La importancia de la comunicación interprofesional en la gestión hospitalaria
Este trabajo analiza cómo la comunicación interprofesional entre médicos y enfermeras, quienes actúan como mandos intermedios, impacta en la gestión del rendimiento en un entorno hospitalario complejo. Destaca que los hospitales son organizaciones híbridas e intensivas en conocimiento, donde los problemas de comunicación pueden generar serias dificultades, como retrasos en tratamientos, disminución de la calidad del servicio y reducción de la capacidad de atención.
A partir de reformas gerenciales inspiradas en la nueva gestión pública (NPM) desde el año 2000, se han introducido objetivos financieros y no financieros que han complicado las responsabilidades de los mandos intermedios en hospitales. Estas reformas han demandado una mayor transparencia y responsabilidad en el logro de metas estratégicas. Estudiar la comunicación lateral entre grupos profesionales, como médicos y enfermeras, es clave para entender cómo se gestionan las actividades clínicas y los objetivos de rendimiento.
El artículo se apoya en perspectivas teóricas sobre comunicación y gestión, y examina las tensiones entre las identidades profesionales de médicos y enfermeras, quienes tienen bases de poder diferentes. Se subraya que, mientras los flujos de información verticales han sido ampliamente estudiados, los flujos laterales y controles interactivos siguen siendo un área menos explorada en la literatura. Por ello, este trabajo pone el foco en los procesos de comunicación lateral y su relevancia en la prestación conjunta de servicios de salud de alta calidad.
A través de un estudio empírico en un gran hospital, este artículo busca ampliar el entendimiento sobre las prácticas de comunicación interprofesional y su impacto en la gestión del rendimiento, destacando la importancia de un liderazgo conjunto para garantizar la excelencia en la atención médica.
En conclusión, el trabajo plantea implicaciones significativas para diseñar estrategias efectivas de comunicación y liderazgo en el sector hospitalario.
1 INTRODUCCIÓN
Estoy aquí en mi cama del hospital, feliz de que el cáncer se diagnosticara a tiempo y de que los procedimientos quirúrgicos fueran excelentes. Pero todavía pienso en los retrasos en los servicios ambulatorios y en el aplazamiento de los tratamientos. Los días de espera para nuevas citas fueron aterradores … (Lenvik y Tufte-Gerhardsen, 2018 )
Esta historia fue contada por un paciente a la enfermera jefe cuando el paciente salía de una sala en el hospital del caso. Esta enfermera argumentó en una entrevista que la queja del paciente fue causada por problemas de comunicación entre médicos y enfermeras de turno. Estos problemas implicaban que la información sobre los cambios en las actividades planificadas no se había comunicado entre estos dos grupos profesionales. Este extracto ilumina el tema de este documento: la importancia de la comunicación entre los grupos profesionales en la organización del tratamiento del paciente en entornos hospitalarios. Aquí, los gerentes intermedios son actores clave, se espera que traduzcan señales de la alta gerencia a sus colegas en las actividades clínicas diarias. Los hospitales son organizaciones complejas, lo que implica que los problemas de comunicación y los malentendidos pueden causar desafíos graves, como retrasos en el tratamiento del paciente, reducción de la calidad de los servicios y disminución de la capacidad para brindar atención a todos los pacientes que la necesitan. Todas estas consecuencias potenciales tienen efectos negativos en importantes objetivos de rendimiento en entornos hospitalarios.
A escala internacional, el sector hospitalario ha experimentado reformas integrales en las últimas décadas, y estas reformas han afectado los procesos de gestión en estas organizaciones intensivas en conocimiento. Las reformas a menudo se colocan bajo el paraguas de los cambios inspirados en la nueva gestión pública (NPM), y un área de enfoque ha sido hacer que los hospitales sean más transparentes y que los gerentes sean más responsables de lograr los objetivos estratégicos (Hyndman y Lapsley, 2016 ; Nyland y Pettersen, 2006 ). Después de estas reformas de la NPM a partir del año 2000, se han introducido objetivos de desempeño financiero y no financiero en la mayoría de las áreas del sector público, como los hospitales (Lapsley, 2001 ; Llewellyn, 2001 ; Llewellyn y Northcott, 2005 ; Nyland y Pettersen, 2004 ). En consecuencia, la gestión del desempeño en los hospitales ha implicado tareas desafiantes para los gerentes intermedios debido a las complejidades del servicio y las líneas horizontales y verticales de responsabilidad (Kurunmäki y Miller, 2011 ; Robbins y Lapsley, 2015 ; Williamsson et al., 2016 ).
