L. Sutton, C. Tarrant, J. Willars, T. Coats, M. Simmonds, D. Mclean, A. Boyle, K. Dreesbeimdiek, S. Richter, A. Oyedijo & D. Roland
HABILIDADES BLANDAS ORGANIZACIÓN DE REUNIONES.
Este trabajo cualitativo y comparativo de dos grandes instituciones pertenecientes a un fideicomiso, se encuadra dentro del trabajo general de este blog, sobre las habilidades blandas, en este caso de la programación de reuniones, que son frecuentes en una institución de alta producción donde tiene ingresos programados, la organización del bloque quirúrgico, los estudios hemodinámicos, los ingresos al hospital de día las quimioterapias, los ingresos urgentes, pacientes derivados, emergencias, trasplantes, y frente a eso las altas, que se programan, que requieren una serie de operaciones que son básicamente la epicrisis, las recetas, la continuidad de atención, los kit de alta, la educación a los pacientes y familiares, mediante la metodología tech back, que estén los familiares, que venga la ambulancia para los que requieren, que no se altere la programación, pero y fundamentalmente desarrollar la resiliencia en la gestión de las camas. La dificultad que los responsables de las áreas de cirugía programadas, pronto socorro, emergencia, oncohematología, obstetricia, neonatología, terapia intensiva, los servicios de apoyo que suministran información y logística, tengan noción sistémica, holística, reconozcan el propósito de la organización y no de sus propios intereses esta el gran secreto, en el cual nos debatimos todos los días tratando de llegar a un equilibrio con muchas fricciones, que podrían ser evitadas, si se comprendiera el hecho fundamental que estamos administrando un bien escaso, y que la falta de acceso puede generar en los pacientes una perdida de oportunidad, en ciertas ocasiones la vida. Es por ello que traduzco y entrego este trabajo recientemente publicado en el British BMC Health Service Research.
Fondo
En todos los hospitales donde se admiten pacientes con enfermedades agudas, generalmente se celebran «reuniones de gestión de operaciones», que se llevan a cabo en línea o en persona hasta cuatro veces al día durante la semana. Estas tienen una variedad de nombres, como «reuniones de camas», «reuniones de flujo y capacidad», «reuniones del centro de comando», etc. y son para que los gerentes y los médicos discutan el flujo de pacientes a través del hospital y determinen estrategias para optimizar la disponibilidad de camas y el alta de los pacientes. La disponibilidad de camas es una prioridad para la gestión del hospital, ya que los hospitales funcionan rutinariamente a una capacidad superior a la ideal. El King’s Fund sugiere que los hospitales con más del 85% de ocupación de camas pueden esperar tener escasez regular de camas, crisis periódicas de camas, cancelación de la capacidad operativa electiva, no utilizada y un mayor número de infecciones adquiridas en la atención médica [ 1 ]. Los hospitales del Servicio Nacional de Salud (NHS) en el Reino Unido funcionan rutinariamente con > 90% de ocupación de camas, lo que resulta en un aumento de la mortalidad [ 2 ] y una mala experiencia del paciente.
Las reuniones de gestión de operaciones (en adelante, reuniones de operaciones) utilizan datos recopilados de las áreas en las que se admiten pacientes (como el Departamento de Emergencias (ED) y la unidad de Evaluación) para determinar la cantidad de entrada, combinarlos con información sobre las altas de todo el hospital (flujo de salida) para gestionar la ocupación (flujo de entrada – flujo de salida).
La información sobre factores como la dotación de personal, los niveles de enfermedad y los eventos externos que afectan a la capacidad y la demanda se tienen en cuenta en las reuniones para informar la planificación sobre la gestión de la ocupación de camas y el flujo durante las próximas horas.
Las reuniones están presididas por un gerente responsable del flujo del hospital e involucran a representantes de todas las direcciones y divisiones del hospital, que asisten para presentar información sobre su área y discutir las acciones necesarias.
Las reuniones de operaciones, con su cometido de revisar y gestionar la capacidad y la demanda del hospital en breves períodos de tiempo, actúan como puntos en los que se pueden identificar y acordar adaptaciones «del día» [ 3 ] y ajustes en la organización y prestación de servicios, lo que podría contribuir al logro de la resiliencia dentro de los fideicomisos del NHS.
El concepto de resiliencia se relaciona con la capacidad de las organizaciones y los sistemas para hacer frente de manera efectiva a incidentes o amenazas inesperados, recuperarse de las crisis y construir el éxito para el futuro [ 4 ], lo que les permite mantener el rendimiento diario cuando se enfrentan a los desafíos esperados, así como a las condiciones imprevistas [ 5 ].
