Editorial. Porque cuesta tanto cambiar la gestión de salud y llevar la evidencia a la práctica clínica.

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD. 16 Junio 2024

A pesar de las inversiones en intervenciones basadas en evidencia y ciencia de implementación, la mayoría de las intervenciones basadas en evidencia no se adoptan, implementan ni mantienen de manera amplia o rutinaria en muchos entornos comunitarios y de atención médica del mundo real. Se dice que la tardanza promedio que una evidencia llegue a la práctica clínica demora 17 años.

Abstract: The content discusses the challenges in implementing evidence-based interventions in real-world community and healthcare settings. The post provides a detailed list of obstacles at different levels of management, but it lacks specific actionable solutions to address these issues. Consider adding practical strategies or examples to complement the identified challenges, providing a more well-rounded perspective. Additionally, the post contains several lengthy, complex sentences, which could be broken down for improved readability. Finally, it would be beneficial to incorporate real-world examples or case studies to illustrate the impact of these challenges.

¿Que podría estar actuando para interferir o ralentizar el avance?. Sería bueno que hagamos una tormenta de ideas, no tan tormentosa algo más que ideas: Partiendo de abajo hacia arriba, de los núcleos operativos a las organizaciones se formulan en esta editorial unos sesenta y dos títulos sobre los cuales, los gestores debieran trabajar, y podrían ser un marco lógico, para desarrollar un programa de implementación adecuado, pero luego de esta etapa difícil de ajuste que esta sufriendo la sociedad argentina en sus sectores medios y bajos, con la falsa promesa que el mercado y la inversión generarán algo que no se da en ningún país del planeta, es que los sistemas tiendan espontáneamente hacia la igualdad y la equidad, esto no puede ocurrir, porque los sectores rentísticos buscan naturalmente obtener beneficios y utilidades para su inversión. Además podemos decir que el capital es cobarde.

Esta editorial está dedicada a pormenorizar algunas de las causas por las cuales se produce el problema que la demora en la implementación de gestiones que demuestran ser buenas para el logro del objetivo pero no se llevan adelante.

Núcleo operativo, Microgestión:

1. Inseguridad por lo que pasaría si van más allá de sus funciones profesionales. Salirse de la zona de confort que da saber mucho de muy poco.
2. No conocer en que pueden contribuir como profesionales con su actuación día a día. Relación y consistencia entre los objetivos políticos, organizaciones institucionales y de la gestión clínica.
3. Premios e incentivos a la hiperespecialización y no a la visión holística de los pacientes. Los especialistas se concentran en las prácticas que mejoren su función de utilidad y no en la efectividad clínica. No correr riesgo por abuso moral, ni en ser free rider.
4. Presión asistencial desmedida y falta de tiempo para dedicarle a los pacientes. Tener que atender por cantidad y no por calidad. Gestión por hacer y no por desempeño.
5. Muchos son los nombrados, poco los que trabajan, cargos sobran, pocos atienden. Esto es un fenómeno que se observa en los sectores públicos y además por ocupar posiciones que no hacen a la atención de pacientes. Esto afecta faltamente la productividad de los hospitales públicos.
6. Los que trabajan demasiado se exponen y no están protegidos. Los que van más allá de las fronteras de sus servicios pierden protección.
7. Falta de esquemas de participación reales. Que se generen espacios de actuación bottom up y top down, para que se implementen los cambios y las actuaciones.
8. No reconocimiento del esfuerzo por las mejoras en los procesos de implementación. Carencia de horas protegidas. Porque esto de gestionar lleva tiempo.
9. Carencia de interés por la gestión. En el grado como en el postgrado. Los profesionales no gestionan los recursos a su cargo para no ver «limitada su libertad profesional».
10. No se les paga por las mejoras en la eficiencia. Ni por los ahorros que generan con una buena implementación.
11. Cuesta que los pacientes se adaptan a la centralidad de una relación. Tienen poca adherencia. La percepción esta en el consumismo.
12. No tener que revalidar los títulos con recertificaciones obligatorias una vez terminada la residencia médica ya está.
13. Falta de continuidad con los pacientes que atienden y los roles que les toca ocupar.
14. El multiempleo lleva a que no se trabaje en plenitud en ningún lugar.
15. No se tienen incentivos para la lectura, para el estudio, la capacitación, la docencia o la investigación.
16. Los cargos políticos se suceden, todos refundan y no escuchan a los que están en el nivel operativo, con sus pesos a cuesta.
17. Conocer sobre la minimización de costos, porque deben ser protagonistas en esto enfermeros, médicos, instrumentadores, anestesiólogos, farmacéuticos y administrativos.
18. Entender que se gestiona en procesos, que son parte importante de una tarea, de una actividad o un procedimiento.

