Dr Carlos Alberto Díaz. Director de la Especialidad Economía y Gestión de la Universidad ISALUD. Profesor Titular de Gestión estratégica. Universidad ISALUD.
Siguiendo con el posteo anterior y por el camino de la Dinaxity. Con los albores del nuevo milenio llegó la creciente conciencia de que la medicina y la atención médica seguían los principios de la ciencia de la complejidad, y se caracterizan por innumerables componentes interconectados que interactúan entre sí de maneras impredecibles. Sin embargo, con demasiada frecuencia, la planificación estratégica y la gestión en el sector sanitario siguen estando impregnadas de pensamiento lineal. Nuestro sistema de salud esta situado en un entorno de complejidad VUCA, Volatil, incierto, Complejo y ambiguo, pasando por etapas de creciente complejidad, Al discutir cómo los sistemas abiertos interactúan con sus entornos, describa cuatro zonas de ‘Dinaxidad’. En la zona uno, el sistema tiene una estructura simple con pocos elementos y pocas relaciones, y se caracteriza por interacciones en gran medida estables y predecibles. Un sistema en la zona dos tiene un mayor número de elementos pero relativamente pocas relaciones. En la zona tres, un sistema posee muchos elementos y muchas relaciones, y está dado a un alto nivel de complejidad e imprevisibilidad. Un mayor aumento de la complejidad y la dinámica conduce a la Zona cuatro, la etapa de caos que desafía todas las formas de gestión proactiva.
Los gestores, los gerentes y los líderes, en este entorno deberán tener un sentido claro de la visión de la empresa, cual es el ideal, recorrerlo con una estrategia existencial utilizando un lienzo, que implica no perder la ruta, protección contra el riesgo económico y financiero, haciendo hincapié en la conciencia de la importancia de brindar salud de calidad e integrada, mejorar el acceso a la atención médica, que sea accesible, disminuyendo el gasto de bolsillo y la responsabilidad, obtener información confiable, mejorar su comprensión, fomentar el aprendizaje continuo, agilidad, flexibilidad y experimentación. la claridad, la contextualización y la transparencia serán claves, debemos adoptar un enfoque de pensamiento sistémico.
En la actualidad los que gestionamos intentamos disminuir los costos de transacción, simplificar contratos, recolectar más datos seguros, analizarlos, construir indicadores, bajar la incertidumbre, vigilar comportamientos oportunistas, disponer de los incentivos que podemos colocar, la motivación, la perspectiva en el largo plazo, el cambio de paradigma para permitir un nuevo ciclo de desarrollo calidad, eficiencia, y seguridad de los pacientes. Bajar a toda la organización la administración de todos esos riesgos, que se suceden no solo en la morbilidad del paciente, los costos de los productos intermedios, las autorizaciones, que reconocimiento y cuando se pagará, la necesidad de escalar tratamientos y prolongar las internaciones, el indispensable conocimiento de los costos, del costo real, no del costo promedio. Para asegurar en cada producto un vínculo entre equipo, razonamiento diagnóstico y elección terapéutica, paciente y cobertura indispensables, para la gestión de la sostenibilidad de la empresa, en todos los niveles de un marco operativo de un riesgo multidivisional, escenario competitivo, negocios, y sistema. La actividad empresarial siempre se ha caracterizado por un vínculo intrínseco con el riesgo. Pero el riesgo actual es desmedido. Además es parcial porque no considera completamente los efectos que los eventos críticos pueden tener en la organización en su conjunto. Los conceptos de riesgo e incertidumbre se refieren a la posibilidad de que ocurran eventos imprevisibles, que pueden cambiar los resultados de la actividad humana de maneras inesperadas. De acuerdo con la distinción clásica entre riesgo e incertidumbre (Sakai 2019), una situación puede definirse como riesgosa cuando la probabilidad de que ocurran eventos inesperados es conocida y objetivamente determinable. El riesgo se modifica únicamente debido a un cambio en los parámetros objetivos vinculados al evento o que dependen del entorno o del sistema económico. El riesgo se contrapone a la incertidumbre que surge cuando los acontecimientos no pueden clasificarse con probabilidades objetivas, sino que se vinculan a probabilidades subjetivas, en forma de grados de creencia de los agentes económicos. La incertidumbre expresa, por tanto, la percepción que tienen de las estructuras cambiantes de la economía (Rogova e Ilin, 2019). Además de la gestión de riesgos del día a día, las situaciones de emergencia como la actual representan momentos de disrupción sin precedentes en el orden económico, social, ambiental y geopolítico a nivel global (Fakhruddin et al.2020; Ufua y cols.2021). La crisis imprevista, que se prolonga en el tiempo, cambia radicalmente el escenario operativo y el entorno competitivo de las empresas (Santibáñez González et al.2019). Se necesitarán nuevos modelos de gestión económica, sectorial, social, entre financiadores y proveedores, alianzas, redes de networking, más conocimiento, más digitalización , bancarización, registros on line, seguimientos longitudinales, nominalizados y personalizados.
El riesgo empresarial se basa en la naturaleza probabilística de las actividades de la empresa y en la relativa incertidumbre situacional en la que se llevan a cabo (Semenets, 2019).