El modelo Conceptos para la aplicación de la resiliencia (CARE) [ 6 ] describe la resiliencia como la implicación de adaptaciones y ajustes en el trabajo diario, y Anderson et al. destacan la importancia de la capacidad de adaptación para la resiliencia: la capacidad de las organizaciones y los sistemas de atención sanitaria para realizar adaptaciones y ajustes ante la demanda y la capacidad fluctuantes, con el fin de brindar una atención segura y de alta calidad de manera constante [ 6 ]. abogamos por la necesidad de pasar de un enfoque en la resiliencia en relación con la prestación de atención clínica por parte de los profesionales de la salud a un enfoque en el papel de los gerentes, las juntas de hospitales y otros actores que desempeñan un papel clave en la resiliencia organizacional más allá de la prestación de atención de primera línea [ 7 ]. Se ha prestado mucha atención a la resiliencia del sistema de salud frente a desastres o choques graves como la pandemia de Covid-19 [ 8 ]. Sugerimos la necesidad de prestar más atención a la resiliencia en el contexto de presiones crónicas, como los altos niveles de demanda a los que se enfrenta la atención aguda hospitalaria: las «presiones invernales» que siguen sintiéndose todo el año [ 9 ]. En este estudio, nuestro objetivo fue explorar el trabajo que realizó el personal en las reuniones de gestión de operaciones para apoyar la resiliencia en la prestación de servicios día a día.
Métodos
Realizamos un estudio cualitativo que incluyó observaciones de reuniones de operaciones y entrevistas semiestructuradas con líderes divisionales y presidentes de reuniones de operaciones en tres hospitales docentes del NHS en diferentes regiones de Inglaterra. La Organización A es un fideicomiso con sede en la ciudad que tiene 1.991 camas para pacientes hospitalizados. Atiende a una población grande y diversa y tiene tres sitios hospitalarios. La Organización B es un fideicomiso con sede en la ciudad grande. Tiene alrededor de 1.700 camas para pacientes hospitalizados con dos sitios hospitalarios. La Organización C también es un gran proveedor de atención médica docente con sede en la ciudad con aproximadamente 1.200 camas para pacientes hospitalizados en dos sitios hospitalarios. Las observaciones y entrevistas se llevaron a cabo inicialmente en las organizaciones A y B, donde se derivaron temas iniciales y luego se probaron y confirmaron con observaciones adicionales en la organización C. Las observaciones y entrevistas se dirigieron inicialmente a comprender cómo el personal clínico y administrativo superior usaba los datos en su toma de decisiones en las reuniones operativas, pero en función de las observaciones y entrevistas iniciales, ampliamos nuestro enfoque para explorar cómo se usaba la información (datos sobre capacidad y recursos, e inteligencia blanda) en las reuniones de gestión operativa.
Dos investigadores cualitativos experimentados observaron un total de 29 reuniones en diferentes momentos y días de la semana entre junio y octubre de 2023. Nuestra investigación fue facilitada por altos directivos del NHS que proporcionaron acceso a las reuniones y sugirieron personal clave al que contactar para entrevistar. Dos sitios, la Organización A y la Organización B, llevaron a cabo reuniones en línea, y las reuniones presenciales tuvieron lugar en la Organización C. Un solo investigador asistió a cada reunión para observar virtualmente o en persona, según fuera apropiado. Las observaciones se centraron en quién estaba presente, cómo se organizaron y llevaron a cabo las reuniones, qué datos se utilizaron y cómo se tomó la decisión. Las observaciones se documentaron en notas de campo utilizando una guía de observación y resúmenes de datos estructurados producidos para cada observación de reunión. También se hicieron notas de campo grabadas en audio después de cada observación de reunión.
Las entrevistas semiestructuradas con los líderes de división, los gerentes y los presidentes de las reuniones se llevaron a cabo a través de Microsoft Teams o por teléfono, y se grabaron en audio con el consentimiento de los participantes. Las entrevistas duraron entre 40 y 60 minutos. CT y LS desarrollaron una guía de temas que exploraba los roles de los participantes, el uso de los datos y las opiniones y experiencias de participación en las reuniones (ver Apéndice 1). Los participantes fueron reclutados a través del líder del sitio, quien envió un correo electrónico a los líderes de división y al personal clave presentando a los investigadores y pidiéndoles que se comunicaran con el equipo de investigación si estaban interesados en participar en el estudio. Las notas de campo grabadas en audio y las grabaciones de las entrevistas se transcribieron textualmente y se anonimizaron, y las transcripciones se cargaron en el software de datos cualitativos Nvivo 12 para la gestión de datos.
Utilizamos un enfoque de teoría fundamentada modificada [ 10 ], recopilando y analizando datos de forma iterativa. “A través de nuestro análisis, identificamos conexiones con la teoría de la resiliencia, lo que ayudó a dar forma a nuestra interpretación de los hallazgos”.
LS y CT leyeron individualmente varias transcripciones y resúmenes de datos y los codificaron de forma abierta para crear un marco de codificación con el que codificar los datos restantes. Los temas clave identificados se relacionaban con la forma en que se orientaban las reuniones, los tipos de información compartida, el proceso de planificación de acciones y toma de decisiones, y la expresión de elogios y apoyo en las reuniones. A medida que avanzaba el análisis, utilizamos resúmenes narrativos para sintetizar e interpretar los datos. Los hallazgos iniciales se discutieron con el equipo del proyecto en general, incluidos médicos y gerentes con experiencia en gestión de operaciones, que contribuyeron a la interpretación de los datos.