Mesogestión:

1. Carencia de formación profesional y técnica, de los directores, para llevar adelante las innovaciones en la gestión. Carencia de profesionalización adecuada en los gobiernos institucionales.
2. Carencia de un sistema de información para la toma de decisiones. De contar con un cuadro de mando integral. Falta abastecimiento de datos ordenadas para alimentar al sistema técnico de la toma de decisiones.
3. Falta de formación en habilidades blandas esenciales y específicas para un gerente moderno de empresas Smart y vivientes. Magnéticas y desarrolladoras. Liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, resolución de conflictos, negociación, etc.
4. Falta de una planificación estratégica que permita establecer un buen rumbo institucional. Identificar el verdadero norte.
5. Ausencia de líderes que impulsen modernización en la gestión. Que tengan las competencias adecuadas para llevarlas adelante.
6. Faltan niveles técnicos, sobran los comisarios políticos. Sobra gente que no molesta, que es conformista y faltan personas con inquietudes y liderazgo que no esperen todo de la exteroregulación.
7. Se investiga poco en la gestión. Menos se publica del mundo real. Las experiencias exitosas parecen limitadas a espacios tiempo.
8. interferencia de los dominios sociotécnicos corporativos sindicales por tener convenios no adaptados a la realidad actual.
9. No negociar y acordar con las corporaciones la participación adecuada en estos modelos de modernización asistencial.
10. falta de integración de equipos multiprofesionales ingenieros, coach, especialistas en factores humanos en ergonomía y en resiliencia.
11. Falta de inversión en digitalización, modernización en sistemas.
12. No impulsar formas innovadoras de atención y de generar modelos de continuidad de atención.
13. La no integración de los proveedores calificados como socios estratégicos
14. Se investiga poco en la gestión. Menos se publica. Los niveles técnicos son ignorados en general.
15. Desconocimiento de como implementar mejoras en las funciones de apoyo y tecnoestructura.
16. Falta de conformación de equipos entre la dirección estratégica, la producción asistencial y las funciones de cuidados, como así también la integración de la opinión de los pacientes y sus familias.
17. Desarrolla una política de transparencia en la información desde la meso a los servicios.
18. Conocer sobre costos de producción y como estos se pueden mejorar.
19. Aprender a comunicar de forma eficaz.
20. Entender que se gestiona en un entorno volátil, incierto, ambiguo y complejo, una empresa compleja, abierta, disipativa, que necesita generar conocimientos para consolidar la neguentropía indispensable.

Gestión Política. Macrogestión.

1. Lo primero que se debe comprender que no se es un refundador. Que siempre hay cosas que se hicieron bien y otras que no. Corregir lo que se hizo mal. No acusar sin pruebas. Ni prejuzgar intencionalidades. Sostener lo que se hizo bien.
2. Débil función de rectoría. 24 programas de salud provinciales. No se tiene una política de salud consensuada. No se sabe que hacer con ella.
3. Carencia de políticas de estado tendientes a lograr por un camino competitivo e inclusivo la cobertura de salud nominalizada.
4. Insistir con políticas retrógradas de la década del 60-70. Continúan vigentes en muchas provincias especialmente en la Provincia de buenos aires ideas o posturas políticas retrógradas que poco contribuyen a la implementación de las innovaciones.
5. Falta información de los distintos subsectores de salud. transparencia en la gestión política, en suministrar información, en verificar el funcionamiento.
6. Saber que el cambio es urgente, que lo impone la evolución del conocimiento, la digitalización y la inteligencia artificial. Los cambios demográficos, epidemiológicos. sociales. La inequidad. La desigualdad creciente.
7. que las nuevas formas de gestión deben implementar políticas de equidad, para mitigar la desigualdad injusta.
8. La gestión política siempre es desafiante. No debe generar ruido innecesario.
9. la falta de continuidad para implementar proyectos políticos de largo plazo. Es preferible morir en el intento del anonimato a no hacer nada por el cambio. El cambio debe empezar, no importa quien lo termine, sino que genere una sociedad más justa, en un término equidistante entre el asistencialismo y la libertad sin políticas de estado.
10. Sobreponerse a los intereses de ciertas organizaciones para que no se implementen las transformaciones.
11. Se investiga poco desde la salud pública en la gestión. En la implementación de los programas. Sobran programas, pero con paraguas agujereados y rotos que no protegen a nadie ni impactan sobre los indicadores.
12. Falta de modernización en esquemas de compras y de gestión logística.
13. Manejo de presupuestos históricos y no basados en programas de actividad.
14. No establecer con los centros compromisos de gestión.
15. No tener una política firme de medicamentos. Impulsar más el uso de medicamentos genéricos y biosimilares. Poner precios de referencia para los medicamentos.
16. Carencia en el desarrollo de una agencia de evaluación de tecnologías.
17. Desarrollar una política activa de talento humano, impulsar en el largo plazo la implementación de especialidades y profesionales, desde la formación de grado y el reperfilamiento de la carrera profesional. Terapistas intensivos que sean anestesiólogos, como una formación abreviada.
18. Corregir las altas barreras de salida de mercado que protegen a los evasores institucionales seriales.
19. Impulsar formas innovadores de atención, el desarrollo de digitalización, de la minería de los datos.
20. legislar sobre el uso y la aplicación de la inteligencia artificial.
21. Nominalizar e incluir a toda la población.
22. Re impulsar el cumplimiento de la prevención en vacunas y estudios preventivos, de diagnósticos precoz de lesiones de cáncer.
23. Integrar los niveles de atención. y formular un modelo integral de atención.
24. Son más notorios e intocables los que se benefician, con que las cosas funcionen mal, los sin voz y los sanitarios de a pie, no son visibilizados ni escuchados en sus reclamos. Ejercen su poder para que los cambios no se produzcan,
25. La salud no esta entre las prioridades de los políticos. Entonces es muy difícil proponerlo como tema de agenda.

He tratado de pormenorizar algunas circunstancias que influyen para que no mejore la gestión sanitaria, tanto en la gestión operativa, la gerencia de las instituciones y en la gestión política, por muchos años estamos hablando de lo mismo y que parece que no avanzamos. No parece, realmente es que no avanzamos nada. Siempre se convive con los mismos y aburridos problemas. La angustia vital de ver los mismos problemas y las propuestas de soluciones fracasadas, pero formuladas por los refundadores de turno.