Nota del editor del Blog: Lean Management es básicamente una filosofía de gestión, que se basa en la mejora continua, en una logística justo a tiempo, en el mantenimiento preventivo de la funcionalidad de la estructura, en la eliminación de desperdicios en los procesos, de estabilizar y ordenar las cargas de trabajo, en automatizar o digitalizar lo que sea posible, eliminando pasos repetitivos innecesarios, mejorar el flujo de los pacientes, involucrar a las personas, disminuyendo variabilidad en los procesos, relacionando los esfuerzos de los equipos con los objetivos estratégicos en un plan de largo plazo, disminuye el esfuerzo del personal, y mejora la gestión operativa de la atención, lo que resulta una evolución de la calidad y la eficiencia.
Son sus técnicas el Análisis de los desperdicios, la mejora continua o Kaizen, el mapeo de procesos o Value Stream mapping, el control visual del Gemba operativo, y gestionar la calidad.
Párrafo de Texto traducido
Autor: Eglė Vaičiulytė Tesis de Maestría. THE IMPACT OF BUSINESS MANAGEMENT MODELS ON HEALTHCARE INNOVATION
En la literatura sobre la gestión Lean en la atención médica, la implementación de la gestión Lean se asocia con una mayor efectividad organizacional y costo-efectividad (D’Andreamatteo et al., 2015; Costa y Godinho Filho, 2016; Hallam y Contreras, 2018).
Según Dunsford y Reimer (2017), la idea fundamental del Lean Management en la asistencia sanitaria es eliminar las actividades sin valor añadido, como los tiempos de espera o los tratamientos no deseados, para mejorar la eficiencia y la calidad general de la asistencia sanitaria y centrarse en la atención centrada en el paciente. Este enfoque ha demostrado ser muy relevante y aplicable en la atención sanitaria, donde la búsqueda de la rentabilidad y la calidad de la atención es crucial (Dunsford y Reimer, 2017).
Letelier et al. (2021) afirman que mediante el uso de la gestión Lean en la atención sanitaria, se puede aumentar la eficiencia de los procesos y la satisfacción de los usuarios (Letelier et al., 2021).
Por ejemplo, el mapeo del flujo de valor puede ayudar a las organizaciones sanitarias a identificar los cuellos de botella operativos que impiden la atención al paciente, lo que se traduce en una mejor asignación de recursos y una reducción de los tiempos de espera de los pacientes (Henrique et al., 2016).
Otra aplicación importante del Lean Management en la atención sanitaria es el uso de métricas de rendimiento y la toma de decisiones basada en datos (Schretlen et al., 2021; Singh, Verma y Koul, 2022).
Para evaluar y medir la eficiencia de los procesos y actividades, las organizaciones sanitarias pueden aplicar indicadores de rendimiento adelantados, como los KPI y otras técnicas de análisis de datos (Burlea-Schiopoiu y Ferhati, 2021).
El enfoque de la gestión Lean en la eliminación de residuos, la optimización de procesos y el aumento de la eficacia ha llevado al desarrollo de un enfoque más sistemático y centrado en los datos (Suresh et al., 2023) que permite a los líderes sanitarios tomar decisiones informadas y asignar recursos de forma más eficiente (Stefanini et al., 2020; Yu et al., 2023).
Estudio de caso: Aplicación de la gestión Lean en el Hospital Joniškis
Varios hospitales públicos de Lituania, como el Hospital de Rehabilitación de Abromiškės, la Policlínica del Distrito de Kėdainiai y el Centro Nacional de Patología, han introducido estrategias de gestión Lean.
Como resultado, los profesionales de la salud en el policlínico del distrito de Kėdainiai pudieron reducir significativamente las colas de pacientes, el papeleo y los tiempos de espera para acceder a los especialistas (hasta 35 días en algunos casos). También aceleraron la respuesta del servicio médico de urgencias a las llamadas de los pacientes (Rutkauskaitė 2016; LEAN projektai, 2022).
Sin embargo, el ejemplo más conocido de aplicación de la gestión Lean en el sector sanitario en Lituania es el Hospital Joniškis.
En 2021, el hospital público introdujo la gestión Lean y ha estado actualizando constantemente su metodología desde entonces (Joniškio ligoninė, 2022). De acuerdo con los informes de actividad del hospital para 2021 y 2022, se realizaron reuniones diarias en los distintos departamentos, para discutir KPIs y temas emergentes.
La medición y evaluación diaria de los objetivos de las actividades del centro permitió al hospital reconocer los problemas antes y responder más rápidamente (Joniškio ligoninė, 2022; Joniškio ligoninė, 2023).
Para mejorar la calidad del servicio al paciente, el hospital realizó encuestas anónimas a los pacientes durante todo el año y analizó los niveles de satisfacción de los pacientes, que fueron de 0,98 en 2021 y de 0,99 en 2022 (Joniškio ligoninė, 2022; Joniškio ligoninė, 2023).
