En el contexto de una invitación a participar en unas jornadas de calidad y de acreditación- evaluación en las empresas de salud, desde la visión de un prestador que voluntariamente muestra sus procesos, sus evaluaciones, indicadores y resultados, la significación que implica movilizar a una organización en una tarea evaluativa, que es de reconocimiento conjunto, de una suma de factores y procesos, vinculadas con el plan estratégico, el gobierno, la institucionalidad, el financiamiento, la presupuestación, la gestión del talento humano, de las compras, de la gestión del riesgo, de la gestión de los pacientes, de la asistencial o clínica, del laboratorio, las imágenes, la hotelería, la farmacia la esterilización, la emergencia, las unidades de cuidados intensivos, los procesos de docencia, la seguridad edilicia, el mantenimiento, el funcionamiento del quirófano, de la emergencia, la limpieza, el manejo de los residuos patogénicos, la evaluación de los principales indicadores, el involucramiento multidisciplinario y fundamentalmente de los médicos, de los jefes de servicio que serán los impulsores de los principales procesos del cambio, el rol importante de cada uno de los procesos que su producto aunque sea intermedio será productor de otros procesos, pero este esfuerzo se malogrará si no se continua entre las instancias de la reacreditación. Incluir los nuevos desarrollos como una adenda al proceso de evaluación. La participación de toda la organización es fundamental, las áreas de calidad y seguridad del paciente deberían demostrar que la mejora en la efectividad y en la eficiencia sirve para financiar los cargos. La importancia de tener un área de calidad presente activa, que se le de importancia, que los servicios los consulten. Hay un período cada cuatro años entre acreditaciones que debe seguirse, progresar, actualizar, corregir lo que es señalado por los evaluadores, una puesta en valor permanente. La acreditación, el reconocimiento levanta la estima de los integrantes de los equipos, es sumamente positivo y se les debe dar la mención. Los procesos deben reflejar estrictamente la realidad de los procedimientos tal cual son. Las quejas deben ser oportunidad de mejora. Lo más importante es el liderazgo que es el que mantiene estos esfuerzos en vigencia. Las organizaciones que crecen mantienen la evaluación. Esto por lo menos si es bien expresado y comunicado le da confianza en los equipos de trabajo, los pacientes y comunicándolo a los financiadores. Los mismos, las obras sociales y los prepagos debieran pedirle la acreditación a cada uno de los prestadores. esto debiera significar un reconocimiento. Con valores que oscilen entre 2 y 5% del valor que se les paga a todos. Para que se alineen los incentivos. Impulsar la formación continua de todos los integrantes. la acreditación es gestión del conocimiento.
La acreditación sirve para:
Mejorar la gestión clínica y hospitalaria.
Para mejorar la alineación de los objetivos específicos con los generales.
Posicionar en la medicina basada en el valor la calidad.
Gestión por procesos.
La seguridad de los pacientes.
La participación de lo intangible en los momentos de verdad y de dolor.
Mejorar las áreas tangibles.
Alinear servicios contratados.
mejorar la defensa en juicio.
Disminuir los costos de prestación.
Ivan Radević, Vlado Dimovski, Anđelko Lojpur & Simon Colnar (2023) Quality of Healthcare Services in Focus: The Role of Knowledge Transfer, Hierarchical Organizational Structure and Trust, Knowledge Management Research & Practice, 21:3, 525-536,
1. Introducción
El campo de la calidad de los servicios sanitarios se enfrenta a presiones crecientes para mejorar la calidad, aumentando la presión hacia el lado de la oferta (Al-Borie & Sheikh Damanhouri, 2013 ). La literatura anterior establece que la calidad de los servicios puede percibirse como una ventaja competitiva sostenible crucial (Zarei et al., 2011 ) y brindar un servicio de alta calidad puede generar ahorros de costos y un mejor desempeño organizacional (Kazemi & Fanudi,2009 ). Además, investigaciones anteriores concluyen que la calidad suele estar relacionada con la infraestructura disponible, la tecnología contemporánea y los equipos y actividades realizadas por el personal (Ferreira & Marques,2021 ). Sin embargo, varios estudios centrados en medir la calidad de los servicios de salud han revelado muchos desafíos (Parand et al., 2014 ). Por lo tanto, es importante familiarizarse con las dimensiones relevantes de la calidad del servicio y definir variables procesables para posibles mejoras (Tripathi & Siddiqui,2018 ). Nuestro artículo tiene como objetivo promover el desarrollo de indicadores relevantes de calidad de los servicios en el sector sanitario (Klemenc-Ketiš et al.,2017 ) y ofrecer información sobre el tema de la gestión del conocimiento en el sector sanitario (Han & Pashouwers,2018 ).