Recomendaciones
Formato de reunión de operaciones
Las reuniones de operaciones se celebraron hasta cuatro veces al día, con una duración de entre 15 y 30 minutos, y en ellas participaron entre 10 y 15 jefes de dirección, directores de propiedades e instalaciones y obstétricas /directores de flujo. Estas reuniones se basaban en otras reuniones a nivel de dirección que se celebraban a lo largo del día y se complementaban con ellas. Las reuniones de operaciones estaban presididas por directores de operaciones de alto nivel, que coordinaban la información compartida y eran responsables de la planificación de las acciones. En cada centro, disponían de un sistema central digital de datos sobre el estado de las camas, que mostraba datos casi en tiempo real sobre la capacidad de la organización (número de camas y altas identificadas o consultas sobre altas) y la demanda (por ejemplo, el número de pacientes en camino al servicio de urgencias, en el servicio de urgencias y los tiempos de espera). La especificación exacta de estos sistemas y los tipos de información disponibles variaban entre los centros. Todos los asistentes de la Organización A y la Organización B tenían acceso a la pantalla de datos centralizada, que podían ver en sus propias pantallas de ordenador si así lo deseaban. El sistema de estado de las camas en la Organización B se había ampliado para incluir también información de fácil acceso sobre las altas previstas y los posibles retrasos en las altas. En la Organización C, las reuniones se celebraron en persona en una sala reservada previamente, que contenía una pantalla grande donde la visualización de los datos era visible para todos los asistentes. Durante las reuniones, un representante de cada división o grupo clínico (como el Departamento de Urgencias, las especialidades oncológicas, la cirugía) era responsable de proporcionar una actualización sobre el estado de las camas, incluida la cantidad de camas que tenían disponibles en su especialidad o departamento.
Actividades primarias
Nuestras observaciones y entrevistas sugieren que en estas reuniones, que se repiten con frecuencia, se llevan a cabo tres actividades principales: búsqueda de sentido e interpretación; trabajo de riesgo; y mantenimiento de la moral. En el Apéndice 2 se pueden encontrar citas y análisis detallados de apoyo; a continuación se presenta una descripción general de los temas principales (Tabla 1 ).
Cuadro 1 Resumen de las tres actividades principales realizadas en las reuniones de operaciones
| Encabezado del tema | Subtítulo | Resumen |
|---|---|---|
| Creación de sentido e interpretación | Revisión de datos de camas | Información básica sobre camas disponibles, camas necesarias y cifras actuales de entradas y salidas |
| Acceso a la inteligencia blanda | Conocimiento sobre posibles facilitadores y barreras que no están disponibles a través de datos recopilados de manera rutinaria | |
| Anticipando estados futuros | Utilizar eventos y datos conocidos para predecir los desafíos de capacidad | |
| Predicciones de descarga | Comprender cómo el caudal puede verse afectado por las descargas planificadas | |
| Construyendo un entendimiento colectivo | Interpretación colectiva de la información sobre demanda y capacidad | |
| Trabajo de riesgo | Identificación de riesgos | Utilizar datos y experiencias para comprender el riesgo que supone el estado actual y futuro del hospital |
| Priorizar los riesgos | Identificar las áreas clave de desafío de capacidad que deben abordarse | |
| Asignación de responsabilidad | Identificar quién está encargado de implementar el cambio o la intervención requerida | |
| Mantener la moral | Reconocer el éxito y mostrar empatía | Comprender y mitigar el desafío emocional de trabajar en un sistema que constantemente tiene exceso de capacidad |
Creación de sentido e interpretación
Un aspecto clave del trabajo en las reuniones de operaciones consistía en permitir que los gerentes de operaciones y los líderes de división participaran en la interpretación y la comprensión de los datos para construir una comprensión compartida del estado actual de la organización. La interpretación y la comprensión de los datos y la inteligencia exigían esfuerzo y habilidad.
Revisión de datos de camas
Los datos centralizados almacenados en los sistemas de datos sobre el estado de las camas incluían el número de camas, el número de camas de cuidados intensivos, las camas de cuidados intermedios, el número de pacientes en espera, el número de llamadas a ambulancias, el número de infecciones, el número de camas cerradas y el número de personal. El presidente de la reunión compartió los elementos clave de esta información para proporcionar una descripción general de alto nivel del estado de la organización.
Los informes del personal divisional durante la reunión proporcionaron actualizaciones en tiempo real de los datos registrados formalmente, resumiendo su capacidad de camas y destacando cualquier problema.
