Estrategia versus táctica: aplicaciones a la medicina

Ratna, Aarushi BS; Seyferth, Anne BS; Chung, Kevin C. MD, MS

Cirugía Plástica y Reconstructiva 155(2):p 229-233, febrero de 2025. 

Meta, el conglomerado tecnológico antes conocido como Facebook, es una de las empresas más poderosas de Silicon Valley. Tras el icónico letrero con el pulgar hacia arriba en su sede de Menlo Park se encuentra el nombre de la empresa que anteriormente ocupaba el campus de Facebook: Sun Microsystems.^¹ Hace treinta años, Sun Microsystems era una de las empresas más prominentes de Silicon Valley, con su famoso eslogan: «Somos el punto en las puntocom». ^² En 2009, Oracle adquirió Sun por 7.400 millones de dólares, poniendo fin a la racha de un negocio que muchos creían eterno.^³ El director ejecutivo de Meta, Mark Zuckerberg, reveló que dejó el letrero de Sun Microsystems detrás del de Meta como recordatorio para que los empleados se mantuvieran motivados. La historia de Sun es un ejemplo de lo que sucede cuando las empresas en la cima no innovan. ^¹

Para comprender el fracaso de Sun Microsystems, primero hay que comprender el concepto de estrategia y táctica. A Sun Tzu se le atribuye la creación de los términos «estrategia» y «táctica» en El arte de la guerra , y estos términos se han adaptado para su uso en otros contextos. Una estrategia es un plan de acción que ayuda a definir objetivos a largo plazo; las tácticas son los objetivos a corto plazo o los pasos y acciones individuales que se tomarán para alcanzar dichos objetivos a largo plazo. Sun Tzu argumentó que, si bien las tácticas son concretas y más fáciles de identificar, también es esencial contar con una estrategia global, aunque pueda parecer más abstracta. ⁴ Tanto los errores estratégicos como los tácticos llevaron a la desaparición de Sun Microsystems. Hacia el final de su trayectoria, la empresa competía en varios mercados donde no lograba atraer nuevos clientes. Además, continuó aferrándose a su tecnología obsoleta, a pesar de la transición de toda la industria hacia procesadores más nuevos para alimentar los centros de datos. Si bien la estrategia original de la empresa tuvo éxito, su incapacidad para adaptarse a los cambios del mercado mediante el uso de diferentes tácticas condujo a su eventual desaparición. La historia de Sun Microsystems demuestra cómo la mala gestión conduce a fallos estratégicos y tácticos, que a su vez resultan en la ruina incluso de las empresas más consolidadas. Sirve como ejemplo aleccionador para campos más allá de la tecnología, como la atención sanitaria ^.

¿QUÉ SON LAS ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS?

Estrategia

Un plan exitoso consta de dos elementos principales: diseño y ejecución. Cuando las empresas hablan de estrategia, generalmente se refieren al aspecto del diseño. ⁵ La estrategia opera a nivel organizacional. Es un plan de acción que ayuda a definir objetivos a largo plazo y cómo alcanzarlos. ⁴ En otras palabras, el diseño de la estrategia es importante para delegar tareas eficazmente a los distintos grupos jerárquicos de una empresa.

Parte del diseño de la estrategia es el posicionamiento estratégico, que es la capacidad de una empresa para encontrar su nicho de mercado; en otras palabras, cómo una organización se distingue de la competencia para sus clientes objetivo. ⁶ El exitoso posicionamiento estratégico de Tesla se centra en el hecho de que, a diferencia de otros autos de lujo, sus modelos son eléctricos y, a diferencia de estos, recorren distancias más largas. Tesla excluye deliberadamente el precio de su posicionamiento, ya que el fabricante de automóviles es consciente de que sus autos de lujo son más caros que los de la competencia. ⁷ En el sector de la salud, el posicionamiento estratégico incluye ofrecer servicios nuevos o especializados, o brindar un estándar de atención excepcionalmente alto.