Pocas investigaciones han considerado el impacto de diversos factores organizacionales, como la transferencia de conocimientos, la estructura organizacional jerárquica y la confianza, en la calidad de los servicios de salud. Además, existe una necesidad creciente de un progreso continuo en cuestiones de calidad, ya que informa a las partes interesadas sobre los desafíos potenciales y proporciona sugerencias sobre cómo resolverlos (Parand et al., 2014 ). Por lo tanto, la teoría existente podría resultar difícil de aplicar en entornos sanitarios. En esencia, la gestión del conocimiento puede entenderse como una función de diferentes factores organizacionales (Mahmoudsalehi et al.,2012 ). Dentro del alcance de nuestra investigación, nuestro artículo se centra en mejorar nuestra comprensión de la facilitación de la transferencia de conocimientos, que es importante para el avance del mundo laboral actual, intensivo en conocimientos (Cross Walker, 2020 ). Además, nuestro objetivo es reducir las brechas en la transferencia de conocimientos que actualmente están presentes en las organizaciones sanitarias (McLoughlin et al.,2020 ). De manera similar, nuestro objetivo es fortalecer los esfuerzos de investigación anteriores para validar el impacto negativo de una jerarquía, formalización y centralización excesivas en las actividades de gestión del conocimiento (Mahmoudsalehi et al., 2012 ) y sobre la calidad de los servicios de salud. Investigaciones anteriores sugieren de manera similar una contribución alentadora de la confianza en la gestión del conocimiento (Tan & Md., 2013 ) y su posterior impacto en los servicios prestados por las instituciones de salud (Fatima et al.,2018 ). En nuestro artículo, nos centramos en la perspectiva de los proveedores de servicios sanitarios, ya que incluye un énfasis particular en el conocimiento del personal que implementa los servicios en la práctica (Lee, 2017 ), donde creemos que el papel de la gestión del conocimiento y los factores organizacionales puede ser integral.
El propósito de este artículo es contribuir a la investigación de vanguardia, proponiendo teóricamente y probando empíricamente la exploración de factores organizacionales que influyen en las actividades de gestión del conocimiento en el entorno del sector de la salud como parte de los esfuerzos para rediseñar eficazmente los servicios (Ferlie et al. Alabama.,2017 ). Exploramos la relación entre la transferencia de conocimiento y la calidad de los servicios de salud y la estructura organizacional jerárquica y la calidad de los servicios de salud. Además, analizamos el potencial efecto moderador de la confianza en las relaciones antes mencionadas. Probamos nuestras hipótesis desarrolladas en instituciones de salud en Montenegro con un análisis cuantitativo de los datos recopilados. Como los datos para todas nuestras variables se obtuvieron en una única encuesta, reconocemos que el sesgo del método común podría ser un problema metodológico. Con nuestra investigación, pretendemos contribuir a la construcción de un cuerpo cohesivo de literatura sobre la calidad de los servicios de salud y la gestión del conocimiento en el contexto de las organizaciones del sector público (Al Ahbabi et al.,2019 ) que actualmente es limitado y fragmentado (Klemenc-Ketiš et al.,2017 ; Oluikpe,2012 ). De acuerdo con nuestra teoría general de la visión de la organización basada en el conocimiento (Grant, 1996 ; Hislop et al., 2018 ; Kogut y Zander, 2003 ), que enfatiza el papel primordial del conocimiento en las organizaciones, nuestra investigación asumió la relación entre la gestión del conocimiento y los factores organizacionales como una de las principales fuentes que influyen en la calidad de los servicios en las instituciones de salud. Otro objetivo de nuestra investigación fue aclarar aún más el vínculo entre los factores organizacionales que influyen en la gestión del conocimiento y el desempeño organizacional (Inkinen, 2016 ). Tenemos la intención de brindar más apoyo empírico al conflicto entre los enfoques basados en el conocimiento y los enfoques burocráticos (Grant,1996 ), incluida la estructura organizativa jerárquica.
2. Revisión de la literatura
Hoy en día, la atención sanitaria se considera un proceso impulsado por el conocimiento con una base de conocimientos muy fragmentada (Meijboom et al., 2004 ). La gestión del conocimiento puede ofrecer apoyo a los empleados del sector sanitario sobre cómo crear, almacenar, transferir e implementar conocimientos en las actividades diarias (Shahmoradi et al.,2017 ). Para que las instituciones de salud mejoren la calidad de sus servicios, la gestión del conocimiento puede usarse como una herramienta para transformar sus actividades relacionadas con el conocimiento (Karamitri et al., 2017 ). Como el sistema de salud es uno de los sistemas más complejos que la sociedad ha desarrollado, requiere la colaboración y el intercambio de conocimientos entre diferentes partes interesadas que participan en diversos campos (Orr & Sankaran, 2007 ). De manera similar, Skela-Savič et al. (2017 ) sugieren que los profesionales creen que en la práctica se logran mejoras en la calidad en sistemas altamente complejos y adaptables.
En el ejemplo de la atención primaria, Arvidsson et al. (2019 ) sostienen que la calidad de los servicios y los esfuerzos de desarrollo de calidad son esenciales. En opinión de Klemenc-Ketiš et al. (2017 ), existe la necesidad de desarrollar indicadores de calidad sobre la base de un enfoque sistemático basado en evidencia. Además, Ikonen (2020 ) enfatiza que es importante reconocer las necesidades de conocimiento de las diferentes partes interesadas y también introducir prácticas de gestión del conocimiento de vanguardia en el entorno de la atención médica, ya que podría resultar en una solución más rentable, con aversión al error y sector sanitario transparente (Guptill,2005 ).
La gestión del conocimiento se puede definir como procesos de aprendizaje efectivos asociados con la exploración, explotación e intercambio del conocimiento humano con la ayuda de tecnologías y entornos culturales apropiados destinados a mejorar el desempeño de las organizaciones (Jashapara, 2011 ). Investigaciones anteriores sugieren que la gestión del conocimiento es una actividad de gestión que implica desarrollar, transferir, almacenar e implementar conocimiento (Hicks et al., 2006 ). La utilización de prácticas de gestión del conocimiento ofrece a las organizaciones el potencial de lograr una ventaja competitiva y una mejora continua (Colnar et al., 2019 ; Lojpur et al.,2015 ) con el objetivo final de ofrecer el mejor desempeño organizacional posible (Shih et al.2018), lo que puede entenderse como la mejor calidad posible de sus servicios.