Las investigaciones han indicado que los actores clínicos y gerenciales experimentan realidades diferentes (Guven-Uslu y Seal, 2019 ; Jacobs, 2005 ; Jacobs et al., 2004 ; Scarparo, 2006 ). La mayor parte de la literatura previa en el campo de la gestión clínica se ha centrado en los profesionales médicos y su transformación en gerentes híbridos (Doolin, 2001 ; Kirkpatrick et al., 2009 ; Kurunmäki, 2004 ; Llewellyn, 2001 ). En los entornos escandinavos, que es el contexto de este estudio, las enfermeras ahora también gestionan los procesos de atención médica en salas y clínicas. Estos dos grupos de gerentes tienen diferentes identidades profesionales y bases de poder, lo que puede desafiar la comunicación intergrupal y la gestión del rendimiento lateral.
La comunicación intergrupal ha sido tradicionalmente central en la literatura sobre gestión del rendimiento, ya que cualquier estrategia y plan generado debe comunicarse a gerentes y empleados (Ferreira y Otley, 2009 ). Las relaciones jerárquicas y los flujos de información verticales han sido ampliamente analizados, mientras que los flujos de información laterales y los controles interactivos han sido más descuidados en la literatura contable (Hopwood, 1996 ; Simons, 1995 ). Investigaciones previas sobre herramientas contables en organizaciones híbridas como los hospitales han encontrado que las prácticas contables son complejas, ya que los actores pueden tener diferentes valores y, en consecuencia, interpretar las estrategias organizacionales de manera diferente (Grossi et al., 2017 ). Según Hyndman y McConville ( 2018 ), las organizaciones híbridas son lugares complicados para comprender y valorar el rendimiento. En consecuencia, aún existen importantes lagunas de investigación con respecto al papel y el impacto de las organizaciones híbridas en el diseño, las estrategias, las mediciones y las prácticas de las organizaciones modernas intensivas en conocimiento, como los hospitales (Grossi et al., 2020 ).
La hibridez y la complejidad en la producción de servicios hospitalarios exigen, en particular, comprender la comunicación lateral y los procesos de información. Con este enfoque, este artículo analiza cómo médicos y enfermeras, como mandos intermedios en unidades clínicas, experimentan la comunicación interprofesional en relación con la gestión del rendimiento en un gran hospital. Este estudio empírico pretende ampliar estudios previos, centrándose en la comunicación interprofesional entre médicos y enfermeras como mandos intermedios en niveles operativos.
Este artículo se estructura de la siguiente manera. Tras una breve introducción, se presentan los enfoques teóricos del estudio, incluyendo algunos conceptos clave. A continuación, se describe el caso de estudio y los métodos de investigación empleados, antes de presentar los hallazgos empíricos. Finalmente, se discuten los hallazgos en relación con el marco teórico, seguido de las conclusiones e implicaciones.
2 ENFOQUE TEÓRICO
Como se mencionó anteriormente, las reformas gerenciales implementadas en el sector hospitalario en las últimas décadas han generado una doble línea de responsabilidades, donde se espera que médicos y enfermeras, como mandos intermedios, se comuniquen entre sus grupos profesionales. El concepto clave aquí es la comunicación interprofesional entre profesiones híbridas y cómo gestionan la prestación conjunta de una atención médica de alta calidad. Las dos perspectivas teóricas de la comunicación interprofesional y la gestión del rendimiento se presentarán y sintetizarán en un breve debate sobre el liderazgo conjunto para subrayar la importancia de la comunicación lateral en los hospitales.
2.1 Hibridez y comunicación interprofesional
En relación con las reformas de la NGP en los hospitales, los estudios en el campo han observado el fenómeno de los gerentes híbridos, ya que los médicos se convirtieron en gerentes mientras seguían activos en el trabajo clínico (Byrkjeflot & Kragh Jespersen, 2014 ; Kurunmäki, 1999, 2004 ). Los roles híbridos, enmarcados tanto en el profesionalismo como en la lógica gerencial, han llevado a una transformación global de los sistemas de salud (Doolin, 2001 ; Fitzgerald & Ferlie, 2000 ; Kirkpatrick et al., 2009 ; Kurunmäki, 2004 ; Noordegraaf & Steijn, 2014 ; Pettersen & Solstad, 2014 ). Esta literatura reconoce que los médicos clínicos tienen un impacto significativo en los procesos de trabajo y en la planificación, el desempeño y los costos (Oppi et al., 2019 ), y se ha observado que las reformas de NPM mencionadas anteriormente han convertido a los médicos clínicos en gerentes responsables (Guven-Uslu, 2017 ; Jacobs, 2005 ; Kurunmäki, 2004 ; Llewellyn, 2001 ; Pettersen y Solstad, 2014 ).