La Dirección de Especialidades indica que “9 y 2 más adelante. La Unidad de Evaluación en (nombre del hospital) tiene 1 ahora, 3 más adelante”. [Los participantes de la reunión] hablaron sobre la posibilidad de transferir a la sala x si está ocupada. “Neonatos en Opel 3 = 37 bebés en [nombre del hospital]. Obstetricia: gravedad 65” (Organización A, OBS 03).
Para tener una idea clara del estado general de la organización se recurrió a la revisión de los datos almacenados en el sistema central, pero también se necesitó una comprensión compartida y distribuida de la situación que se desarrollaba a diario y de las condiciones locales que podían afectarla. La información sobre el estado de las camas debía contextualizarse mediante el intercambio y la toma en cuenta de la información local procedente de todas las divisiones.
Accediendo a la inteligencia blanda
La inteligencia blanda local incluía: conocimiento sobre problemas o demoras que surgían de cuestiones relacionadas con las propiedades y las instalaciones, como averías en los ascensores o requisitos de limpieza; conocimiento sobre pacientes que podrían representar un desafío o requerir apoyo adicional o recursos de personal y/o equipos como camas y elevadores especiales; cambios de personal y enfermedades; y conocimiento y experiencia informales de su división y sitio.
Los presidentes describieron la importancia de acceder a información confidencial de los líderes divisionales sobre el estado de su capacidad de camas y personal.
Tu inteligencia blanda es la parte en la que realmente estás teniendo esa conversación con la gente, te dirán, (el servicio de informes) Parece así pero en realidad no es eso, o no puedes ver los problemas de personal desde esa pantalla, no te lo dice, así que tienes que usar todas las formas de comunicación con ellos para preguntar realmente si tenemos problemas de personal y si podemos utilizarlos (Organización B, INT05).
Anticipando estados futuros
El personal que participaba en las reuniones de Operaciones tenía que considerar eventos o condiciones que podrían generar una demanda adicional en el servicio durante las próximas horas, como la actividad en otros entornos de atención médica (es decir, la necesidad de posibles traslados en ambulancia desde otros hospitales), eventos públicos locales y eventos únicos (por ejemplo, acción industrial) y sus implicaciones.
Silver Lead hizo una predicción en este caso: como en la organización se estaba celebrando un festival, podría haber mucha actividad y se necesitarían más imágenes. [La directora de división] dijo que era muy consciente de esta posibilidad y que estaba anticipando una tarde/noche más concurrida. (Organización A, OBS 01)
Los jefes de la Organización A, en particular, describieron el papel fundamental que desempeñan el conocimiento y la experiencia informales e intuitivos para poder determinar, en colaboración con los jefes de división, dónde es probable que se produzcan puntos de presión en las próximas horas. Este tipo de conocimiento seguía siendo incuantificable e inmensurable.
Pero, cuando uno lleva un tiempo haciéndolo, tiene en la cabeza una idea de lo que… Cirugía puede decir que tienen menos 23, pero sus cifras supondrán que tienen 23 personas en triage, y en realidad la experiencia te dice que al menos el 50 por ciento de esas personas se irán a casa. Así que lo analizas y piensas: «Bueno, eso podría estar bien». Quiero decir, en teoría, podría haber uno de esos días en los que todos los pacientes ingresen, pero por lo general no es así. Así que piensas que si tienen 10 camas y 20 personas en triage, probablemente llegarán a cero, y de alguna manera sopesas el riesgo en tu cabeza. Pero la experiencia te dice eso. (Organización A, INT01)
Planificación del alta
Los asistentes a la reunión debían considerar la planificación de las altas en sus distritos y divisiones. En la Organización B, la información predictiva sobre las altas potenciales estaba disponible en sus sistemas centralizados como perfil de altas, mientras que en las Organizaciones A y C las altas tendían a ser informadas por representantes de cada división.
[Líder de operaciones] OPEL 4 en urgencias, cirugía y cuidados intensivos; otros en ROJO. El paciente que más tiempo ha estado esperando, 41 horas, para una cama de gastroenterología. 57 pacientes en espera. El perfil de alta es grave, con 91 consultas. Necesitamos un plan claro para el alta, de lo contrario, mañana será peor. (Organización B, OBS 4)
[Persona 5] de uno de los hospitales dio el informe. Altas complejas: 2 dadas de alta, 2 en espera de asignación, 1 en preparación para viajar en ambulancia, 1 TTO por escribir en el transporte. (Organización A, OBS 1)
- OPEL (Nivel de escalada)
- ED (Departamento de Emergencias)
- TTO (To Take Out; medicamentos con los que se da de alta a un paciente)
La predicción de las altas podía hacerse a nivel individual (el equipo que lo atiende piensa que el paciente puede irse a casa mañana) o a nivel de sistema (en un momento específico del año suele haber cantidades similares de altas). Había algunas dudas sobre hasta qué punto se podían hacer predicciones con precisión. Esos datos eran específicos, parciales y construidos, y requerían más trabajo para interpretarlos.