2.1. Transferencia de conocimiento y calidad de los servicios sanitarios.
La transferencia de conocimiento representa una parte fundamental de la gestión del conocimiento, ya que permite a las organizaciones transformar su conocimiento en activos y recursos organizacionales (R. Dawson, 2001 ). Hoy en día, las organizaciones deberían prestar la atención adecuada a todos los procesos de gestión del conocimiento, incluida la transferencia de conocimiento, para mejorar su desempeño (Zaim et al., 2019 ). La investigación contemporánea sobre cómo mejorar la atención sanitaria incluye periódicamente la transferencia de conocimientos y la mejora de la calidad (Wensing & Grol, 2019 ). La transferencia de conocimientos no se centra únicamente en explotar los recursos existentes, sino que también explora las posibilidades de hacer que las actividades sean más eficientes y efectivas, lo que implica la importancia de investigar más a fondo el proceso de transferencia de conocimientos dentro del entorno sanitario (Secundo et al., 2019 ). De manera similar, en investigaciones anteriores, la transferencia de conocimiento llamó la atención debido a su papel en la mejora del desempeño organizacional (Van Den Hooff & De Ridder,2004 ), y algunos estudios (es decir, Oyemomi et al., 2016 ) consideran la transferencia de conocimiento como un factor clave para impulsar el desempeño de una organización. En opinión de Abma et al. (2017 ), históricamente, las investigaciones realizadas en el ámbito sanitario descuidaron parcialmente el aspecto de la transferencia de conocimiento. Además, hay llamados a llenar los vacíos en la transferencia de conocimiento dentro del sistema de salud (White et al., 2009 ). Proporcionamos investigaciones empíricas adicionales sobre la relación entre la transferencia de conocimientos y el desempeño organizacional, ya que estos factores no se han explorado en el contexto de la calidad de los servicios de atención médica como resultado del desempeño organizacional en el entorno de atención médica de Montenegro.
Hipótesis 1: La transferencia de conocimientos se relaciona positivamente con la calidad de los servicios sanitarios.
2.2. Estructura organizacional jerárquica y calidad de los servicios de salud.
La estructura organizacional se puede definir como el conjunto establecido de relaciones entre los componentes principales de una organización, como su autoridad y control (Wilson & Rosenfield 1990 ). Investigaciones anteriores han establecido que la estructura organizacional que está relacionada con altos niveles de formalización, jerarquía y centralización tiene un efecto negativo en el desempeño organizacional (Zheng et al., 2010 ). En el pasado, la excesiva centralización y burocracia ya han demostrado ser barreras importantes para una gestión eficaz de la calidad en el entorno sanitario (Mosadeghrad, 2014 ). En marcado contraste, la evidencia de la literatura sugiere que, contrariamente a una estructura organizacional jerárquica, una estructura organizacional plana produjo resultados positivos en términos de mejoras de calidad, como se presenta en el ejemplo de atención médica de Aiken et al. (2002 ). Además, el interés por el desarrollo de la calidad de la asistencia sanitaria aumenta constantemente, donde Mainz (2003 ) sugiere que la influencia de una estructura organizacional en la calidad de la atención sanitaria puede ser significativa. Una estructura organizacional rígida acompañada de niveles excesivos de jerarquía también resultó ser uno de los obstáculos más comunes para la implementación exitosa de prácticas de gestión del conocimiento (Chawla & Joshi,2010 ). Por lo tanto, exploramos adicionalmente los constructos de la estructura organizacional jerárquica y la calidad de la atención médica en el sector de la salud en Montenegro.
Hipótesis 2: La estructura organizacional jerárquica se relaciona negativamente con la calidad de los servicios de salud.
2.3. Confianza y calidad de los servicios sanitarios.
Colquitt y Rodell (2011 ) definen la confianza como la expectativa positiva y segura de un empleado en relación con los comportamientos e intenciones de una organización que impactan sus intenciones, motivos y conducta. Holste y campos (2010 ) y Chang y Chuang (2011 ) brindan apoyo empírico a la relación positiva entre confianza y transferencia de conocimiento. La literatura existente respalda la afirmación de que la confianza es fundamental para la transferencia fluida de conocimientos entre las personas que poseen conocimientos y los destinatarios del conocimiento (Ngah et al.,2008 ). Investigación de vanguardia realizada por Davenport y Prusak (1998 ) valida aún más la relación positiva entre confianza y transferencia de conocimiento. Ostroff et al. (2003 ) proponen que cuando se habla de confianza, los investigadores deberían reconocer que la estructura organizacional influye en el surgimiento de la confianza dentro de una organización. En opinión de Ambrose y Schminke (2003 ) los niveles de confianza son típicamente más altos en una organización con una estructura organizacional con menos niveles de jerarquía, formalización y centralización.