Además, cada vez se empezó a tramitar electrónicamente un número cada vez mayor de documentos médicos: inscripciones de pacientes en la policlínica de consulta y en el servicio de urgencias, derivaciones, historias clínicas, pedidos y resultados de pruebas de laboratorio, imágenes de pruebas instrumentales y sus resultados, certificados de incapacidad laboral, certificados médicos de defunción y recetas electrónicas.
Además, varios departamentos estaban equipados con sistemas de llamada inalámbricos que los pacientes pueden utilizar para llamar al personal y a las enfermeras si es necesario. También se instaló un gabinete híbrido, que permite a los especialistas consultar a los pacientes a distancia, manteniendo los elementos esenciales que determinan la calidad de los servicios sanitarios (Joniškio ligoninė, 2022).
Como resultado, en 2021, el Hospital Joniškis fue el único hospital de Lituania que superó el nivel real de prestación de servicios especializados, que alcanzó el 112% ese año. Sin embargo, debido a los desafíos relacionados con la pandemia de COVID-19, incluido el aumento de los costos laborales y las necesidades de equipos médicos, el Hospital Joniškis se enfrentó a una carga financiera que resultó en una pérdida de 211.395,32 euros. A pesar de estos desafíos, el hospital continuó sus actividades, garantizó y desarrolló la prestación de servicios de atención médica integrales y de alta calidad y persiguió sus objetivos operativos estratégicos. La organización eficaz del trabajo mediante la aplicación de la gestión Lean garantizó los principales indicadores del funcionamiento del hospital (Joniškio ligoninė, 2022). Por último, según la memoria de actividades de 2022, el hospital generó un superávit financiero de 503.103,81 euros, lo que supone un incremento del 337,9 por ciento respecto a 2021.
El hospital también se había expandido con éxito: se ampliaron el servicio de urgencias y los servicios prioritarios fuera del hospital. Además, el Ministerio de Salud de la República de Lituania honró al municipio de Joniškis en la nominación «Por liderazgo en la atención médica» (Joniškio ligoninė, 2023).
Estudio de caso: Aplicación de la gestión Lean en el Hospital Central Militar
Un estudio de caso convincente sobre cómo un enfoque de gestión Lean puede conducir a una reducción significativa de los tiempos de espera es presentado por el Hospital Central Militar 108 en Hanoi, Vietnam (Duong et al., 2021).
Los servicios de urgencias de los hospitales públicos de Vietnam suelen estar abarrotados y poblados por una variedad de enfermedades, lo que a menudo conduce a una mayor insatisfacción de los pacientes (Tran et al., 2017; Thi Thao Nguyen et al., 2018). Para aliviar estos problemas, este hospital ha implementado el mapeo del flujo de valor y los enfoques de la estrategia Lean para agilizar las operaciones y, finalmente, ha logrado resultados notables (Duong et al., 2021). En su encuesta, Duong et al. (2021) afirmaron que después de implementar la gestión Lean, el tiempo medio de espera de los pacientes que requerían procedimientos/operaciones médicas disminuyó de 134,4 minutos a 89,4 minutos.
Una conclusión similar se extrajo para aquellos que requirieron intervenciones vasculares, donde el tiempo medio de espera de 54,6 minutos disminuyó a 48,9 minutos. Por último, en el caso de los pacientes ingresados en el servicio de urgencias pero finalmente trasladados a otros servicios hospitalarios, los resultados también mostraron que había suficiente evidencia para concluir que el tiempo medio de espera de 59,8 minutos tras la implementación de la estrategia Lean, fue significativamente menor que antes de su implantación (118,3 minutos). Los pacientes tenían un acceso más rápido a los servicios de atención médica, lo que llevó a decisiones de tratamiento más rápidas. Esto no solo mejoró la satisfacción de los pacientes, sino que también contribuyó a mejorar los resultados de la atención médica, especialmente en casos críticos donde las decisiones oportunas son esenciales (Duong et al., 2021).