Aquí es importante que los gerentes de atención médica estén conectando la comunicación entre los niveles superiores estratégicos en los hospitales y las actividades clínicas diarias. Gestionan fuerzas de trabajo altamente profesionales y al mismo tiempo son responsables de las actividades clínicas y médicas. La literatura se ha centrado tradicionalmente en las profesiones médicas. Ahora, las enfermeras han asumido gradualmente roles como gerentes híbridos y pueden hibridar de manera diferente a los médicos (Guven-Uslu, 2017 ). Las enfermeras son el grupo más grande de profesionales en entornos clínicos y, como gerentes intermedios, a menudo tienen una gran responsabilidad en la gestión de unidades de atención especializada con personal de guardia las 24 horas del día y durante todo el año. En su influyente trabajo sobre el papel del control profesional en la gestión de organizaciones complejas, Abernethy y Stoelwinder ( 1995 ) señalaron que la legitimidad de los gerentes en los hospitales como organizaciones profesionales depende en gran medida de los antecedentes profesionales de sus superiores. Esta investigación indica que el personal clínico en los hospitales tiene más probabilidades de expresar actitudes positivas hacia los gerentes con antecedentes médicos que hacia los superiores con antecedentes administrativos, comerciales y de otro tipo. Este punto ha sido reafirmado en estudios posteriores (Andersson, 2015 ; Doolin, 2001 ; Solstad, Pettersen y Robbins, 2021 ; Waring y Currie, 2009 ).
2.2 Organizaciones complejas y profesionales con identidades diferentes
Los hospitales incluyen diferentes grupos profesionales que necesitan manejar una amplia variedad de flujos de pacientes horizontalmente a través de diversas unidades y salas. Los roles están cambiando, y el profesionalismo y el gerencialismo ahora pueden caracterizarse como «lógicas institucionales en competencia» (Olsen y Solstad, 2020 ; Reay y Hinings, 2009 ). Una forma de describir esta complejidad es, por lo tanto, a través del concepto de diferentes lógicas entre grupos profesionales (Reay y Hinings, 2009 ), en el que los actores clave tienen diferentes identidades (Andersson, 2015 ; Baathe y Norback, 2013 ). En este estudio, es relevante incluir las identidades gerenciales que tienen los gerentes intermedios, como enfermeras y médicos, de quienes se espera que se guíen por sus valores, normas e identidades profesionales.
La teoría institucional señala los valores, las normas y la historia como marcos importantes para las prácticas de gestión en los hospitales (Kurunmaki et al., 2003 ), y los gerentes de atención médica tienen derechos institucionales para ejercer juicios médicos y éticos basados en sus normas y valores profesionales. Esto implica que los profesionales de la salud pueden adoptar varias lógicas de manera secuencial o parcial en su trabajo diario (Llewellyn, 2001 ). Las normas y los valores profesionales están incluidos en la lógica profesional. Un estudio más reciente concuerda con el argumento de la heterogeneidad con respecto a la integración de los valores gerenciales y médicos en los gerentes de atención médica (Martinussen y Magnussen, 2011 ). Reay y Hinings ( 2009 ) investigaron un campo organizacional donde existían lógicas institucionales en competencia. Si bien los médicos en ese estudio acordaron un contrato por sus servicios, no apoyaron la lógica de la empresa. Múltiples lógicas pueden coexistir y ser adaptadas por las organizaciones en diferentes patrones; no necesariamente entran en conflicto ya que pueden estar desacopladas y ser secuenciales.
2.3 Gestión del rendimiento y mandos intermedios
Los mandos intermedios ocupan una posición clave en los hospitales; como mediadores, se espera que traduzcan las decisiones estratégicas de la junta directiva y la alta dirección del hospital en prácticas en las unidades clínicas (Kurunmaki et al., 2003 ; Llewellyn, 2001 ). Debido a las reformas organizativas que se están llevando a cabo en el sector hospitalario en los últimos años, el papel de los mandos intermedios como mediadores también se ha vuelto más complejo (Byrkjeflot, 2011 ; Noordegraaf y Steijn, 2014 ).
En relación con la reestructuración de las organizaciones hospitalarias tras las reformas de la NPM, la gestión del rendimiento se ha integrado en las funciones administrativas de los mandos intermedios, y la contabilidad y el control de gestión se han convertido en componentes del trabajo diario en el ámbito clínico (Kurunmäki, 1999, 2004 ; Lapsley, 2001 ; Østergren, 2009 ). En consecuencia, los gestores sanitarios se han convertido en gestores híbridos, ya que gestionan personal profesional, a la vez que rinden cuentas a los presupuestos y a las actividades clínicas y médicas.