Hoy en día, todo directivo debería prestar atención a generar confianza en su organización debido a su impacto en la mejora del desempeño organizacional (Brown et al.,2014 ; Ozyilmaz et al.,2018 ). Además, Tekingündüz et al. (2017 ) afirman que los bajos niveles de confianza en las organizaciones de atención médica pueden afectar negativamente el nivel de calidad de los servicios de atención médica. Además, en la literatura reciente se ha afirmado que no hay suficientes estudios que se centren en la confianza y la calidad de los servicios de atención sanitaria (Sari et al.,2020 ). En nuestra investigación incluimos la confianza como mecanismo moderador. Entre los investigadores contemporáneos en el campo de la gestión y la organización, la exploración de los efectos de la moderación ha ganado importancia (JF Dawson, 2014 ; Fassott et al.,2016 ).
Hipótesis 3: La confianza modera la relación positiva entre la transferencia de conocimiento y la calidad de los servicios sanitarios.
Comprender los efectos moderadores de la confianza en la relación entre la estructura organizacional jerárquica y la calidad de los servicios de salud requiere investigación adicional.
Hipótesis 4: La confianza modera la relación negativa entre la estructura organizacional y la calidad de los servicios de salud.
Presentamos nuestro modelo conceptual en Figura 1.
Figura 1. Modelo conceptual de las relaciones entre transferencia de conocimiento, estructura organizativa jerárquica, calidad de los servicios sanitarios y confianza.
3. Investigación empírica
3.1. Procedimiento de recogida de muestras y datos.
Para obtener datos primarios de los encuestados utilizamos un cuestionario adaptado. Nuestra investigación se realizó en una muestra de 45 instituciones sanitarias montenegrinas, de las cuales 32 eran de propiedad pública y 13 de propiedad privada. Para triangular aún más los hallazgos de nuestra investigación, recopilamos datos de los miembros del Sindicato de Médicos que pertenecían a otras 16 instituciones de atención médica diferentes. En total, los encuestados completaron 151 cuestionarios.
Para obtener información de la mayor cantidad posible de partes interesadas, recopilamos datos de 45 miembros de la junta directiva, 45 médicos, 45 técnicos médicos y 16 miembros del Sindicato de Médicos. Para profundizar en nuestra muestra, el 60,3% de los encuestados eran mujeres, mientras que el 39,7% eran hombres. La mayor parte de nuestros encuestados (37,5%) pertenece al grupo de edad de 50 a 59 años. El segundo mayor porcentaje de nuestros encuestados (24,3%) pertenece al grupo de edad de 30 a 39 años. La gran mayoría de nuestros encuestados (82,4%) había obtenido con éxito al menos un título universitario. Además, la gran mayoría de nuestros encuestados (94,7%) había estado trabajando en el sector de la salud durante más de 5 años y la gran mayoría de nuestros encuestados (93,3%) había estado trabajando en su organización actual durante más de 5 años.
Recopilamos datos de empleados de instituciones de atención médica públicas y privadas utilizando una combinación de muestreo por conveniencia y de bola de nieve (no aleatorio). Aunque el muestreo aleatorio se considera el estándar de oro de las estrategias de muestreo debido a su imparcialidad y la posibilidad de evaluar la confiabilidad (precisión) de las estimaciones resultantes (Banerjee & Chaudhury,2010 ; Tiwari y Chilwal,2014 ), los investigadores a menudo se enfrentan a un equilibrio entre el deseo de aleatorización y consideraciones pragmáticas al elegir su muestra. El muestreo aleatorio no siempre es posible ni factible en la práctica, debido a posibles limitaciones de tiempo, recursos y costos. Por lo tanto, los investigadores en el campo de la salud suelen utilizar un muestreo por conveniencia o intencionado (Van Hoeven et al.,2015 ). Además, los estudios existentes respaldan la afirmación de que tales estrategias intencionadas pueden conducir a muestras representativas (es decir, Raaijmakers et al.,2008 ; Toppl et al.,2004 ).
Los datos para las cuatro variables de nuestro modelo se obtuvieron de encuestados individuales en una única encuesta. En consecuencia, el sesgo del método común podría afectar potencialmente algunas de las relaciones propuestas en nuestro modelo conceptual. Para explorar la presencia de sesgo de método común, aplicamos la prueba simple de un solo factor de Harman (Harman,1976 ). Nuestro primer factor representó el 56,7% de la varianza general. Como este resultado está ligeramente por encima del umbral recomendado (50,0%) sugerido por Podsakoff et al. (2006 ), reconocemos que el sesgo del método común podría ser un problema.
3.2. Medidas
Para explorar constructos individuales en nuestra investigación, optamos por instrumentos de medición que satisfacen criterios predeterminados: (1) se citan comúnmente en artículos de investigación que se publican en revistas científicas relevantes; (2) se han utilizado en las investigaciones más recientes; y (3) están bien establecidos y han sido utilizados y/o desarrollados con frecuencia por autores clave de los temas investigados. En el ámbito de esta investigación, aplicamos la escala Likert de 5 puntos que van desde 1 (totalmente en desacuerdo) a 5 (totalmente de acuerdo) para evaluar el acuerdo del encuestado sobre el nivel de transferencia de conocimiento, estructura organizacional jerárquica, confianza y calidad. de los servicios sanitarios estaban presentes en su organización sanitaria.
3.2.1. Transferencia de conocimiento
Utilizamos la escala de ocho ítems (α = .93) que Downes (2014 ) adaptado de múltiples recursos y utilizado para medir la transferencia de conocimientos. El cuestionario consta de afirmaciones como: “En mi organización, los expertos clave son fácilmente identificados y contactados”.
3.2.2. Estructura organizativa jerárquica
Utilizamos la escala de tres ítems (α = .80) que Downes (2014 ) construido a partir de múltiples recursos para medir la estructura organizacional. El cuestionario incluye elementos como: «En mi organización, la estructura organizativa impide compartir conocimientos».