Estudio de caso: Aplicación de gestión Lean en el Centro Médico de la Universidad de Maastricht
En el Centro Médico de la Universidad de Maastricht, se aplicó una metodología de mejora de procesos Lean basada en datos para reducir las cancelaciones quirúrgicas. Para garantizar una atención más oportuna, eficiente, equitativa, centrada en el paciente y más segura, un equipo de proyecto multidisciplinario siguió el ciclo de mejora ‘DMAIC’ (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar). Al implementar un enfoque basado en datos, el centro médico pudo reducir las cancelaciones quirúrgicas de última hora en un 50 %, los diagnósticos preoperatorios repetidos en un 67 %, el tiempo de derivación al tratamiento en un 35 % y aumentar el Net Promoter Score de los pacientes en un 14 %. Los factores clave de éxito fueron el uso de un enfoque estructurado de resolución de problemas basado en datos, el enfoque en el valor del paciente y el flujo del proceso, el apoyo al liderazgo y la participación de los profesionales de la salud involucrados en todo el proceso de atención (Schretlen et al., 2021). Sin embargo, algunos académicos llegan a conclusiones contradictorias. Por ejemplo, Mazzocato et al. (2014) afirman que la complejidad y singularidad del caso de cada paciente puede convertirse en un reto importante a la hora de implementar la gestión Lean en la atención sanitaria (Mazzocato et al., 2014). A diferencia de lo que ocurre en la manufactura, donde los procesos estandarizados pueden racionalizarse (Benton y Shin, 1998; Vamsi, Krishna Jasti y Kodali, 2014; Mohanty, Yadav y Jain, 2007), la atención sanitaria a menudo implica necesidades complejas e individuales del paciente que no siempre pueden clasificarse u optimizarse de forma ordenada mediante la estandarización (Daultani, Chaudhuri y Kumar, 2015). Según Sacristán (2013), los principios Lean pueden tener dificultades para adaptarse a la variabilidad, incluyendo el historial médico del paciente, su estado actual y sus preferencias personales, y el intento de imponer una estandarización estricta puede llevar a un desajuste con la atención centrada en el paciente, comprometiendo la calidad de la atención sanitaria (Sacristán, 2013). Para cumplir con los principios Lean y proporcionar una atención de alta calidad, también se debe tener en cuenta el bienestar del personal y proporcionar a los profesionales de la salud las condiciones necesarias y las oportunidades de desarrollo profesional (Maijala et al., 2018). Como afirman Drotz y Poksinska, (2014), empoderar a los empleados para resolver problemas relacionados con el trabajo puede mejorar significativamente su satisfacción laboral y su productividad general (Drotz y Poksinska, 2014). Este enfoque está muy extendido en los países de ingresos más altos. Para establecer objetivos, valores, visiones y 50 indicadores clave de rendimiento claros, en Suecia, por ejemplo, se pedía a los médicos que cada día laborable marcaran los problemas que encontraban durante las horas de trabajo (por ejemplo, el tiempo de espera del paciente, el tiempo desde el examen de derivación hasta la presentación de los resultados, una medida de la satisfacción del paciente). Esta información se revisó periódicamente para analizar cómo abordar los problemas y mejorar la calidad de los servicios de atención sanitaria (Drotz y Poksinska, 2014). En comparación, este enfoque no se aplica comúnmente en los países de bajos ingresos. Por ejemplo, un estudio de caso realizado en centros de atención primaria de salud en Nigeria muestra que las enfermeras se enfrentan a diversos desafíos para implementar la atención centrada en el paciente (Lateef y Mhlongo, 2021). Alves et al. (2021) señalan que los profesionales de la salud deben estar adecuadamente preparados para hacer frente a las complejas necesidades y preferencias individuales de los pacientes, lo cual es otro desafío en la implementación de la gestión Lean en la atención médica (Alves et al., 2021). En opinión de Lateef y Mhlongo (2021), la gestión Lean requiere una fuerza laboral con una comprensión profunda de los principios y herramientas, así como las habilidades para implementarlos de manera efectiva (Lateef y Mhlongo, 2021). De lo contrario, las iniciativas Lean pueden tambalearse si las organizaciones sanitarias no educan y capacitan completamente a su personal. Esto a menudo conduce a una implementación incompleta o incorrecta, lo que no se puede esperar que conduzca a un aumento de la eficiencia y la calidad de la atención (Sodhi, Singh y Singh, 2019). En resumen, un sistema Lean está diseñado para eliminar el desperdicio, la variabilidad y la inflexibilidad (Breen, Trepp y Gavin, 2020; Detyna, Detyna, 2022; Suresh et al., 2023), aunque dada la variedad y complejidad de los procesos asistenciales (Mazzocato et al., 2014; Alves et al., 2021), la resistencia al cambio (Allaoui y Benmoussa, 2020; Mohanty, Yadav y Jain, 2007; Camagú, 2010; Benton y Shin, 1998) y el retraso en el ahorro de costos (Jørgensen et al., 2007; Dombrowski y Mielke, 2014; Todorovic, Cupic y Jovanovic, 2022), su aplicación puede no siempre ofrecer los beneficios esperados.
Para realizar un análisis exhaustivo de la aplicación del Lean Management en la atención sanitaria, es crucial reconocer estas limitaciones y realizar un análisis exhaustivo del contexto específico. Para mejorar la calidad de la atención primaria, se debe reforzar el apoyo adecuado a la gestión, así como la educación y formación de los profesionales sanitarios (Lateef y Mhlongo, 2021).
Sin embargo, a pesar de sus limitaciones, los principios de la gestión Lean se han convertido en un marco valioso para mejorar las operaciones sanitarias, mejorando la calidad de la atención (Dunsford y Reimer, 2017; Rachh, Davis y Heilbrun, 2023), aumentando la satisfacción del paciente (Duong et al., 2021; Letelier et al., 2021), y el control de costos (D’Andreamatteo et al., 2015; Costa y Godinho Filho, 2016; Dunsford y Reimer, 2017), convirtiéndose así en una piedra angular para la mejora de la atención sanitaria.
A medida que el sistema sanitario evoluciona, la aplicación de la gestión Lean seguirá siendo una estrategia importante para alcanzar estos objetivos y garantizar una atención sostenible y centrada en el paciente.