Si bien los pacientes pueden ser identificados como aptos para el alta, puede haber problemas para obtener paquetes de atención o un paciente puede experimentar un empeoramiento repentino de su condición. Esto significa que:
Una cama no está vacía…Hasta que no haya ningún paciente en ella (Organización C, INT 005).
Construyendo un entendimiento colectivo
Los datos y la información que se compartían debían interpretarse para construir significados e identificar implicaciones. Los jefes de departamento debían interpretar la información para comprender las implicaciones para la capacidad y el flujo en toda la organización, a fin de identificar áreas de riesgo y priorizar las acciones. Los representantes de división debían escuchar, traducir y dar sentido a cada pieza de información compartida y emprender el trabajo para comprender lo que significaba para su división y cómo podría afectar a otras partes de la organización. Los jefes de departamento y los líderes de división discutieron cómo los datos de una división impactaban en la demanda y los requisitos de otras divisiones para gestionar el flujo. Los participantes tuvieron que reevaluar la capacidad de su propia división después del desglose de los tipos de pacientes que estaban recibiendo, a quiénes podían trasladar y a dónde y si podían aceptar pacientes adicionales en salas específicas.
El presidente preguntó sobre la < organización 3 > y se compartieron los números de camas. ] El presidente comentó que esta era una capacidad realmente buena, sin embargo, hay muchos pacientes en A&E sin planes y hay 30 pacientes que entrarán en la lista de camas en unas pocas horas y esa será «su capacidad [completa] y más» . (Organización A, OBS09).
Trabajo de riesgo
En este contexto, el trabajo de riesgo describe el esfuerzo humano, en combinación con la infraestructura material de los sistemas de datos y las rutinas de reuniones de operaciones, que se unen para comprender y organizar los riesgos [ 11 ]. Los riesgos se consideraron en el contexto de la comprensión colectiva del estado actual de la organización en términos de demanda y capacidad.
Identificación de riesgos
Las áreas de riesgo podrían revelarse mediante el intercambio e interpretación de información sobre el estado de las camas, la capacidad, las situaciones futuras previstas y las condiciones locales. También podrían ponerse de relieve mediante la exposición deliberada de áreas de riesgo conocidas por parte del presidente o de los representantes de las divisiones.
Un representante del Departamento de Emergencias [de la organización] quería señalar que el Departamento de Emergencias tenía problemas desde la perspectiva de enfermería. Siete espacios vacíos, lo que significa que solo pueden aceptar cuatro entregas de ambulancias. Esa cifra se puede ampliar a ocho, pero existe un riesgo para las entregas de ambulancias (Organización B, 03A) .
El hospital estaba bajo presión, muchas personas estaban esperando ser atendidas, lo que se destacó como un gran riesgo para ellos (Organización C, OBS02A).
Priorizar los riesgos
Después de identificar los riesgos potenciales, el presidente estableció las prioridades en un debate con los participantes, articulando en qué debía centrarse el personal para mejorar la situación o garantizar que no se deteriorara más. Esto sirvió de base para que los presidentes examinaran y debatieran las opciones disponibles, la planificación de las acciones y la asignación de tareas.
Cerrar el pasillo de urgencias a más tardar al mediodía. Esto implica reducir la espera para [sala], con suerte para la próxima reunión. Los pacientes que se retrasen a partir del día 29 deben colocarse antes de la reunión de la 1:00 p. m. Es necesario cubrir toda la capacidad disponible dentro de la división. (Organización B, 03A)
Asignación de responsabilidad
Después de destacar las áreas a priorizar, el presidente y los participantes de la reunión discutieron y debatieron las posibles opciones para mitigar los riesgos identificados. Los líderes de división informaron sobre problemas o cuestiones particulares que enfrentaba su división, que generalmente involucraban escasez de personal, pacientes complejos o fallas de TI o equipos. Con base en el entendimiento colectivo obtenido en la reunión, el personal identificó opciones de solución para las respectivas situaciones que a menudo eran limitadas, pero se discutieron y negociaron. Estas se centraron, por ejemplo, en si cerrar o abrir un área en particular o trasladar a los pacientes de un lugar a otro.
Discusión sobre si necesitamos cerrar la sala de alta, ¿podemos utilizar mejor a las enfermeras en otros lugares? Discusión sobre el personal nocturno. El presidente dijo: “Veremos qué está pasando en la sala de alta más tarde, continuaremos por ahora. Si vamos a cerrar la sala de alta, reubicaremos a las enfermeras, déjenme hacer algunas llamadas telefónicas y les informaré”. (Organización A, OBS 03)
Los jefes de división informaron que cuando no tenían capacidad o tenían escasez de personal, era necesario considerar todas las opciones para resolver la situación. En el siguiente extracto, el jefe identificó la opción de utilizar la capacidad sobrante de la división de Cáncer para otros pacientes.