3.2.3. Confianza
Utilizamos la escala de tres ítems (α = .83) que Downes (2014 ) desarrollado a partir de diversas referencias para medir la confianza. El cuestionario consta de afirmaciones como: “En mi organización hay falta de confianza en las personas porque hacen mal uso del conocimiento o reclaman crédito”.
3.2.4. Calidad de los servicios de salud.
Utilizamos la escala de cinco ítems (α = .85) que Downes (Citación2014 ) adaptado de varios recursos para medir la calidad de la atención médica. Los elementos incluidos en el cuestionario son, por ejemplo: «En mi organización, brindamos un servicio de mayor calidad a nuestros usuarios».
3.2.5. Variables de control
Incluimos dos variables de control: edad y nivel educativo más alto. La inclusión o exclusión de variables de control puede tener consecuencias significativas en las conclusiones de la investigación (Bernerth & Aguinis 2016 ). Las características demográficas, incluida la edad y el nivel más alto de educación, pueden influir en los niveles generales de las actividades relacionadas con la gestión del conocimiento (Srivastava et al., 2006 ). Ambas variables de control se utilizaron en investigaciones previas similares (Abbas et al.,2020 ; Le y Lei,2017 ). Nuestro cuestionario consta de 21 ítems y seis constructos (vertabla 1).
Tabla 1. Cuestionario de atención sanitaria de Montenegro (adaptado de Downes, 2014 ).
3.3. Métodos de búsqueda
Para analizar nuestros datos primarios y explorar los efectos de interacción sugeridos, realizamos una serie de regresiones lineales jerárquicas en SPSS 25.0. Para comprobar si nuestro modelo conceptual se ajusta adecuadamente a nuestros datos, realizamos un análisis factorial confirmatorio (en adelante, CFA), utilizando la versión lavaan 0.6–5 (Rosseel,Citación2012 ) del entorno de programación R – versión 3.6.2 (R Core Team,2018 ). Exploramos la validez convergente de todos los ítems mediante la exploración de cargas factoriales estandarizadas. El objetivo era determinar si nuestros ítems eran estadísticamente significativos y estaban por encima del umbral recomendado de 0,50 (Hair et al., 1998 ). Los resultados de nuestro análisis CFA mostraron que todas las cargas factoriales estandarizadas para tres de cuatro constructos fueron estadísticamente significativas y estuvieron por encima del umbral de 0,50. Dos ítems que inicialmente estaban destinados a medir la estructura organizacional jerárquica no cumplieron con los criterios antes mencionados. Las cargas factoriales estandarizadas para la transferencia de conocimiento estuvieron dentro del rango de 0,71 a 0,91, para la estructura organizacional jerárquica de 0,61 a 0,97, para la confianza de 0,71 a 0,86 y para la calidad del servicio de atención médica de 0,52 a 0,92. En nuestro modelo final, se utilizaron 19 ítems.
Se incluyeron el índice de confiabilidad compuesto (en adelante: CRI) y la varianza promedio extraída (en adelante: AVE) para probar aún más la confiabilidad compuesta (constructo) (Fornell & Larcker, 1981 . Al evaluar nuestros resultados, seguimos los valores recomendados de Diamantopolous y Siguaw (2000 ) para el IRCNota1 (.60) y AVENota2 (.40). Nuestras construcciones propuestas están dentro de los valores de corte propuestos de CRI y AVE. Para evaluar el ajuste de nuestro modelo, exploramos varios índices de ajuste recomendados por los investigadores (es decir, Škerlavaj et al.,Citación2010 ). Nuestra solución esperada de cuatro factores mostró los siguientes resultados: CFI = 0,97; chi-cuadrado: 187,731; RMSEA = 0,05; y gl = 135.Nota3 Todos los índices de ajuste evaluados muestran un buen ajuste con nuestros datos y están dentro de los valores umbral recomendados.
4. Resultados
Resultados deTabla 2sugieren que los encuestados, en promedio, evalúan mejor la transferencia de conocimientos (3,89), seguida de la calidad de los servicios sanitarios (3,80). La estructura organizativa jerárquica (2,21) y la confianza (2,04) recibieron en promedio una evaluación significativamente menor. Los coeficientes de correlación entre nuestras variables medidas son moderadamente negativos, con rangos entre -0,40 y -0,59 y débil o fuertemente positivos, con rangos entre 0,17 y 0,65 (Akoglu, 2018 ). Hubo una correlación significativa y positiva entre la calidad de los servicios sanitarios y la transferencia de conocimientos (0,65; p < 0,01). La calidad de los servicios de salud tuvo una correlación significativa y negativa con la estructura organizacional jerárquica (−0,51; p < 0,01) y la confianza (−0,43; p < 0,01). La confianza mostró una correlación positiva significativa con la variable de control edad (.17; p < 0.05) y con la estructura organizacional jerárquica (.62; p < 0.01). Además, la confianza tuvo una correlación significativa y negativa con la transferencia de conocimiento (−.40; p < 0.01). También hubo una correlación significativa y negativa entre la estructura organizacional jerárquica y la transferencia de conocimiento (−.59; p < 0.01).