Gran parte de la literatura sobre la gestión del rendimiento en hospitales se ha centrado en la contabilidad de costes y el rendimiento, como los costes de grupo/combinación de casos/estándar/de referencia relacionados con el diagnóstico (Lehtonen, 2007 ; Llewellyn y Northcott, 2005 ). Investigaciones posteriores han analizado formas alternativas de contabilidad clínica, como el «rendimiento de pacientes», el «tiempo de espera», las métricas de calidad del tratamiento y otros objetivos de calidad más indirectos (Grossi et al., 2020 ). La literatura sobre la gestión del rendimiento también se centra en cómo se generan y se comunican las estrategias y los planes a los gerentes, siguiendo enfoques descendentes o ascendentes (Ferreira y Otley, 2009 ). Los altos gerentes difícilmente pueden controlar cómo los gerentes intermedios entienden las estrategias como los objetivos de rendimiento (Balogun y Johnson, 2004 ). En consecuencia, los gerentes de todos los niveles deben poner mayor énfasis en la implementación de estrategias emergentes (Ferreira y Otley, 2009 ; Malmi y Brown, 2008 ).
2.4 Comunicación interprofesional y liderazgo compartido
Los gerentes con diferentes antecedentes profesionales deben colaborar estrechamente para garantizar un tratamiento y atención de alta calidad a los pacientes y para organizar flujos complejos de pacientes entre unidades (Solstad et al., 2021 ). Aquí, el concepto de liderazgo compartido es relevante (Daiker, 2009 ). Este concepto de liderazgo implica un cambio de enfoque de un proceso de influencia vertical de arriba hacia abajo a procesos de liderazgo compartido más horizontales entre un grupo de líderes o miembros del equipo. En lugar de centrarse en el rol de liderazgo de los líderes formales, el liderazgo compartido resalta la necesidad de que el grupo de líderes se comunique y lidere los procesos de manera conjunta (Carson et al., 2007 ). Siguiendo estos argumentos, el resultado del liderazgo compartido se ve afectado positivamente cuando las personas involucradas tienen roles diferentes y complementarios. Además, el liderazgo compartido depende de la capacidad del grupo de líderes para comunicarse entre sí para manejar tareas conjuntas y tomar decisiones.
Los líderes también deben ser capaces de escucharse y apoyarse mutuamente sin “disminuir la singularidad de la contribución de cada uno” (Daiker, 2009 , p. 114). Según Jackson ( 2000 ), el objetivo del liderazgo compartido es abordar los problemas de forma colaborativa y centrarse en el trabajo en sí, no en la autoridad. Por lo tanto, podríamos observar liderazgo compartido en nuestro estudio, ya que los mandos intermedios son profesionales de diferentes grupos en puestos de liderazgo que necesitan resolver tareas conjuntas en unidades clínicas.
2.5 Enfoque teórico: un resumen
Hemos presentado un enfoque amplio para la gestión del rendimiento, centrándonos en la comunicación entre dos grupos profesionales de mandos intermedios en un gran hospital. En estas organizaciones, los mandos intermedios actúan como mediadores entre la alta dirección y el personal profesional en entornos clínicos. Estos mandos intermedios se han convertido en líderes híbridos, ya que participan tanto en tareas administrativas como en la gestión del trabajo profesional y del personal. Argumentamos que la comunicación interprofesional es importante para promover un servicio de alta calidad en los hospitales.
La legitimidad de los gerentes en los hospitales depende en gran medida de su trayectoria profesional, y los médicos y enfermeros generalmente gestionan a sus colegas por separado a nivel de departamento, unidad y sala. En consecuencia, se observan jerarquías paralelas, donde los gerentes intermedios tienen derecho institucional a ejercer juicios médicos y éticos con base en sus normas y valores profesionales. La diferencia de trayectorias profesionales puede fomentar identidades diferentes y lógicas institucionales contrapuestas. Por lo tanto, los gerentes con diferentes trayectorias profesionales deben mantener una estrecha comunicación para organizar flujos complejos de pacientes entre unidades. En este sentido, el concepto de liderazgo compartido es pertinente, ya que implica una comunicación horizontal e interactiva entre grupos de gerentes o equipos de gestión.
3 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN Y DATOS EMPÍRICOS
3.1 Entorno de la investigación
El sector hospitalario en Noruega, como en la mayoría de los demás países de Europa, ha experimentado una reorganización continua desde 2002. Aquí, se introdujo la Reforma de la Empresa Hospitalaria en 2002, que se caracteriza por ser una reforma de la NGP con líneas verticales formales de autoridad en los hospitales, donde los gerentes intermedios son responsables de organizar el tratamiento de los pacientes (Mo, 2008 ).