El cáncer estaba en ámbar. Tiene capacidad. Necesita colocar electivas quirúrgicas y médicas. No hay capacidad en oncología. El administrador de la cama está trabajando para conseguir una cama de oncología. Líder: algo bueno sobre el uso de la capacidad para pacientes respiratorios periféricos o aquellos en HCOP, pero consultar con bronce. (Organización B, OBS07).
Sin embargo, hubo casos en los que las opciones planteadas no eran viables. En el siguiente extracto no se analizaron otras opciones tras la solicitud de ayuda para el transporte de pacientes.
La presidenta preguntó si un equipo específico podría “agruparse” para ayudar. La representante del Departamento de Educación que estaba informando dijo que pensaba que esto podría ser posible, pero también dio algunas razones por las que esto podría no funcionar. Dijo que el problema es que ahora brindan apoyo a otra área, lo que significa que están muy limitados en lo que pueden hacer. (Organización A, OBS 01)
La planificación de acciones y el establecimiento de objetivos (incluido el seguimiento de los problemas) fueron realizados principalmente por el presidente, quien resumió las acciones al final de la reunión pidiendo al personal que se concentrara en áreas clave y priorizara ciertas cuestiones.
El presidente resumió sus prioridades, que eran apoyar a E12, iniciar quirófanos, trabajar con la lista B3 y revisar todo en el momento del alta (80 consultas), por lo que hay que impulsar la transferencia de atención y el alta y enviar los D2A . (Organización B OBS05)
Mantener la moral
Reconocer el éxito y mostrar empatía
El trabajo del equipo de gestión de operaciones implicaba gestionar un alto nivel de demanda con una capacidad limitada de forma continua y diaria. Tenían que gestionar y equilibrar los riesgos, negociar y tomar decisiones difíciles, revisando constantemente la situación con recursos que cambiaban con frecuencia. Los entrevistados informaron que se enfrentaban a factores de estrés crónicos todos los días y que cada día se sentía igual que el anterior. Podía ser agotador y desmoralizante para todos los involucrados.
La reunión es un poco como el Día de la Marmota porque, ya sabes, hay largas esperas en urgencias, hay muchos pacientes esperando por medicamentos en urgencias, así que será lo mismo. No exagero mucho al decir que todos los días oirás el mismo problema, así que puede ser bastante agotador o hastiado es la palabra correcta… Siempre, siempre estamos bajo presión. (Organización A INT01A).
Muy a menudo, esto significaba que los participantes estaban cautelosos y ansiosos acerca de lo que estaban a punto de enfrentar cuando accedieran a los datos antes de la reunión.
Uno simplemente piensa, Dios mío, ¿en qué me estoy metiendo?… Se te encoge el corazón tan pronto como lo enciendes, pensando ¿en qué me estoy metiendo? (INT 04, Organización B)
En muchas reuniones observamos un trabajo cuyo objetivo principal era apoyar y reforzar la resiliencia individual de los directivos superiores o los médicos presentes. Los presidentes trabajaron para garantizar un sentido de comunidad y pertenencia, con un sentido de trabajo colectivo hacia objetivos comunes. Dada la sensación de inutilidad que podía acompañar a las reuniones de Operaciones, el trabajo para establecer la claridad de propósito y los objetivos alcanzables desempeñó un papel importante. En algunos casos, los presidentes trabajaron para mantener el foco en los problemas que todos podían abordar, en lugar de en aquellos que no podían abordar. Con el énfasis en las altas dirigidas a diario en la Organización B, se hizo posible observar y medir este aspecto particular del éxito.
El líder resumió sus prioridades, que eran apoyar al [departamento], iniciar los quirófanos, trabajar con [lista] y revisar todo en el momento del alta (80 consultas [posibles altas]) para impulsar la transferencia de atención y el alta. (Organización B OBS05)
Los presidentes también enfatizaron el mantenimiento del impulso para abordar el flujo de pacientes como un objetivo en sí mismo, incluso si la posición general absoluta del fideicomiso en términos de estado de capacidad cambió poco de una reunión a otra.
Observamos cómo las sillas trabajaban para mantener la moral a través del estímulo, el elogio y la gratitud.
En primer lugar, mencionó el éxito que se logró al cerrar el pasillo. Agradeció a todos por su apoyo y dijo que marcar esa casilla significaba que era una mejor experiencia para el paciente, incluso si eso hacía que el departamento de urgencias estuviera ocupado. (Organización B, OBS02B)
Gran trabajo en equipo para llevar a los pacientes al lugar correcto. Sigan así . ( Organización A, OBS 05 )
Las demostraciones de capacidad de adaptación por parte de los líderes de división también parecieron importantes para la moral colectiva. Los participantes hicieron saber al presidente y a los demás cómo estaba su división, si estaban haciendo frente a la demanda o si necesitaban apoyo. Cuando se enfrentaban a problemas que resolver, los líderes de división a menudo respondían diciendo que «haremos lo mejor que podamos» o que podían hacer frente a la situación. Observamos el trabajo realizado por los participantes para demostrar que su propia división estaba a la altura de la tarea y que podían hacer frente a la presión.