Tabla 2. Valores medios, desviaciones estándar y correlaciones de coeficientes (n = 151)
Exploramos la relación directa entre la transferencia de conocimientos y la calidad de los servicios de salud. Además, probamos las relaciones directas y negativas propuestas entre la estructura organizacional jerárquica y la calidad de los servicios de salud. Incluimos la confianza como mecanismo moderador entre la relación de transferencia de conocimiento y la calidad de los servicios de salud. También pretendemos establecer si la confianza actúa como un potencial mecanismo moderador en la relación entre la estructura organizacional jerárquica y la calidad de los servicios de salud. En nuestro primer modelo de regresión, incluimos transferencia de conocimiento y dos variables de control. En nuestro segundo modelo de regresión, seleccionamos una estructura organizacional jerárquica y dos variables de control. En nuestro tercer modelo, probamos el efecto de interacción bidireccional propuesto (transferencia de conocimiento × confianza). Para concluir nuestra serie de regresiones lineales jerárquicas, incluimos en nuestro cuarto modelo nuestro segundo efecto de interacción bidireccional (estructura organizacional jerárquica × confianza). Los resultados de todos los modelos se presentan enTabla 3.Nota4
Tabla 3. Análisis de regresión jerárquica que predice la calidad de los servicios de salud – Modelos 1 a 4.
En el modelo 1, encontramos una relación significativa y positiva entre la transferencia de conocimiento (β = 0,56; p exacta = 0,000) y la calidad de los servicios sanitarios. Por tanto, se apoya la hipótesis H1. En el modelo 2, encontramos una relación significativa y negativa entre la estructura organizacional jerárquica (β = −.41; p exacta = .000) y la calidad de los servicios de salud. Por tanto, confirmamos la hipótesis H2. Los modelos 3 y 4, que incluían la confianza como moderadora, mostraron un valor añadido considerable en comparación con los modelos de efecto directo.
Los resultados del modelo 3 mostraron una relación significativa y positiva entre la interacción bidireccional de la transferencia de conocimiento y la confianza en la calidad de la atención sanitaria (β = 0,21; p exacta = 0,005). Proporcionamos apoyo empírico a la hipótesis H3. Además, nuestro modelo 4 mostró una relación significativa y negativa entre la interacción bidireccional de la estructura organizacional jerárquica y la confianza en la calidad de la atención médica (β = −.26; p exacto = .003). Por lo tanto, nuestros resultados brindan apoyo empírico a la hipótesis H4; sin embargo, el término de interacción es negativo. El análisis de la pendiente simple para H3 sugiere que es significativa (p exacta = 0,000). Mostramos la interacción entre la transferencia de conocimiento y la confianza, ya que influyen en la calidad de la atención sanitaria enFigura 2.
Figura 2. Interacción entre la transferencia de conocimiento y la confianza para influir en la calidad de los servicios de salud
Figura 2ilustra que los niveles más altos de calidad de los servicios de salud se logran cuando el nivel de confianza es alto. Además, la influencia de la transferencia de conocimientos también es importante, ya que en casos de niveles altos y bajos de confianza, niveles más altos de transferencia de conocimientos conducen a una mejor calidad de los servicios de atención sanitaria. En el ejemplo de una alta transferencia de conocimientos, la mejor calidad de los servicios de salud también se asocia con una alta confianza; sin embargo, la diferencia con el ejemplo de la baja confianza es marginal. En el ejemplo de la baja transferencia de conocimientos, la baja confianza contribuye a una mejor calidad de los servicios sanitarios, lo que subraya la necesidad de realizar más investigaciones.
Nuestro análisis de la pendiente simple para H4 sugiere que es significativa (p exacta = 0,000). Presentamos la interacción entre la estructura organizacional jerárquica y la confianza, ya que influyen en la calidad de los servicios de salud enfigura 3.
Figura 3. Interacción entre la estructura organizacional jerárquica y la confianza para influir en la calidad de los servicios de salud.
Los niveles más altos de calidad de los servicios de salud se logran cuando los niveles de confianza son altos. Además, la influencia de la estructura organizativa también es importante, ya que los niveles más altos de estructura organizativa, que pueden estar relacionados con una burocracia extensa, una formalización innecesaria y una centralización excesiva, impactan negativamente la calidad general de los servicios de salud, tanto en el ejemplo de niveles altos como bajos de atención médica. confianza. En el caso de niveles bajos de estructura organizacional jerárquica, una alta confianza contribuye a una mejor calidad de los servicios de salud en la práctica. Cuando la estructura organizativa es muy jerárquica, la calidad de los servicios sanitarios es en la práctica mayor en el caso de una baja confianza, lo que requiere investigación adicional.
5. Discusión y conclusiones
Los resultados del estudio mostraron que la transferencia de conocimientos puede interpretarse como un factor importante para la calidad de los servicios sanitarios. Por lo tanto, es necesario revisar continuamente nuestro conocimiento y adquirir nueva experiencia para ganar ventaja competitiva y tener una mejor calidad de servicios, lo que requiere una adecuada transferencia de conocimiento. Nuestro estudio indica que una estructura organizacional jerárquica y estrictamente centralizada tiene una correlación negativa con la calidad de los servicios de salud. La aplicación de una estructura organizativa jerárquica y estrictamente centralizada en un sistema complejo como el de la asistencia sanitaria sólo tiene efectos limitados (Radević & Haček,2019 ).
