Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor titular Universidad ISALUD.
El Lean Healthcare es una filosofía de gestión de salud basada en el valor, un viaje interminable y apasionante hacia la calidad, eficiencia, ergonomía, disminución de la variabilidad y seguridad del paciente, que cambia en la forma como se organizan y funcionan los hospitales, como empresas de servicio, no es un conjunto de herramientas que se utilizan separadamente y en cualquier momento. Es un método, no un aplicativo. Es una filosofía que por un lado fija el propósito, piensa cual es un producto o servicio de calidad, observa el proceso, eliminar desperdicios para eliminar las mudas, y sostener la mejora continua el Kai zen, la logística en pull, orientar el flujo de pacientes hacia donde se genera valor en forma estabilizada, con eficiencia.
El objetivo no es una solución única a un único problema, sino contrarrestar muchos de ellos muchos problemas con soluciones simples llenas de lógica.
Es una construcción que requiere unos cimientos fuertes, con algunos principios sólidos basados en la mejora continua de los procesos (kaizen), en su estabilidad (Heijunka), en el ordenamiento de la actividad (5 S), evitar desequilibrios (Mura) y desperdicios en la actividad (Muda) y en el esfuerzo laboral y financiero, la sobrecarga (Muri).
Establece mejoras desde la participación colectiva, todas las ideas importan, más de los que ejecutan el proceso y el empoderamiento, sentir como propio lo que se hace y se trabaja con plenitud, capacidad de autoorganización. Involucra fuertemente la participación de los trabajadores, desde la visión compartida, la visión de las áreas operativas, la respuesta a las iniciativas, donde los gerentes deben pensar con los pies para conocer la realidad de lo que pasa en el hospital y los requerimientos de los colectivos que lo conforman, fundamentalmente desarrollar un modelo pensado en el paciente. Es importante el aporte de todos los integrantes de los colectivos organizacionales, médicos de planta, internistas, cirujanos, anestesistas, enfermeros, circulantes, instrumentadoras, administrativos, camilleros, jefes, médicos de planta.
| LEAN HEALTHCARE |
| FILOSOFÍA DE GESTIÓN. TOYOTA PRODUCTION SYSTEM. NO CONJUNTO DE HERRAMIENTAS. |
| CALIDAD PENSANDO VALOR SISTEMA Y EL PACIENTE. |
| LOGISTICA EN PULL |
| DISMINUCIÓN DE LA VARIABILIDAD. ESTABILIDAD DEL FLUJO DEL PROCESO. TACK TIME |
| ELIMINAR LOS DESPERDICIOS. MUDA. MIRI. MURA. |
| KAIZEN MEJORA CONTINUA BUSCAR LA PERFECCIÓN. CAMBIO PARA SER BUENO PARA SER MEJOR. |
| PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. HOSHIN HANRI. |
| ORDENAMIENTO DE LA ACTIVIDAD 5S |
| MAPEO DE PROCESOS |
| TECNICA SMED DE RESPUESTA RÁPIDA |
| FLEXIBILIDAD EN LA PRODUCCIÓN. NO PRODUCIR EN LOTES. |
Hay ocho tipos de residuos a saber: 1. transporte (movimiento innecesario de pacientes y materiales); 2. inventario o stock innecesarios (equipos y medicamentos almacenados durante largos períodos), logística justo a tiempo; movimiento (movimiento innecesario de personas, búsqueda de resultados de investigación, etc.); esperas innecesarias, esperando en todas partes en un hospital, ya sea registro, diagnóstico, farmacia, operaciones, etc.; personas no escuchadas y su talento no explotado; sobre procesamiento (ordenación innecesaria de pruebas que no son necesarias); sobreproducción (preparación de medicamentos que no son necesarios); y defectos de calidad como errores de medicación, operaciones incorrectas, etc. Se deben hacer esfuerzos para eliminar los residuos para agregar valor a la experiencia del cliente y transformar la atención médica
| Bases de las empresas que piensen en lean |
| Mejorar la relación de agencia entre el equipo de salud y paciente. Entre la institución y el financiador. |
| Administrar contratos imperfectos. Formas de pago por hacer. |
| Esquemas contractuales alineados a incentivos de calidad. |
| Importancia de los derechos de propiedad. |
| Aumentar las competencias y el conocimiento. |
| Aplicar uso racional de las camas. Los quirófanos, las camas, las unidades críticas, la emergencia y el pronto socorro. Servicios de cuidado y enfermería. |
Es un sistema diseñado y Preparado para el análisis y la identificación de los problemas. Con capacidad para enfrentarlos, ir a la raíz y resolverlos con el aporte del conjunto. Con disminución de los inventarios, de los stocks, de la erradicación de las esperas innecesarias, de pacientes y profesionales, de los cambios rápidos en las áreas de atención y cirugía. mantenimiento preventivo de la funcionalidad de la estructura.