Una vez que una empresa cuenta la historia de su marca única a través de un posicionamiento estratégico, es importante que mantenga la coherencia para preservar la fidelidad de los clientes. ⁶ Una buena estrategia proporciona una hoja de ruta clara con un conjunto de principios rectores o reglas que definen las acciones que las personas de la empresa deben (y no deben) tomar y qué priorizar para alcanzar los objetivos deseados. ⁸ Las buenas estrategias generalmente consisten en decisiones basadas en datos, objetivos claramente definidos y planes de contingencia integrados para prepararse para los desafíos. ⁴ Por ejemplo, Apple solía basarse en el aumento de las ventas del iPhone como su principal estrategia comercial. Sin embargo, con cada año que pasa, hay menos usuarios nuevos de smartphones y las personas esperan más tiempo para reemplazar sus dispositivos. Como resultado, Apple ha cambiado su estrategia para generar ingresos a partir de productos conectados al iPhone, como las suscripciones a Apple Music y los auriculares AirPods. Al adaptar su estrategia en función de los datos y las tendencias, Apple ha logrado mantenerse como una de las principales empresas tecnológicas del mundo, a pesar de los cambios en las necesidades de los clientes. ⁹

Táctica

Mientras que la estrategia es el aspecto de diseño de un plan exitoso, la táctica es la ejecución, es decir, las acciones específicas que los equipos toman para implementar las iniciativas descritas en la estrategia. La táctica son las decisiones diarias y mensuales necesarias para gestionar un negocio. Las buenas tácticas suelen ser a corto plazo, estar vinculadas a la estrategia, ser aplicables y estar sujetas a plazos. ⁴

DIVIDIR CON ÉXITO LA PRIORIZACIÓN ENTRE ESTRATEGIA Y TÁCTICA

En ajedrez, la estrategia consiste en colocar las piezas en una disposición específica para llegar a donde se desea, mientras que la táctica es el acto mismo de mover las piezas a esas posiciones.^⁴ Tanto la estrategia como la táctica son necesarias para alcanzar los objetivos definidos; no debería tratarse de «estrategia versus táctica», sino de «estrategia y táctica». Esta colaboración se hizo evidente durante el auge de la pandemia de COVID-19, cuando las empresas de atención médica tuvieron que implementar y ejecutar estrategias y tácticas para abordar el aumento repentino de pacientes, la escasez en la cadena de suministro nacional y las preocupaciones sobre la seguridad de los pacientes y el personal. Por ejemplo, Sentara Healthcare, que presta servicios en Virginia y Carolina del Norte, cambió sus estrategias de la gestión de inventario justo a tiempo, diseñada para minimizar la cantidad de inventario disponible y solicitar suministros adicionales solo cuando sea necesario, a la reposición de inventario mediante la búsqueda de vendedores adicionales, el uso de suministros impresos en 3D y el reprocesamiento de equipos de protección individual (EPI). La pandemia y la consiguiente escasez en la cadena de suministro obligaron a Sentara Healthcare a adaptar nuevas estrategias para responder al aumento de la demanda, lo que ha ayudado a la organización a superar las capacidades de sus competidores. ^¹⁰

En el Centro Médico de la Universidad Rush, en Chicago, Illinois, muchas enfermeras lidiaban con sentimientos de culpa y trauma desde el inicio de la pandemia. El capellán del hospital, Mark Schimmelpfennig, veterano del Ejército de los EE. UU., respondió a esta situación proporcionando a los empleados estrategias que los veteranos utilizan para afrontar el trauma de combate. Su programa, «Growing Forward», consistió en seis sesiones enfocadas en que las enfermeras priorizaran su bienestar y conectaran con otras enfermeras. Se les proporcionaron las herramientas para verbalizar el estrés relacionado con la pandemia, de modo que pudieran procesarlo y desarrollar resiliencia emocional. ¹¹ Al implementar estas tácticas, las enfermeras recibieron herramientas para gestionar las emociones que sentían. Esto, a su vez, les ayudó a trabajar de forma más eficaz con sus pacientes durante el aumento repentino de casos.

El modelo de los 10 factores

Dado que tanto la estrategia como la táctica son importantes para la ejecución exitosa del plan, es necesario dividir eficazmente el tiempo dedicado a cada componente. Un marco utilizado para lograr esto es el modelo de 10 factores. Se compone de dos fases: la fase de estrategia/planificación y la fase táctica/ejecución. Durante la fase de estrategia, se describen y planifican los principales objetivos de la organización; durante la fase táctica, se despliegan los recursos para alcanzar las metas del plan estratégico. Estos se dividen a su vez en tres factores en la fase de estrategia y siete factores en la fase táctica. Definir la misión del proyecto debe ser el primer paso, pero a partir de ahí, el orden de los pasos completados no es necesariamente secuencial. La retroalimentación entre el equipo de desarrollo del modelo y los clientes debe ocurrir en casi todas las etapas del proyecto ( Fig. 1 ). ¹²

EL PAPEL DE LOS GERENTES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA MENTALIDAD EXITOSA DE ESTRATEGIA VERSUS TÁCTICA

