Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.
El futuro se demorará si no se involucra a los profesionales, y los gestores.
Estos cambios no acontecerán si no se modifican aspectos fundamentales de la gobernanza de las instituciones, del esquema de incentivos, de vencer esa resistencia al cambio que impera, la desmotivación de los médicos y residentes, que no observan que ese cambio sea para mejoro, para dignificar la profesión, ni poner al paciente en el centro. Algunas de las barreras se explican porque hay normas regulatorias, fijación de partidas presupuestarias, existencia de silos institucionales y corporativos por la ausencia y negación por conveniencia de la tecnología y la renovación de los procesos, el rechazo natural de modificar la rutina, la dificultad de llevar a la práctica las innovaciones.
Estos cambios requieren que reflotemos lo que enseñó la pandemia: orientación completa a resultados asistenciales. Protagonismos de los servicios clínicos. Una colaboración multiprofesional excepcional emocionante. Evaluación integral del paciente mediante la estratificación del riesgo. Flujo dinámico de los pacientes y seguimiento domiciliario. Explosión de la consulta virtual o teleconsulta. Seguimiento domiciliario con telemonitoreo. Entrega de medicación y dispositivos en el domicilio. Renovación de los compromisos éticos y profesionales. Reconocimiento de la población al equipo de salud. Hospital Fluido y flexible con adaptación continua. Reuniones diarias para adaptar la estructura asistencial, Desarrollar consensos, leer en equipo, aprender en conjunto. Vincularse con otras instituciones. Tener el máximo apoyo político.
Desarrollar los sistemas que permitan a este hospital del futuro convertirse en el centro de la experiencia clínica y la tecnología de apoyo de su área de influencia, en particular con el diagnóstico y el tratamiento, realizando evaluaciones globales de los pacientes frágiles para que estén establecidas las principales pautas de actuación en relación con las experiencias y a las respuestas de los organismos. Las tendencias de salud generan una importancia creciente de los factores de riesgo, por ello se requiere una acción recursiva permanente con cada contacto del paciente con su sistema. Para incentivar la corresponsabilidad del paciente como productor de su propia salud en cocreación.
Lo que falta fundamentalmente es la implicancia real de los profesionales en la gestión para mejorar la calidad y la seguridad, aumentar la eficiencia, abrir las puestas a la participación de los pacientes y las familias, activamente, porque un paciente mejor informado es un paciente mejor atendido, simplemente porque puede elegir, cuando uno elige esta más comprometidos. El conocimiento real de los pacientes en los riesgos que lleva implica la atención, los eventos adversos, la transparencia en el manejo de la información, en las explicaciones, en poner el rostro al semejante, la empatía, para amenguar el sufrimiento o en lo que pueda mejorar la calidad de vida. La participación de los profesionales en la distribución equitativa de los recursos sanitarios, pensar en una organización de cuidados progresivos en términos de complejidad, de característica de los pacientes y agrupamiento de servicios, La falta de participación de los profesionales es causa y consecuencia al mismo tiempo.
El desarrollo de un nuevo marketing sanitario implica mejorar en todos los aspectos la comunicación, junto con otras habilidades blandas, digitales, de trabajo en equipo, y coach, como así también estos hospitales deben tener community managers propios, que genera un salto cualitativo de visibilidad de las instituciones y nuevas formas de interacción de la asistencia.
Modificar los sistemas de contratación y pago, pago no por estar sino por hacer y lograr. Desplegando los modelos de contratación primero basados en el desempeño, en los compromisos de gestión, en la mejora de la calidad, en la continuidad de la atención, en la presencia, en el trabajo en equipo, en la formación de otros profesionales.
Se deberá transformar también los sistemas de financiamiento de los hospitales y pago de sus servicios, para incentivar la calidad, disminuir los eventos adversos y las complicaciones, pagando por patología resuelta. Con algunos indicadores generales como la disminución de las reinternaciones no programadas.
Este hospital Smart no puede ser una estructura jerárquica, requiere una organización matricial cuya cúspide organizativa reservorio de la responsabilidad por la calidad, la seguridad de los pacientes, la innovación del los procesos y el crecimiento de toda la organización aprendiendo. Relacionada con una red, una redarquía centrada en promover la colaboración, la eliminación de desperdicios y la innovación, para consolidar y acelerar la modernización.
El gobierno de las instituciones tiene que ser profesional, donde los gestores sepan medicina, de tecnología, de información, de investigación. Se actualicen, formulen en conjunto planes, Estos planes desarrollen compromisos de gestión. Acordados con el resto de la organización. Áreas del conocimiento asistenciales y de procesos, donde se puedan desarrollar los ocho macroprocesos fundamentales: urgencias, ambulatoria, corta estancias, ERAS, atención de pacientes frágiles, críticos, moderados, teleasistencia. Allí insertarán todos los servicios de este hub del sistema sanitario. Apoyados por la tecnoestructura, la gestión de pacientes, los servicios de información y los de apoyo. Con el paciente en el centro.