Disminuir los costos de producción, establecer flujos de información y atención continuos y longitudinales. Evitar la sobreutilización y el sobre procesamiento[1], de pruebas diagnósticas, bioquímicas, medicamentos
El movimiento innecesario de personas o de cosas, mejorar las relaciones funcionales entre los servicios, pensar cómo disminuir barreras de acceso, el traslado de pacientes o de insumos.
Establecer la formación continua de los profesionales y con ello realimentar las fuerzas productivas del pensamiento y la valoración más acabada de la dedicación. Evitar las colas y las esperas que no agreguen valor, en general producidas por la gestión inadecuada. Establecer prioridad en innovaciones seguras y que no aumenten los costos.
Mayor satisfacción de los empleados, de los pacientes, los familiares y los financiadores. No es para reducir personal, sino para que actúen mejor, contenidos, y protegidos. Incorporando tecnología que sirva para automatización segura cuando se pueda hacer. Sirve para acortar los tiempos de internación, con ello aumentar la eficiencia en el manejo del recurso internación. Disminuye la sobrecarga de las urgencias en el hospital. Reducir los tiempos de entrega en todas las áreas: laboratorio, radiología imágenes, farmacia, anatomía patológica. Producir las cosas bien desde la primera vez. Calidad desde el inicio. No reparar constantemente errores o lo que se hizo mal.
Disminuir el tiempo de actividad del personal evitando que hagan bien cosas que no sirven. Mejorar la eficacia en los movimientos. Disminuye el costo de transacción
Informar con mayor precisión a los pacientes antes de una intervención o un estudio invasivo. Comunicación asertiva y comprensiva.
Colocar dispositivos a prueba de errores. Avisos para evitar quiebres de stock. Mantener el orden y el ambiente de trabajo, sosteniendo en el tiempo dichos cambios. Mejora el diagnóstico de los pacientes y el plan de tratamiento.
No hay una organización igual a la otra, las soluciones no son extrapolables si la forma de encarar y construir la gestión desde una nueva forma de neoinstitucionalismo y de gestión por procesos Lean Healthcare, será nuestro desafío.
[1] Producción de más información o servicio del que se necesita o antes de que lo necesite el paciente.
Excelente artículo. Me ha parecido sumamente interesante y valioso, ya que expone de manera clara y concisa todas las mejoras y lineamientos necesarios para optimizar la eficiencia y reducir los tiempos de espera en una institución de salud.
Quisiera destacar especialmente la calidad de su artículo, pues aborda de manera muy interesante y sólida conceptos como la mejora continua de los procesos, el enfoque Kaizen, Heijunka y las 5 S, entre otros. Estos son aspectos fundamentales para lograr una gestión eficiente y de calidad en el ámbito de la salud.
Agradezco su dedicación y compromiso al compartir sus conocimientos y experiencias en este tema tan relevante. Sin duda, sus aportes contribuyen de manera significativa al avance y desarrollo de la comunidad médica en general.
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