Los hospitales cuentan con sistemas de gestión para reducir los costos hospitalarios, mejorar la satisfacción del paciente y disminuir el desperdicio hospitalario. En el siglo XXI, la labor de los gerentes se ha reducido a menudo al cumplimiento de ciertos objetivos; cuando estos no se cumplen, corren el riesgo de ser degradados o perder su empleo. Esto se conoce como el enfoque de gestión por objetivos. Una alternativa a este enfoque, el método de gestión por procesos, se utiliza para aumentar la eficacia de los gerentes y facilitar una mejor resolución de problemas. En el sistema de gestión por procesos, no se espera que los gerentes resuelvan el problema por sí mismos, sino que faciliten la resolución del problema a personas con mayor experiencia. En un entorno hospitalario, este sistema se manifiesta a través de conversaciones diarias en todos los niveles de la cadena de gestión, de modo que la estrategia general del hospital se comunique correctamente y los equipos adecuados trabajen para resolver los problemas adecuados. Este sistema está diseñado para garantizar que la toma de decisiones la realice el equipo más pequeño, en primera línea. ¹³

En el Hospital General de San Francisco, el director de operaciones (COO) se reúne con el personal de planta para obtener informes directos durante la semana. Cada uno o dos días, se debaten los problemas observados y las medidas adoptadas para solucionarlos. En lugar de que un COO les diga a los empleados qué hacer y luego los culpe por los problemas que surgen (como haría un COO con gestión por objetivos), el COO con gestión por procesos hará preguntas a los empleados para que todos comprendan mejor el problema. En los hospitales, esta comunicación entre todos los niveles de gestión garantiza que los médicos tomen decisiones entendiendo la estrategia general establecida por los altos mandos. En 2021, el Hospital General de San Francisco implementó 23 nuevas ideas en su clínica quirúrgica 3M, reduciendo el tiempo promedio que los pacientes pasan en los hospitales de 206 a 49 minutos. ¹³ estrategias para mejorar la organización del lugar de trabajo e identificar ubicaciones específicas para los equipos fueron soluciones sencillas que proporcionaron una gran mejora en la experiencia de los pacientes. Cada semana, el hospital generaba un informe sobre mejoras organizacionales, mientras continuaba recibiendo comentarios de pacientes y médicos que ayudaban a la gerencia a comprender mejor las causas de los largos tiempos de espera. ¹⁴

El rol del gerente es más efectivo en entornos hospitalarios cuando los gerentes actúan como mentores o capacitadores, cediendo parte de su poder a quienes tienen más experiencia: médicos, enfermeras y otras personas que trabajan directamente con los pacientes. ¹³ En cuanto a quién debería ocupar el puesto de director de operaciones o director ejecutivo, varios estudios han demostrado que los médicos desean ser liderados por otros médicos debido a su experiencia clínica. Sin embargo, contar con líderes médicos no ha tenido el éxito esperado, ya que a muchos médicos no se les enseñan habilidades de gestión empresarial en la facultad de medicina. Los hospitales crean líderes médicos eficaces implementando un programa para desarrollar las habilidades gerenciales de los médicos en ciertas etapas de sus carreras o estableciendo alianzas con administradores para complementar sus habilidades. Tanto el médico como el administrador se desarrollan como líderes eficaces capaces de dirigir la estrategia y la gestión general del sistema de atención médica. ¹⁵

ESTUDIO DE CASO DE LA CLÍNICA CLEVELAND

El sistema de salud está en constante evolución debido a los cambios demográficos, los avances tecnológicos, las nuevas estrategias de atención médica y las diferentes tendencias en las enfermedades. Entre 2017 y 2025, se prevé que el aumento del número de usuarios de Medicare incremente el costo de la atención del 0,9 % al 2,4 % del presupuesto nacional. Por lo tanto, es fundamental implementar políticas estratégicas para aumentar la eficiencia de los sistemas de salud y minimizar los costos. ¹⁶

Una de estas estrategias es la atención médica basada en el valor, un concepto introducido en 2006 por Michael Porter y Elizabeth Teisberg. Esta estrategia adopta un enfoque proactivo en la atención médica, centrándose en la prevención de enfermedades en lugar de la reacción. La idea es que cuando los pacientes se mantienen bien, los costos de la atención médica se reducen para todos. Por ejemplo, un paciente con diabetes contará con un equipo para controlar su glucemia, seguir una dieta saludable, establecer un programa de ejercicios realista y abordar los aspectos emocionales y psicológicos de la enfermedad. En lugar de visitar varios institutos diferentes para recibir atención, los pacientes cuentan con un único equipo integrado que conoce su historial médico. Esto también aumenta la eficiencia al eliminar pruebas innecesarias, ya que existe comunicación entre todos los miembros del equipo. ¹⁷