Este estudio de caso se centra en un hospital universitario de Noruega. Este hospital cuenta con aproximadamente 6000 empleados y ofrece servicios integrales, incluyendo unidades de urgencias y cuidados intensivos, además de diversas funciones especializadas. Para comprender cómo los médicos y enfermeros, como mandos intermedios, experimentan la comunicación interprofesional a nivel clínico en las distintas unidades del hospital, se realizó un estudio basado en una encuesta y una entrevista cualitativa de grupo focal (Yin, 2014 ). Los investigadores seleccionaron este hospital como caso debido a su tamaño y a sus funciones integrales de hospital universitario. La alta dirección, en nombre del personal, aceptó participar en el estudio durante la primavera de 2018.
3.2 Diseño y metodología de la investigación
Se utilizó un diseño de encuesta descriptiva para recopilar datos de todos los mandos intermedios del hospital ( n = 144, tasa de respuesta del 57 %), incluyendo personal de enfermería y médicos (Lenvik y Tufte-Gerhardsen, 2018 ). 1 Como punto de partida del estudio, se revisó la bibliografía existente en el campo para profundizar en las áreas relevantes para la pregunta de investigación. El marco teórico se tradujo posteriormente en conceptos amplios derivados empíricamente, que se operacionalizaron en preguntas de una encuesta que permitió el análisis de las respuestas de los encuestados.
La encuesta se probó previamente en un grupo de dos enfermeras y dos médicos que no participaron en el estudio. Con base en sus comentarios, se modificó para incluir menos preguntas, y las preguntas y afirmaciones se reformularon con mayor precisión. La encuesta se envió digitalmente a todos los mandos intermedios del sector salud. El formulario para completar contenía preguntas sobre antecedentes y preguntas y afirmaciones basadas en alternativas de la escala Likert (1-5). Antes de distribuir la encuesta, el estudio se presentó en una reunión en el hospital a la que asistieron todos los mandos intermedios.
El concepto principal de la encuesta fue la comunicación entre y dentro de los grupos de médicos y enfermeras, basada en las experiencias de los gestores. Se dejó espacio en la encuesta para que los encuestados comentaran sus respuestas, por ejemplo, describiendo las consecuencias de los problemas de comunicación. Estos comentarios se incluyen en la presentación de los datos empíricos, donde enriquecen la comprensión de los datos de la encuesta. Se utilizó una definición amplia de comunicación para reflejar las prácticas de gestión y el contacto entre y dentro de los grupos profesionales. Se invitó a los encuestados a reflexionar sobre las siguientes preguntas y afirmaciones principales para comprender la comunicación en este contexto:
Tengo problemas para comunicarme con directivos que tienen una trayectoria profesional diferente a la mía.
Tengo dificultades para comprender mensajes o información de directivos que tienen un perfil profesional diferente al mío .
Creo que es importante trabajar bien con directivos que tienen una trayectoria profesional diferente a la mía .
¿Con qué frecuencia durante una semana promedio está usted físicamente presente en el departamento donde trabaja su personal?
¿Con qué frecuencia durante una semana normal se reúne usted físicamente con gerentes con antecedentes profesionales distintos al suyo?
¿Con qué frecuencia, durante una semana normal, se reúne formalmente con su personal? ¿Ofrece asesoramiento y apoyo a sus compañeros con frecuencia?
¿Participas en “small talk” (charlas durante la pausa del café) con tus compañeros?
Los datos se analizan presentando porcentajes de respuestas de los encuestados, divididos entre puntuaciones altas o bajas en la escala de Likert. La Tabla 1 presenta las estadísticas descriptivas. Una vez finalizada la encuesta, los datos se presentaron y discutieron en un grupo focal de cuatro gerentes (dos enfermeras y dos médicos). En la sección empírica, se incluyen declaraciones de esta entrevista grupal cuando es relevante para enriquecer los datos de la encuesta. En esta entrevista, discutimos particularmente la divergencia entre las respuestas de los dos grupos profesionales, con el objetivo de comprender las razones de las diferencias. En este documento, la encuesta y las citas de los informantes se han traducido del noruego al inglés, lo que puede implicar algunos desafíos lingüísticos en cuanto a la interpretación de las respuestas y la comprensión de los conceptos.
