabajo, naturalmente asumen la responsabilidad de los resultados, afirmó Weis. Los líderes logran esto mediante el uso de comportamientos de coaching y el cuestionamiento socrático para guiar las iniciativas de mejora.
El cambio de comportamiento más desafiante suele implicar responder a los problemas con curiosidad, en lugar de con soluciones inmediatas. Weis identifica este aspecto como el que más le cuesta a ella y a otros líderes.
“Las personas ofrecen juicios, consejos y correcciones plagados de suposiciones bajo la apariencia de retroalimentación”, dijo. “Pero antes de brindar retroalimentación útil, los líderes centrados en las personas actúan con curiosidad para comprender la situación y ayudar a las personas a procesarla y mejorar por sí mismas”.
Si bien es más fácil decirle a alguien qué hacer que dejar que busque soluciones por sí solo, los líderes deben reducir la velocidad y resistir la tentación de resolver los problemas rápidamente, dice Weis.
Impacto medible en la calidad y la motivación
Weis enumera empresas como Barry-Wehmiller, OC Tanner y SnapCab como organizaciones que han implementado el liderazgo centrado en las personas y reportan mejoras tanto en la cultura como en los resultados comerciales.
Describe a un fabricante de revestimientos plásticos para envases de grado alimenticio que recibió quejas sobre fugas en los envases, lo que provocó pérdidas de producto. En muchas plantas, un gerente podría responder ordenando un ajuste del equipo o solicitando inspecciones adicionales. En este caso, el gerente de planta expuso el problema al equipo, estableció expectativas claras y confió en que los empleados lo investigaran y lo resolvieran por sí mismos.
El equipo ya tenía fuertes vínculos (comían juntos y compartían comida los viernes) y se enorgullecían de su trabajo. Esto facilitó la colaboración y la búsqueda de una solución. Utilizando un método de resolución de problemas A3, rastrearon las fugas hasta sus causas, desarrollaron contramedidas y las pusieron en práctica. En pocos meses, eliminaron los problemas de calidad.
Debido a que las personas que realizaron el trabajo asumieron tanto el problema como la solución, el equipo pudo mantener su éxito, dijo Weis.
Humphrey añadió que estos resultados van mucho más allá de corregir defectos. Comentó que los participantes del programa de Liderazgo Centrado en las Personas de AME suelen describir cambios en su forma de liderar, en su relación con sus equipos e incluso en su desempeño fuera del trabajo.
Los líderes se vuelven más reflexivos, inclusivos y valientes en sus interacciones, afirma Humphrey. «Los participantes en los programas de Liderazgo Centrado en las Personas de AME suelen experimentar cambios transformadores tanto en la mentalidad como en el comportamiento», afirma. «Los participantes comienzan a liderar con empatía, a escuchar con atención y a conectar más profundamente con sus equipos. Muchos redescubren su propio sentido de propósito y aprenden a fomentarlo en los demás. Se vuelven más reflexivos, inclusivos y valientes en su forma de actuar como líderes. No es raro escuchar a alguien decir: ‘Me he convertido en el tipo de líder que siempre soñé ser o tener’. El efecto dominó no solo afecta al lugar de trabajo, sino también a las familias, las comunidades y las vidas».
Primero, vea a los empleados como personas
El liderazgo centrado en las personas requiere que líderes y miembros del equipo forjen relaciones sólidas, según los expertos. Para que los empleados se sientan seguros al compartir sus desafíos, primero deben tener la seguridad de que los líderes realmente se preocupan por su desarrollo.
Humphrey dijo que esto comienza con un cambio de mentalidad: los líderes deben ver a los empleados como personas, no como capital.
“Muchas organizaciones aún se basan en un liderazgo transaccional, donde las personas son vistas como recursos en lugar de seres humanos”, dijo Humphrey. “Liderar con el corazón requiere vulnerabilidad, y eso puede resultar incómodo”.
Los líderes también pueden sentir una presión constante para obtener resultados a corto plazo, lo que dificulta su compromiso con el trabajo cultural a largo plazo. Pueden reducir el coaching o la participación cuando se acercan las fechas límite, a pesar de que estos comportamientos son los que sustentan la mejora.
El cambio cultural depende de la constancia, afirmó Humphrey. Los líderes deben demostrar atención y respeto a diario. Si solo modelan esos comportamientos ocasionalmente, o si los empleados ven a los líderes actuar de una manera en las reuniones y de otra en la práctica, pierden la confianza y fracasan los esfuerzos por cambiar la cultura.
Apoyo a la integración de tecnología
Los fabricantes que respetan y desarrollan abiertamente a su gente pueden estar mejor preparados para afrontar el cambio constante en tecnología, procesos y expectativas de los clientes.
A medida que los sistemas de calidad se vuelven más sofisticados y automatizados, el criterio humano y la creatividad pueden convertirse en factores diferenciadores para los fabricantes, afirma Humphrey. Los líderes que desarrollan a su personal crean ventajas competitivas que la tecnología por sí sola no puede proporcionar.
Cuando las personas se sienten valoradas, es más probable que aporten ideas que conduzcan a mejoras en los procesos. Y sabemos que una colaboración más sólida mejora la resolución de problemas; los equipos comprometidos son más adaptables y están más comprometidos con el éxito a largo plazo —afirmó Humphrey—.
El liderazgo centrado en las personas complementa el pensamiento lean al enfatizar el respeto por las personas, lo que Humphrey denomina un «pilar fundamental de la excelencia empresarial». Al escuchar, capacitar y crear espacios para que los empleados definan su trabajo, los líderes pueden fortalecer tanto la cultura como los resultados de calidad.