Están trabajando con capacidad atípica, pero no hay nada de qué preocuparse por el momento. Dicen que estarán bien y que “se mantendrán firmes esta tarde” (Organización B, OBS 01B)
Discusión
Nuestros hallazgos brindan una perspectiva del trabajo realizado por el personal en las reuniones de Operaciones que respaldaron la resiliencia diaria a las presiones rutinarias en los fideicomisos del NHS.
Basándonos en el modelo de resiliencia Concepts for Applying Resilience (CARE) [ 6 ], podemos ver las reuniones de Operaciones como espacios en los que se realiza el trabajo de resiliencia; en los que se revisan y evalúan repetidamente las alineaciones entre las demandas y la capacidad, y se identifican, discuten y acuerdan las opciones para ajustes adaptativos «en el día» [ 3 ].
Teniendo en cuenta los Momentos de resiliencia de McCrae [ 12 ], estas reuniones operan a un nivel micro para permitir la resiliencia situada. Nuestros hallazgos describen el trabajo que implica respaldar esta resiliencia situada dentro de las reuniones de Operaciones, que implica reunir datos codificados formalmente con inteligencia local, participar en la interpretación y la creación de sentido colectivos y el trabajo de riesgo. Al entender las reuniones de operaciones como momentos de resiliencia, nuestra investigación destaca la importancia de considerar la resiliencia situada más allá de la gestión localizada de eventos inesperados en la primera línea de la prestación de atención, para abarcar el trabajo diario que se realiza dentro de los fideicomisos del NHS para monitorear y ajustarse constantemente a la capacidad fluctuante y a los niveles crónicamente altos de demanda que persisten en el tiempo.
Nuestros hallazgos destacan la importancia de la comprensión colectiva del estado actual de la capacidad en toda la organización de atención médica y las demandas o amenazas que enfrenta actualmente la organización. El personal que observamos claramente tenía una gran habilidad para mostrar resiliencia en las reuniones de operaciones. Aparecían continuamente, se las arreglaban con las circunstancias difíciles en las que se encontraban, se brindaban apoyo entre sí e intentaban motivar al personal para encontrar soluciones.
Pensar de manera “gerencial” es una de las formas en que el personal superior que se preocupa específicamente por la capacidad y la demanda en el contexto de recursos fluctuantes en una amplia gama de entornos puede poner en práctica la resiliencia. En el ámbito de la atención sanitaria, se ha demostrado que esto ocurre cuando se toman decisiones sobre el lugar de atención para los bebés nacidos prematuramente [ 13 ] y en reuniones de equipos multidisciplinarios para personas mayores con enfermedades crónicas [ 14 ]. El último estudio encontró acciones de búsqueda de sentido similares a las que encontramos en estas reuniones, entre ellas: compartir y buscar información, buscar soluciones, tomar decisiones y asignar tareas. Este trabajo, en línea con el nuestro, señala la forma en que estos comportamientos contribuyen a la resiliencia in situ en diferentes contextos de atención sanitaria. En términos más generales, nuestros hallazgos se alinean con elementos clave de los comportamientos de liderazgo que se han identificado como promotores de la capacidad de adaptación en los equipos hospitalarios [ 15 ].
Nuestros hallazgos también resaltan el trabajo oculto que ocurre dentro de las reuniones de Operaciones para mantener y apoyar la moral del personal frente a presiones crónicas. Las reuniones de Operaciones brindan una oportunidad para monitorear y reforzar la resiliencia individual del personal que tiene la responsabilidad de mantener el flujo en todo el hospital: una tarea que para muchos puede parecer un desafío interminable. Este trabajo lo realizan los gerentes a cargo de las reuniones, lo que proporciona más evidencia del importante papel que se argumenta que desempeñan los gerentes en el apoyo a la resiliencia del personal [ 16 ]. Este trabajo también se realiza colectivamente a través de los participantes de la reunión que reconocen las dificultades que enfrentan y brindan apoyo y aliento mutuos. En línea con la investigación de Agostini et y colegas [ 17 ] estas reuniones resaltan la importancia de los aspectos sociales y conductuales y las interacciones sociales en juego en el fomento de la resiliencia organizacional e individual. Nuestros hallazgos resaltan el entrelazamiento del trabajo para lograr resiliencia situada y para apoyar la resiliencia individual, que ocurre colectivamente dentro de las reuniones de Operaciones. Una implicación inmediata de nuestro hallazgo es que los líderes del sistema deben ser conscientes de la importancia de estas reuniones en relación con la resiliencia y no solo con las métricas de desempeño, y brindar recursos y capacitación adecuados para esto.