TABLA 1. Estadísticas descriptivas, encuesta.
| Enfermeras | Doctores | |
| Población (número y % de encuestados que recibieron el cuestionario) | 102 (71%) | 42 (29%) |
| Tasa de respuesta, total 57% (81 encuestados) | 79% | 21% |
| Encuestados de 20 a 39 años 2 | 27% | 0 |
| Encuestados de 40 a 49 años | 35% | 18% |
| Encuestados de 50 a 59 años | 30% | 59% |
| Encuestados de 60 años o más | 8% | 23% |
| Gerente de unidad | 30% | |
| Gerente de subdepartamento | 38% | 62% |
| Gerente de departamento | 22% | 25% |
| Otro | 11% | 13% |
| Menos de 2 años de experiencia como gerente | 14% | 6% |
| 2–5 años de experiencia como gerente | 31% | 41% |
| 6–10 años de experiencia como gerente | 22% | 18% |
| 11–20 años de experiencia como gerente | 20% | 24% |
| Más de 20 años de experiencia como gerente | 13% | 12% |
La Tabla 1 muestra que, en promedio, las enfermeras gestoras eran más jóvenes que los médicos. Más del 60 % de las enfermeras tenían menos de 50 años, mientras que los médicos eran, en general, mucho mayores; el 80 % de estas gestoras tenía más de 50 años. La mayoría de las enfermeras gestoras trabajaban en unidades y subdepartamentos (68 %), mientras que los médicos se ubicaban principalmente en subdepartamentos. En el nivel superior (como gestores de departamento), los porcentajes eran muy similares entre los grupos. Sin embargo, en cuanto a las cifras, existía una gran diferencia, ya que había casi dos veces y media más enfermeras que médicos. En resumen, los porcentajes presentados aquí muestran que el trabajo, las responsabilidades y las estructuras varían considerablemente entre estos grupos profesionales en entornos clínicos.
4 HALLAZGOS EMPÍRICOS
Comenzamos este análisis empírico argumentando, en primer lugar, que existe una división entre los dos grupos profesionales, identificada como diferencias de identidad que se explican por las distintas trayectorias profesionales. Los hallazgos indican que las enfermeras, como grupo directivo, priorizan su participación en equipos directivos, que incluyen enfermeras de diferentes especialidades y departamentos. También observamos que las enfermeras, en gran medida, se convierten en gerentes a tiempo completo, mientras que los médicos tienden a convertirse y permanecer como «gerentes híbridos». Los médicos generalmente participan activamente en el trabajo clínico, además de sus funciones directivas.
Además, observamos indicios de barreras estructurales verticales entre los dos grupos de mandos intermedios, ya que parecen existir pocas oportunidades de encuentros interdisciplinarios. Sin embargo, ambos grupos de directivos indican que trabajan estrechamente con su propio grupo profesional, practicando una gestión práctica y un liderazgo compartido. Los datos también incluyen las consecuencias percibidas de las barreras de comunicación entre los grupos profesionales. La mayoría de estas consecuencias están indirectamente relacionadas con los objetivos de rendimiento clínico del hospital. Se argumenta que la comunicación y el liderazgo compartido dentro y entre los grupos profesionales son importantes para gestionar los flujos horizontales de pacientes y la producción de servicios en las distintas unidades y departamentos.
4.1 Diferentes estructuras e identidades profesionales
En Noruega, el gobierno ha decidido que los departamentos y unidades clínicas de los hospitales estén gestionados por un liderazgo unitario (Mo, 2008 ). Esto implica que solo debe haber una persona a cargo de la gestión en los niveles clínicos superiores. En la práctica, esto significa que las enfermeras gestionan la atención de los pacientes a nivel de unidad, mientras que los médicos gestionan el tratamiento médico general a nivel de departamento. El objetivo de esta forma de liderazgo unitario es transparentar las líneas de responsabilidad. En la encuesta, los encuestados comentaron que esta transparencia se vio cuestionada.
El problema es que los médicos y las enfermeras no se entienden lo suficiente .
Un problema es que los servicios y responsabilidades médicos están organizados fuera de las funciones de las enfermeras .
Se preguntó a los encuestados sobre su experiencia en la comunicación con otros mandos intermedios. En este caso, la mayoría de los encuestados (70 %) de la población total indicó que habla «mucho» o «muchísimo» con mandos de otras profesiones y que esta interrelación era muy importante. Por otro lado, a pesar del diálogo interprofesional, existen grandes diferencias entre ambas profesiones en la planificación previa a las actividades clínicas. Casi el 45 % del personal de enfermería afirma que, en gran medida, planifica su trabajo detalladamente con cuatro meses de antelación. Alrededor del 60 % de los médicos, por el contrario, indica que no elabora sus planes de trabajo con cuatro meses de antelación. Esto demuestra que estos dos grupos profesionales tienen enfoques diferentes para la planificación.