Estas actividades están en constante evolución y dependen no solo de circunstancias que a menudo son incontrolables, como el medio ambiente, los costos laborales, los precios de las materias primas, la tecnología, el comportamiento de los compradores, los competidores, el régimen regulatorio y fiscal, sino también de las decisiones de gestión (Hannabuss 2016).
Por lo tanto, la actividad empresarial viene necesariamente acompañada de un nivel de incertidumbre que define la necesidad de elegir entre diferentes alternativas y tomar decisiones. Se puede decir que la incertidumbre domina toda la vida de la empresa en todas sus fases y que, por lo tanto, el riesgo puede considerarse un componente de la propia empresa, ya que considera la posibilidad de que la empresa no tenga una capacidad estable en el tiempo para remunerar sus factores productivos (Elkhal 2019). Por lo tanto, este riesgo debe entenderse como la incapacidad de la empresa para hacer frente a sus costes industriales con ingresos. Por lo tanto, el conocimiento y la gestión del riesgo empresarial se vuelven necesarios para el funcionamiento de la empresa con el fin de tratar de proteger y salvaguardar al empresario, accionistas y empleados. Hoy en día las empresas están expuestas a diversos riesgos que pueden afectar a sus operaciones y pueden provocar una pérdida de clientes y mercados, reducción de beneficios, fallos de maquinaria o falta de liquidez. Por esta razón, es necesario poner en marcha un plan de gestión de riesgos, que es un conjunto de actividades, metodologías y recursos coordinados enfocados a identificar posibles riesgos internos y externos que puedan afectar a la empresa, con el fin de tomar las medidas necesarias y garantizar su seguridad e integridad (Anderson 2013). Este proceso de planificación, organización, gestión y control de las actividades de una empresa para minimizar los efectos del riesgo sobre el capital y los beneficios se denomina a menudo Gestión del Riesgo Empresarial (ERM), (Anton et al. 2020). Hay dos tipos de riesgo, internos y externos son los principales
Los riesgos internos e intrínsecos;
financieros, económicos, humanos, operativos u operacionales eventos imprevistos. El riesgo legal de la actividad de atención,
El riesgo operacional, la seguridad de los pacientes la calidad de las prestaciones afecta directamente la reputación y los activos de la empresa.
Riesgos financieros internos. Esta categoría incluye todos los riesgos de negocio con un fuerte componente de fuentes financieras que pueden ser controladas directamente por la empresa. El riesgo de crédito puede provocar una serie de problemas financieros internos, uno de los cuales es principalmente la falta de liquidez y la posibilidad de que los créditos no sean recuperables. El riesgo de liquidez impide a la empresa cumplir con sus obligaciones con terceros.
Riesgos laborales. Se definen como los peligros que existen en una ocupación y actividad profesional específica, así como en el entorno o lugar de trabajo, que pueden causar accidentes o cualquier tipo de accidente que pueda derivar en daños o problemas de salud, tanto físicos como psicológicos. Los factores de riesgo están directamente relacionados o dependen de las condiciones de seguridad que se aplican en el lugar de trabajo, por lo que los riesgos laborales a menudo se incluyen entre los riesgos sociales, en toda la empresa (Schömann et al. 2006).
Riesgos estratégicos. Se refieren a la posibilidad de que una empresa sea superada por la competencia en su capacidad de innovación una vez que ha consolidado su posición en su sector. El mantenimiento y crecimiento de la rentabilidad debe estar respaldado por la innovación continua de los procesos, los productos y el modelo de negocio con el fin de atraer nuevos clientes y mantener altas tasas de retención. De lo contrario, las empresas pueden quedar rezagadas con respecto a sus competidores que siguen mejorando (Ennouri 2013).
Los externos: sectoriales, financiadores, demoras en los pagos, débitos, incumplimientos. Nunca son todos internos ni externos, sino son mixtos. Hoy los financiadores tienen una gran responsabilidad. El flujo que tengan lo deben derramar a los prestadores.
Los riesgos externos son aquellos eventos que ocurren sin el control directo de la empresa porque provienen del entorno externo (Belinskaja y Velickiene 2015). Sin embargo, al igual que los riesgos internos, directa o indirectamente influyen o condicionan las operaciones comerciales y representan una amenaza para el desarrollo. La empresa no puede evitar estas circunstancias, pero sí puede intentar que le afecten lo menos posible cuando se produzcan.
- Riesgos financieros externos. El riesgo de mercado y el riesgo de crédito comercial son riesgos financieros externos. El riesgo de mercado se refiere a los cambios en el valor de un instrumento o cartera de instrumentos financieros vinculados a cambios inesperados en las condiciones del mercado que afectan el valor de los activos y pasivos de una empresa. Incluye los riesgos de tipo de cambio derivados de las fluctuaciones de los precios de las diferentes monedas (debido a la oferta y la demanda en el mercado internacional y a las decisiones gubernamentales), y el riesgo de tipo de interés que es consecuencia de su propia volatilidad. El riesgo de crédito comercial, por otro lado, se debe al incumplimiento por parte de la contraparte de las obligaciones de pago en virtud del contrato (Noor y Abdalla 2014).