La Clínica Cleveland utiliza la atención médica basada en el valor como su principal estrategia. Los tres objetivos de la institución son mejorar la experiencia del paciente con la atención (calidad y satisfacción), mejorar la salud de la población y reducir el costo de la atención médica. El Modelo de Atención Integrada de la Clínica Cleveland se utiliza para implementar esta estrategia. ¹⁸

El paciente es el centro del modelo porque Cleveland Clinic desea que los pacientes sean el centro de su estrategia. Alrededor del paciente se encuentra una banda que representa el sistema de atención, el camino que siguen los pacientes mientras reciben atención en diversos entornos, como clínicas ambulatorias, hogares, hospitales y organizaciones comunitarias. Mediante este modelo holístico de atención médica, las organizaciones de atención médica coordinan una atención eficaz para los pacientes según sus situaciones individuales. ¹⁸

Los primeros resultados de las organizaciones de atención médica basadas en el valor indican mejoras en los resultados de los pacientes y la eficiencia, así como un crecimiento de los ingresos. La transición a modelos de atención médica basados ​​en el valor requiere cambios a gran escala dentro de las organizaciones que, al principio, son costosos, pero que con el tiempo, como se vio en Cleveland Clinic, dan sus frutos. ¹⁸ Un modelo de atención basado en el valor es una estrategia eficaz para las empresas de atención médica, ya que ayuda a reducir costos y a mejorar la satisfacción del paciente.

IDENTIFICACIÓN DEL FRACASO ESTRATÉGICO

Una vez definida e implementada la estrategia y los métodos tácticos, las empresas deben supervisar y adaptar continuamente sus planes según los resultados. Una forma de medir el éxito de los objetivos estratégicos es identificar los indicadores clave de rendimiento (KPI), que son herramientas que se utilizan para medir el progreso de una organización hacia sus objetivos estratégicos. Es importante elegir los KPI correctos desde el principio para que la organización se centre en abordar el problema real. ^¹⁹ Por ejemplo, un restaurante que busca reducir el gasto en comida podría optar por servir porciones más pequeñas como su KPI. Si bien este KPI cumple con el objetivo de una mayor conservación de los alimentos, también provoca que los clientes se incomoden porque sus porciones son más pequeñas. Por lo tanto, esta empresa eligió el KPI equivocado. Debería haberse centrado en el sistema de pedidos de comida y en la rapidez con la que se echa a perder, y haber elegido como KPI la reducción del desperdicio de alimentos.^¹⁹

El departamento de gestión de instalaciones de un hospital es responsable de supervisar el mantenimiento y las operaciones de las instalaciones sanitarias. La demanda de mantenimiento fluctúa de forma que aumenta el ya elevado consumo energético del hospital y disminuye su funcionalidad. Fotovatfard et al. se propusieron identificar los KPI que generan ahorros energéticos en los hospitales, a la vez que reducen los costes de mantenimiento y mejoran la funcionalidad.^²⁰ Los investigadores identificaron primero la relación entre el ahorro energético, la mejora de la funcionalidad y la reducción de costes. A partir de ahí, identificaron la sustitución gradual de aparatos y equipos eléctricos antiguos y el impacto de la gestión de personal experimentado y cualificado como dos de los KPI más importantes. ^²⁰ Al supervisar continuamente las estrategias implementadas, los sistemas sanitarios pueden garantizar el cumplimiento de sus objetivos y ejecutar los cambios necesarios.

CONCLUSIONES

A medida que aumentan los costos de la atención médica, los sistemas de gestión hospitalaria deberán actuar con perspicacia para minimizarlos y brindar un mejor servicio a los pacientes. Los cambios estratégicos necesarios para lograrlo deben provenir de un sistema de gestión organizado. A medida que se implementen estos cambios estratégicos, las personas en todos los niveles del sistema de atención médica se verán afectadas, incluyendo pacientes y médicos. Depurar constantemente los errores que surgen puede parecer costoso e irrelevante a corto plazo para los sistemas de atención médica, pero es importante para la sostenibilidad a largo plazo. Todos creían que el sol nunca se pondría para Sun Microsystems, pero los errores estratégicos y tácticos llevaron precisamente a esa consecuencia.