Aunque es necesario cierto grado de control y liderazgo, la confianza, las relaciones humanas y la motivación pueden reemplazar las relaciones jerárquicas (Addicott,2008 ). No sólo eso, sino que un sistema basado en la confianza y la transferencia de conocimientos facilitará una comunicación más rápida, una mayor participación y motivación de los empleados y una mayor calidad de los servicios. Los hallazgos de este estudio se corresponden con investigaciones previas de otros autores (Claver-Cortés et al.2007 ; Cricelli y Grimaldi,2010 ; mintzberg 1980 ). Además, la confianza es reconocida como un factor vital de éxito para las organizaciones modernas (Adizes,2018 ; Koohang et al.,2017 ; Kuokštis,2017 ). En este contexto, nuestra investigación destaca el vínculo entre confianza y transferencia de conocimiento en función de la calidad de los servicios. Un alto nivel de confianza junto con un mayor nivel de transferencia de conocimientos garantiza el más alto nivel de calidad de los servicios. Por lo tanto, la transferencia de conocimiento y la confianza pueden denominarse procesos complementarios, como se expresa en la literatura existente (Assem & Pabbi 2016 ; Boateng y Agyemang, 2016 ). Sin embargo, es interesante que en caso de baja transferencia de conocimiento, una alta confianza no significa mucho. Aunque estas situaciones no son muy comunes en la práctica, es interesante ver que cuando la transferencia de conocimientos es baja, un alto nivel de confianza puede resultar contraproducente. Esto ocurre porque los servicios de salud implican un enfoque holístico y sistémico hacia los pacientes. Por lo tanto, si hay mucha confianza entre los empleados (pero la transferencia de conocimiento es baja), esto puede resultar en errores basados en comportamientos rutinarios y suposiciones de que uno de los colegas había hecho algo que esperábamos de él.
En una profesión compleja como la sanitaria, es fundamental no dejar de cuestionarse y buscar nuevas respuestas para poder prestar los mejores servicios. En los casos en los que la confianza es baja y también lo es el nivel de transferencia de conocimientos, los médicos intensificarán sus acciones preventivas y comprobarán su propio trabajo y el de otros mediante conversaciones detalladas con el paciente para reducir el riesgo de error en el tratamiento. En este contexto, la transferencia de conocimientos entre todo el personal médico se impone como “conditio sine qua non” para el éxito de los servicios sanitarios. Sin embargo, este estudio indica que la confianza influye en la relación entre la estructura organizacional jerárquica y estrictamente centralizada y la calidad de los servicios de salud.
Con nuestro estudio verificamos implicaciones teóricas encontradas en la literatura existente que conectan el campo de la gestión del conocimiento con la atención sanitaria. Exploramos y adquirimos un conocimiento profundo sobre las teorías disponibles y definimos factores clave de éxito de la gestión del conocimiento aplicado en la atención médica. Los resultados revelaron información importante relacionada con nuestras hipótesis propuestas y proporcionan valor agregado en términos de múltiples implicaciones teóricas. Basándonos en datos empíricos, apoyamos a Klemenc-Ketiš et al. (2017 ), quienes sostienen que los investigadores deberían centrarse continuamente en explorar posibilidades sobre cómo mejorar la calidad de los servicios de salud mientras pretendemos resolver algunos de los desafíos existentes en los servicios de salud (Parand et al. 2014 ). También apoyamos a Ferlie et al. 2017 ) y sus esfuerzos para rediseñar eficazmente los servicios de salud. Esto, a su vez, puede mejorar la calidad de los servicios de salud y contribuir a una comprensión más amplia de los factores organizacionales que determinan su calidad. En relación con los hallazgos comunes sobre la transferencia de conocimientos, apoyamos a los autores que reconocen la importancia de la transferencia de conocimientos para el avance del mundo laboral actual, intensivo en conocimientos (Cross Walker 2020 ). Con nuestra investigación, seguimos corrientes de investigación contemporáneas que combinan la transferencia de conocimientos y las mejoras de la calidad (Wensing & Grol,2019 ) y apuntan a reducir la brecha en la comprensión de la importancia de la transferencia de conocimiento en las organizaciones de atención médica (McLoughlin et al., 2020 ; Blanco y otros 2009 ), ya que esto ha sido históricamente descuidado en el entorno sanitario (Abma et al., 2017 ). En relación con el impacto negativo de la estructura organizativa jerárquica, encontramos que influye negativamente tanto en la calidad de los servicios en el entorno sanitario (Mosadeghrad,Citación2014 ) y actividades de gestión del conocimiento (Mahmoudsalehi et al.,Citación2012 ). De manera similar a los hallazgos de Fátima et al. (Citación2018 ) y Tan y Md. (Citación2013 ), mostramos que la confianza tiene un impacto positivo en la calidad de los servicios en las organizaciones de atención médica y en las actividades de gestión del conocimiento. Además, llenamos un vacío en la investigación sobre la confianza y su influencia en la calidad de los servicios de salud (Sari et al.,Citación2020 ) y validar los hallazgos del impacto positivo de la confianza en el desempeño organizacional (Brown et al.,Citación2014 ; Ozyilmaz et al.,Citación2018 ). Los resultados respaldan una mejor comprensión de la gestión del conocimiento en el sector público (Al Ahbabi et al.,Citación2019 ; Oluikpe,Citación2012 ), donde llevamos a cabo nuestra investigación en el contexto de las organizaciones sanitarias. La gestión del conocimiento rara vez se investiga en el entorno del sector público, y especialmente en el sector sanitario. Finalmente, podemos brindar apoyo empírico a las cuestiones entre los enfoques burocráticos y basados en el conocimiento (Grant,Citación1996 ) y a la discusión más amplia sobre la visión de la organización basada en el conocimiento (Grant,Citación1996 ; Hislop et al.,Citación2018 ; Kogut y Zander,Citación2003 ). Estos hechos ejemplifican el valor agregado de nuestra investigación y son una contribución significativa al cuerpo existente de literatura científica que explora el impacto de la gestión del conocimiento en la atención médica y la calidad de los servicios de atención médica.