En la entrevista grupal, los participantes coincidieron en que, en general, los médicos son más autónomos en la planificación que las enfermeras. El trabajo diario de las enfermeras se organiza en planes de trabajo elaborados con varios meses de antelación. Esta discusión grupal concluyó que, debido a las diferencias en los horizontes de planificación, los pacientes pueden ver retrasado su tratamiento con poca antelación. En la encuesta se comentó que, debido a estos retrasos, son principalmente las enfermeras quienes observan directamente la frustración, el enojo y el dolor de los pacientes (y sus familias) por las cancelaciones.
Observamos aquí que las enfermeras se enfrentaron directamente a las consecuencias de las barreras de comunicación entre los dos grupos de mandos intermedios. Esta división entre las profesiones en cuanto a la planificación de las actividades diarias se explica por las diferentes identidades y prácticas profesionales, y las consecuencias de los retrasos en los tratamientos pueden estar directamente relacionadas con un menor número de pacientes atendidos. Este flujo de pacientes es un importante objetivo cuantificado de rendimiento en el hospital.
4.2 Gestión híbrida diversa y gestión del rendimiento
La mayoría de los gerentes intermedios de enfermería afirman en la encuesta que forman parte de equipos de gestión que, en promedio, se reúnen al menos una vez al mes. Estas reuniones de equipo suelen incluir gerentes de diferentes especialidades y unidades. La situación de los médicos fue diferente. No mencionaron reuniones en «equipos de gestión». Sin embargo, participan en reuniones médicas frecuentes, donde se discuten los planes de los pacientes y los procedimientos planificados a diario. En estas reuniones, los gerentes se reúnen con sus colegas en su propia unidad, no entre unidades. Estas reuniones se consideran importantes para fomentar el trabajo en equipo, lo que podría facilitar la coordinación horizontal. En este caso, los médicos y las enfermeras hicieron comentarios diferentes. Una enfermera escribió:
En las reuniones con directivos de otras unidades, discutimos los desafíos diarios y a menudo tratamos de escucharnos unos a otros y comprender los puntos de vista de los otros directivos .
La impresión es que las enfermeras gestoras priorizan la comunicación y el entendimiento mutuo con sus colegas en estas reuniones mensuales entre unidades. Sin embargo, los médicos, que rara vez se reúnen con colegas de otros departamentos, no se centraron en la comunicación horizontal. Uno de ellos declaró:
Cuando conozco a otros gerentes, trato de ser respetuoso y hablar con ellos.
Ambos grupos de gerentes coinciden en que la comunicación horizontal es importante para mantener un buen contacto. Sin embargo, solo el personal de enfermería, como grupo, menciona que la falta de oportunidades de encuentro entre profesionales puede dificultar la comunicación interprofesional. Esto podría explicarse por el hecho de que el personal de enfermería, como grupo de gestión, está más cerca de los pacientes, quienes experimentan directamente las consecuencias de las barreras de comunicación. El personal de enfermería realiza actividades prácticas, por ejemplo, el trabajo administrativo diario, como la recopilación y el registro de información digital y la asistencia a reuniones formales. Con frecuencia, los retrasos en los procedimientos terapéuticos se registran en estas actividades administrativas, ya que es necesario registrar la actividad clínica, como los retrasos, el número de pacientes y el flujo de pacientes.
Casi el 94% del personal de enfermería responde que usa dispositivos digitales a diario, mientras que menos del 30% de los médicos lo indicó. Estos hallazgos indican una división en las funciones de los gerentes entre liderazgo y administración. Si bien los gerentes de enfermería dedican más tiempo a tareas administrativas y se reúnen con sus colegas a diario, los médicos trabajan con sus colegas sin realizar necesariamente mucho trabajo administrativo. Los médicos (también como gerentes) tienden a trabajar «haciendo» e interactúan con su personal sin tener reuniones formales ni participar en tareas administrativas. En consecuencia, los gerentes de enfermería parecen estar más involucrados con las cifras que generan la información estadística sobre las métricas de desempeño.
También existe una comunicación claramente activa dentro de los grupos de gestión en las actividades clínicas diarias orientadas al paciente. Tanto médicos como enfermeras informan sobre la comunicación interactiva dentro de sus respectivas profesiones, lo que puede indicar un liderazgo conjunto dentro de los grupos. Sin embargo, la comunicación y el contacto directo parecen ser mucho más deficientes y, en ocasiones, inexistentes horizontalmente entre estos dos grupos profesionales, que participan activamente en el tratamiento y la atención directa al paciente dentro de sus áreas de responsabilidad profesional.