- Riesgos económicos. Se refieren a aquellos cambios dentro de la economía que pueden tener un impacto en las finanzas, la disponibilidad de capital y los obstáculos para acceder a la competencia. La economía está en constante cambio y se mueve a través de ciclos económicos, ya sea en recesión o expansión. Son sobre todo los ciclos económicos en recesión los que pueden suponer una gran amenaza para la empresa. Algunos cambios, como la reducción de los precios mayoristas, pueden conducir a un aumento de los beneficios, mientras que otros pueden ralentizar el crecimiento de las empresas, como el aumento de los tipos de interés (Atanasov y Nitschka 2017). Este tipo de riesgo afecta a la estabilidad que se crea entre los costes y los ingresos y, por tanto, tiene un impacto significativo en los efectos de los ingresos producidos por la empresa. Por lo tanto, es un factor que debe analizarse muy escrupulosamente, ya que afecta las habilidades y responsabilidades de la alta dirección y, por lo tanto, tiene un impacto significativo en el desempeño del negocio (Cooper y Jarre 2017).
- Riesgos de cumplimiento. Independientemente de la industria, las empresas deben seguir leyes y regulaciones que restrinjan sus actividades (Esayas y Mahler 2015). Por lo tanto, el cumplimiento se refiere al riesgo de incurrir en sanciones judiciales o administrativas, pérdidas financieras significativas o daños a la reputación como resultado de violaciones de normas obligatorias (leyes o reglamentos) o autorregulación (por ejemplo, estatutos, códigos de conducta, códigos de autodisciplina), (Nicolas y May 2017; Shivaani 2018). La gestión de los riesgos de cumplimiento ayuda a las empresas a promover sus valores éticos mejorando las relaciones con los clientes, a proteger a los administradores de posibles responsabilidades personales y a alinear el comportamiento de los empleados (Tams y Gentile 2020).
- Riesgos tecnológicos. Estos son riesgos asociados con procesos de innovación tecnológica que son potencialmente disruptivos y cambian para siempre la forma en que se hacen las cosas (Schuh et al. 2020). Las nuevas tecnologías suelen aumentar la competitividad al reducir los costes, pero una inversión importante puede no tener tiempo de amortizarse si las nuevas innovaciones se suceden rápidamente, haciendo que las tecnologías adoptadas recientemente queden obsoletas (Birkel et al. 2019). Además, el uso de una tecnología de vanguardia puede hacer que la empresa dependa de uno o unos pocos proveedores (Pellicelli et al. 2019). Por último, no mantenerse al día con la tecnología conduce a una pérdida de competitividad. Los competidores que están más orientados a la innovación ofrecerán mejores productos a un mejor precio aprovechando las tecnologías más nuevas, más eficientes y más baratas (Li et al. 2016).
- Estos riesgos emergentes derivan de los cambios científico-tecnológicos, sociopolíticos o regulatorios más recientes que pueden crear discontinuidad en la vida de las empresas.
- El riesgo de la cadena de suministro y dispersión de precios. En términos generales, una cadena de suministro es la red que incluye a todos los operadores, organizaciones, recursos, actividades y tecnologías que intervienen en la creación y venta de un producto: desde el proveedor hasta la entrega del producto terminado al usuario final (Tripathi y Gupta 2019). La fuerza de una cadena de suministro se corresponde con la fuerza de su eslabón más débil, ya que la variabilidad aumenta con el número considerable de procesos que la componen. Por lo tanto, es necesario identificar los posibles puntos de ruptura con planes de acción y prevención (Bevilacqua et al. 2018).
- Existen al menos dos factores de riesgo: el efecto látigo y la incertidumbre (Mangla et al. 2014). El efecto látigo, también conocido como efecto Forrester (Naim et al. 2017), es la principal causa de ineficiencia dentro de las cadenas de suministro. Consiste en un aumento impredecible e injustificado de la demanda que se encuentra aguas arriba en la cadena de suministro. Por lo tanto, mientras que la demanda de un producto por parte de los consumidores tiende a ser estable y predecible, al ascender en la cadena de valor la misma demanda se amplifica y es cada vez más inestable. Este riesgo se produce porque los diversos actores de la cadena de suministro utilizan los datos proporcionados por los proveedores como indicador del nivel de demanda, en lugar de apoyarse en el cliente final (Ma et al. 2019). El efecto látigo se genera no solo por las distorsiones de la demanda, sino también por la tendencia del tomador de decisiones único a optimizar localmente su propio eslabón, perdiendo la oportunidad de hacer lo mismo a lo largo de toda la cadena de suministro. La incertidumbre, por otro lado, es el resultado de la brecha temporal natural entre la oferta y la demanda, acentuada por el alargamiento y la globalización de las cadenas de suministro, así como por el acortamiento del ciclo de vida del producto. Esta incapacidad para hacer coincidir la oferta y la demanda genera, por un lado, una pérdida de ventas si la oferta en la cadena de suministro es inferior a la demanda y, por otro, productos obsoletos o no vendidos si no lo es (Haines et al. 2017).
