Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor titular Universidad ISALUD. 9 de Junio 2024.
Tradicionalmente los profesionales médicos asistenciales y los gestores, parecen tener visiones distintas de lo que se debe hacer con los procesos de gestión de pacientes, clínica, de liderazgo y de distribución de los recursos económicos en salud. Es momento. Siempre lo fue de hablar de dinero, de formas de pago y de reconocimiento. De intereses de financiadores y proveedores. Sin eufemismos. El gasto en salud crece más que la inflación, por la carga sanitaria, la cronicidad, el incremento de la expectativa de vida, la tecnología farmacológica y diagnóstica, el «consumerismo» de los pacientes con sus consultas a internet, la fragmentación del sistema, la sobreutilización de algunas prácticas, la intermediación, y las formas de contratación. El sistema de salud esta trabajando en la parte plana de la curva, gasta más y no mejora los resultados. La mayoría de los financiadores, por no decir todos, no pueden financiar el Programa médico obligatorio. Estas dos lógicas, las asistenciales y gerenciales se enfrentan, ocurre también entre el liderazgo médico y la gestión hospitalaria. Existen además otras grietas, como la gestora con la macro política en salud, y la médica con la lógica del cuidado enfermero. El complejo industrial médico, y los financiadores.
Como han argumentado Davies y Harrison (2003), «los médicos y los directivos difieren en muchas dimensiones culturales, lo que puede dar lugar a malentendidos y tensiones en las relaciones de trabajo y en los enfoques para mejorar la atención al paciente».
El aumento de la corriente gerencialista en las cumbres estratégicas de los hospitales, tiende a estandarizar cada vez más el trabajo médico, en ponerlo en procesos, en la necesidad que la evidencia científica llegue más velozmente a la práctica clínica, se transforme en resultados y logre el valor del desempeño. Los mecanismos utilizados para implementar la modernización, los objetivos y la regulación dieron lugar a un comportamiento disfuncional en los clínicos resentidos por la invasión de los gerentes y la gerencia en su territorio y el desafío que representaba para su profesionalismo. El uso del término «territorio» es instructivo aquí, ya que sugiere conflictos, guerras territoriales y, en última instancia, una relación entre médicos y gerentes mediada por el estatus y el poder.
Faltan puentes entre esas grietas, como la incorporación de médicos formados técnicamente en la gestión y en habilidades blandas de liderazgo, resolución de problemas, trabajo en equipo y negociación, de incorporar otros saberes en la dirección, como las enfermeras, los ingenieros, especialistas en administración, en la dirección, para desarrollar planes de mediano plazo consistentes y formalizados, que puedan interactuar con los otros centros de responsabilidad y poder establecer coherencia y consistencia, en las acciones, con la variabilidad de las respuestas y las exigencias, de los pacientes, de los financiadores, de los equipos profesionales médicos, de la calidad, la seguridad de los pacientes y la acreditación de los establecimientos, la evaluación de la mejora, de la implementación y de la seguridad.
Los gerentes médicos requieren apoyo de los jefes de servicio la importancia del apoyo y la confianza es doble, sino el gerente queda expuesto frente a los directores que su flujo de órdenes estratégicas no se pueden convertir en flujos de trabajo operativo, el conocimiento ilustrado no llega a los momentos de verdad, al point of care, a los momentos de oro.
Comenzar por resolver también el aspecto formativo de los directores, debido a que las exigencias que impone el trabajo como gestor a tiempo completo, y el alejamiento de la evolución del conocimiento asistencial, que le hace perder a ese director su ascendiente con los médicos.
La formación profesional de los médicos por asignaturas vinculadas con las especialidades, ninguna enseña la administración de los bienes de confianza que intercambian como productos intermedios o finales con la demanda de los pacientes.
Contribuir desde la capacitación de grado o bien en las residencias médicas, poder comprender la importancia de la gestión en el seno de su ejercicio, como así también el desarrollo de habilidades blandas como la comunicación asertiva.
Saber lidiar con las tensiones de la escasez, de las identidades, de la evolución del conocimiento, de la formación continua, con la remuneración escasa, la carencia de una carrera establecida, ya que el desarrollo profesional es totalmente anárquico, y que no tiene una trayectoria, que carga a los profesionales de una gran decepción, inclusive de tener que continuar trabajando hasta que su salud lo permita.
Entre los gestores y los médicos se originan lógicas en competencia, que a menudo lleva a los médicos a sentirse estancados y tener que elegir entre varios mundos. Desempeñar funciones híbridas, como asistencialistas, auditores, o gestores de medio tiempo, y docentes con dedicación obligatoria. Otro aspecto significativo es la falta de tiempo protegido. Si quiere integrar un comité de gestión, de calidad, de seguridad, de control de infecciones, no se le reconoce.
La ambigüedad innecesaria que tienen los roles gestores y asistenciales. El gerente frente al asistencialista debe ser un coach, un facilitador de los procesos asistenciales, que se desarrollen adecuadamente. La ambigüedad de tener que abordar conflictos y resistencias al cambio. Los intereses particulares. Los objetivos contrapuestos.
La carencia de una descripción definida de las funciones que debe desempeñar, tornándose en un extinguidor de incendios que se repiten sin solución. Estas situaciones generan una fuente de frustración y a menudo estrés e incertidumbre. Ser gerente médico no debe ser «bombero»
Este rol director gerente médico implica una amplia gama de actividades generales de gestión y liderazgo; por otro lado, este rol implica actividades para equilibrar los mundos administrativo y médico. Estas actividades deben realizarse no sólo para lograr y representar los objetivos de la organización, sino también para negociar y representar los intereses del personal médico y de enfermería, como así también los dominios sociotécnicos. Para perseguir estos intereses, se requieren una multiplicidad de habilidades, conocimientos y actitudes de liderazgo y gestión general, habilidades específicas y conocimientos y actitudes específicos para el equilibrio entre la gestión y la medicina.
Estimado Dr. Carlos Díaz, usted conoce muy bien las pésimas condiciones de contratación y pago de los médicos en la Argentina. En estas condiciones laborales ruines, miserables, su propuestas son vacías, pedalean en el aire. Tengo 53 años de edad y 25 años de médico. He perdido la fe en la humanidad hace muchos años. Si en su momento hubiésemos elegido ingeniería en petróleo o economía y finanzas hoy ganaríamos fortuna. Lamentablemente en aquel momento «no la vimos», tomamos decisiones por razones sólo vocacionales.
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No pretendo, formular propuestas vacías de contenido por el contrario. El propósito de la editorial es lograr que disminuya la grieta entre los directores y los médicos asistencialistas, entre los directores y los dueños. El artículo señala en su primer párrafo que se debe hablar de dinero sin ello no hay solución. Pero la baja remuneración profesional es la consecuencias de factores no atendidos, inclusive por los médicos en el 60-30-10. te pido que lo vuelvas a releer porque no es la intención de hablar del sexo de los ángeles. Con respecto a los ingresos, y otras profesiones. hay muchos médicos: anestesiólogos, oftalmólogos, otorrinolaringólos, que ganan más que ingenieros informáticos o en petróleo. Por otra parte cuando uno elige una profesión no lo hace por plata, sino por vocación.
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