Investigaciones anteriores han abogado por la mejora del conocimiento de la gestión de operaciones al tiempo que se consideran futuros avances teóricos dentro de la disciplina [ 11 ]. Nuestra investigación tiene implicaciones para la teoría de la Visión Basada en Recursos (RBV) [ 18 , 19 ]. La RBV postula que los recursos y capacidades de una organización pueden mejorar el rendimiento. Este estudio ha demostrado que el trabajo realizado en las reuniones de Operaciones permite la identificación y el establecimiento de consenso sobre posibles alteraciones en la organización y la prestación de servicios, mejorando así potencialmente el rendimiento resiliente a través del trabajo de interpretación y comprensión, gestión de riesgos y mantenimiento de la moral. Esto tiene implicaciones para la teoría RBV, ya que puede ayudar a los proveedores de prestación de servicios de salud a cultivar competencias distintivas (a través de la interpretación y comprensión), gestionar los recursos de manera eficiente para mitigar los riesgos (a través del trabajo de riesgo) y optimizar el potencial de los recursos humanos (a través del trabajo sobre la moral).
Los líderes políticos han aclamado el uso de la inteligencia artificial como solución a las presiones y la escasez de personal del NHS [ 20 ]. Nuestro trabajo implica que estas reuniones y las personas que participan en ellas no son totalmente reemplazables por métodos alternativos. Parte de la información que se obtiene es numérica y podría recopilarse e interpretarse mediante inteligencia artificial, pero parte de la información relacionada con eventos puntuales no mensurables o el «estado emocional» de los departamentos solo puede ser capturada y entendida por humanos.
En el debate, los autores podrían ofrecer sugerencias o recomendaciones más directas para el gobierno y destacar lecciones para otros centros de salud. Además, el artículo se beneficiaría de incluir más implicaciones clínicas de los hallazgos. También sería apropiado realizar un debate más profundo y una revisión de la literatura para comparar y contrastar formas similares de operaciones que se llevan a cabo en otras regiones o países, así como los respectivos efectos en el sistema de salud. Esto garantizaría una revisión integral y más exhaustiva del tema.
En el futuro, es fundamental comprender mejor la forma y la función del trabajo que se lleva a cabo en estas reuniones para poder comparar entre diferentes hospitales, sistemas de atención de la salud y otros sectores industriales. A nivel internacional, la gestión de operaciones es diversa y hay diferencias en el enfoque y los resultados entre los países de ingresos bajos y altos [ 21 ], y nuestro trabajo tenía como objetivo comprender la función de la reunión en lugar de estandarizar la forma. Sin embargo, independientemente del tamaño del equipo de operaciones y sus objetivos, creemos que es probable que las tres actividades principales tengan validez aparente en una variedad de entornos. Teniendo en cuenta las lecciones aprendidas sobre la mejora de la seguridad del paciente en otros sectores (especialmente la aviación), también podemos aprender lecciones para mejorar las reuniones de operaciones. Finalmente, nuestros hallazgos han identificado la diversa gama de personal que asiste a estas reuniones (que no se limita al personal puramente administrativo) y, por lo tanto, pueden resaltar múltiples necesidades de capacitación para participar y dirigir las reuniones.
Fortalezas y limitaciones
Este estudio cualitativo utilizó observaciones independientes de reuniones de operaciones y datos de entrevistas en tres hospitales, realizadas por investigadores no clínicos con la contribución de médicos, incluidos individuos con conocimientos y experiencia en gestión de operaciones. Aunque seleccionamos tres hospitales con variabilidad en términos de localidad, los tipos de sistemas de datos utilizados y el formato de las reuniones de operaciones (presenciales y virtuales), nuestros hallazgos pueden no representar la gama completa de enfoques para las reuniones de operaciones en los fideicomisos del NHS en todo el país, particularmente en los hospitales más pequeños.
Las entrevistas se grabaron en audio (con consentimiento), pero no grabamos en audio las reuniones operativas debido a cuestiones éticas relacionadas con datos confidenciales, incluida información confidencial de los pacientes y las operaciones del hospital; por lo que es posible que falten detalles en las notas anónimas tomadas por los observadores.
Si bien este entorno de investigación nos permitió capturar y comprender el trabajo de resiliencia que se llevó a cabo durante las reuniones de Operaciones, estudios adicionales podrían explorar explícitamente las barreras y los facilitadores de los resultados exitosos de estas reuniones.
Conclusión
Nuestro estudio demuestra cómo el trabajo realizado por el personal en las reuniones de operaciones funcionó para lograr resiliencia en la prestación de servicios en la atención de rutina día a día. La toma de decisiones sobre la capacidad y la demanda en estos tres fideicomisos no fue simplemente una cuestión de disimular datos centralizados duros, sino que implicó una comprensión compartida y distribuida de la situación que se desarrollaba a diario, informada por la inteligencia local, la experiencia y «una sensación de juego». Identificamos tres tipos de trabajo: búsqueda de sentido e interpretación, trabajo de riesgo (que contribuyó a mantener la función organizacional) y mantenimiento de la moral (que apoyó la resiliencia del personal individual). Este marco, si se valida, podría usarse para comparar y contrastar los enfoques de gestión de operaciones del hospital para permitir la determinación de las mejores prácticas.