La contribución práctica de esta investigación se puede encontrar en oportunidades identificadas para una mejor organización del sistema de salud, a través de una mejor gestión del conocimiento, la transferencia de conocimiento, la estructura organizacional jerárquica y la confianza. Los proveedores de servicios de salud y especialmente sus gerentes deben buscar continuamente oportunidades para mejorar la comprensión de lo que sus pacientes necesitan o desean para poder cumplir o incluso superar sus expectativas relacionadas con la calidad de los servicios de salud. El alcance y los resultados de la investigación, en forma de recomendaciones, pueden ser útiles para los administradores y tomadores de decisiones en los sistemas de salud para crear un mejor desempeño organizacional y aumentar la calidad de los servicios de salud. Específicamente, Nuestros hallazgos pueden ayudar a los gerentes de organizaciones de atención médica a brindar sugerencias concretas sobre cómo crear estrategias efectivas. Este estudio promoverá aún más la necesidad de que los gerentes de las organizaciones de atención médica dediquen más atención, tiempo y recursos a los esfuerzos y actividades destinados a mejorar la calidad de los servicios de atención médica. Desde un punto de vista práctico, nuestro estudio también ofrece evidencia empírica sobre la necesidad de monitorear y gestionar la calidad de los servicios sanitarios, con especial énfasis en el aspecto de los empleados y sus conocimientos.
Todas nuestras conclusiones deben tomarse con un poco de cautela derivada de las limitaciones existentes en nuestra investigación. Aunque creemos que la contribución de este artículo es significativa, existen algunas limitaciones. En primer lugar, las limitaciones se reflejan principalmente en la falta de indicadores objetivos sobre la calidad de los servicios de salud, de conformidad con las normas aplicables en Montenegro. Por lo tanto, esta investigación se basa predominantemente en cuestionarios de percepción y es posible que haya algún sesgo en las calificaciones de los encuestados. La segunda limitación se relaciona con un problema común de sesgo del método. En tercer lugar, dado que los resultados se basan en el sistema sanitario montenegrino, creemos que se deberían realizar investigaciones similares en otros países para obtener un mayor grado de generalización de los resultados finales. Incluso si los indicadores de confiabilidad y validez fueran satisfactorios para nuestra investigación, La aplicación de nuestros resultados es potencialmente limitada debido a la inclusión de un solo país. En cuarto lugar, no se realizó un estudio longitudinal que hubiera mejorado la precisión de nuestros resultados. En quinto lugar, otra limitación es la complejidad del entorno sanitario. Los empleados de atención médica están constantemente expuestos a situaciones exigentes y complejas que pueden influir en sus respuestas. En sexto lugar, dentro del alcance de esta investigación no distinguimos entre organizaciones sanitarias públicas y privadas. Los empleados de atención médica están constantemente expuestos a situaciones exigentes y complejas que pueden influir en sus respuestas. En sexto lugar, dentro del alcance de esta investigación no distinguimos entre organizaciones sanitarias públicas y privadas. Los empleados de atención médica están constantemente expuestos a situaciones exigentes y complejas que pueden influir en sus respuestas. En sexto lugar, dentro del alcance de esta investigación no distinguimos entre organizaciones sanitarias públicas y privadas.
Entre las vías para futuras investigaciones, sugerimos las siguientes: (1) promover y desarrollar aún más esfuerzos que se centren en medir la calidad de los servicios de salud en Montenegro; (2) para mitigar el problema del sesgo del método común, se deben recopilar datos para variables independientes y dependientes en diferentes momentos. Además, sugerimos a los investigadores que opten por el enfoque de investigación de métodos mixtos para combinar los resultados de la investigación cualitativa y cuantitativa; (3) la limitación de un solo país incluido podría reducirse incluyendo una muestra internacional; (4) realizar un estudio longitudinal que implique observación repetida de nuestras variables seleccionadas durante un período de tiempo más largo; (5) investigación adicional con la inclusión de un mayor número de encuestados; y (6) las investigaciones futuras deberían considerar la diferenciación entre diferentes tipos de organizaciones sanitarias, potencialmente también en términos de tipo y tamaño de la organización examinada.
En pocas palabras, este estudio construyó un modelo de investigación conceptual que examinó empíricamente el impacto de la transferencia de conocimiento y la estructura organizacional jerárquica en la calidad de los servicios de atención médica, junto con un enfoque especial en el impacto de la confianza en dos relaciones observadas. Los hallazgos mostraron una correlación significativa entre los constructos observados.
La transferencia de conocimientos provoca una mayor calidad de los servicios sanitarios, mientras que una estructura organizativa estricta, jerárquica y centralizada tiene efectos adversos.
Un alto nivel de confianza influye significativamente en la correlación entre la transferencia de conocimiento y la calidad de los servicios sanitarios, así como en la relación entre la estructura organizativa jerárquica y la calidad de los servicios sanitarios.
Un alto grado de confianza combinado con una alta transferencia de conocimientos da los mejores resultados.