Se sabe que médicos y enfermeras tienen diferentes responsabilidades en sus puestos directivos. Un indicador relevante para ilustrar esto podría ser el tiempo que los gerentes dedican a sus tareas de gestión durante una semana o período promedio. Las enfermeras son mucho más numerosas como grupo, y como gerentes intermedios, sus tareas a menudo implican organizar a muchos compañeros de guardia las 24 horas. Por otro lado, los médicos tienen menos responsabilidades administrativas; no tienen que supervisar grandes grupos de personal sanitario para garantizar que completen todas las tareas necesarias en las salas. Sus responsabilidades pueden involucrar más directamente el tratamiento de pacientes y la organización de planes de trabajo para sus colegas, quienes son mucho menos numerosos que las enfermeras.
Estas reflexiones se reflejan en los datos de la encuesta, donde los encuestados indican qué proporción de su carga laboral total dedica al trabajo clínico. En este sentido, las diferencias entre ambos grupos profesionales son claramente perceptibles; se observan panoramas prácticamente distintos. Aproximadamente la mitad de las enfermeras gestoras declaran realizar un 100 % de trabajo administrativo/gerente, mientras que solo el 6 % de los médicos lo afirma. Además, alrededor del 70 % de los médicos tienen un 50 % o más de actividad clínica. Esto indica que ambos grupos profesionales de gestores presentan, en grados muy diferentes, una hibridación entre el trabajo clínico y las tareas administrativas.
Al preguntar en la encuesta «¿Hasta qué punto considera importante realizar trabajo clínico además del de gestión?», la mayoría de los médicos respondió que era muy importante, incluso extremadamente importante. Por otro lado, aproximadamente un tercio del personal de enfermería opinó lo mismo. Los comentarios de los encuestados arrojaron más luz sobre esta situación, y una enfermera escribió:
Los gerentes que trabajan casi a tiempo completo como médicos no tienen tiempo suficiente para la gestión y el liderazgo .
Entendemos que podría no haber suficiente tiempo para la comunicación entre los grupos. Por consiguiente, se observa una estructura compartimentada, donde la comunicación horizontal entre médicos y enfermeras parece ser difícil. Un médico también lo subrayó:
Tenemos tanto que hacer que no hay tiempo para la colaboración .
Enfermeras y médicos, como grupos directivos, asumen roles diferentes como gerentes híbridos, y las barreras de comunicación entre estos grupos crean estructuras aisladas en este hospital. Nuestros datos empíricos demuestran que las jerarquías paralelas, como las estructuras aisladas, dificultan la comunicación interprofesional. La falta de planificación a largo plazo y la escasa comunicación diaria entre los grupos directivos se relacionan con una reducción del rendimiento, uno de los indicadores de rendimiento más importantes del hospital.
4.3 La importancia de mediar la comunicación horizontal
Cuando se pidió a los encuestados que respondieran a la siguiente afirmación: «Considero que los problemas de comunicación provocan el aplazamiento del tratamiento de los pacientes» , un número inesperadamente elevado de encuestados coincidió. Casi la mitad del personal de enfermería y casi el 60 % del personal médico coincidieron en que los pacientes pueden experimentar retrasos en su tratamiento debido a problemas de comunicación interprofesional. En la entrevista grupal, este punto fue complementado con algunos comentarios de los participantes para ilustrar los problemas del aplazamiento del tratamiento de los pacientes:
El quirófano estuvo vacío durante tres horas en pleno día debido a problemas de comunicación y colaboración, lo que impidió atender a pacientes ese día . (Gerente médico)
Las dos enfermeras jefes entrevistadas coinciden con esta opinión al afirmar que los planes de trabajo para un período próximo pueden no estar coordinados entre enfermeras y médicos, lo que generalmente se debe a que la información de los médicos llega demasiado tarde.
¿Comunicación? Bueno, creo que se debe a una mala planificación y falta de información entre los médicos y las enfermeras jefes. Entonces, ocurre que el tratamiento del paciente se retrasa . (Enfermera jefe)
Aún más sorprendente es el hecho de que casi el 30% de las enfermeras gestoras y aún más de los médicos (44%) afirman que creen que los pacientes podrían haber recibido un tratamiento incorrecto. En la entrevista grupal posterior a la encuesta, se comentó este punto de la siguiente manera:
Una cosa es que los encuestados piensen que los pacientes han recibido el tratamiento equivocado, y otra es la realidad. Podrían ser dos historias distintas . (Gerente médico)
Los participantes en la entrevista grupal también coincidieron en que los datos de la encuesta indican problemas que deben analizarse con mayor profundidad y comprenderse mejor. Mencionan algunos ejemplos de situaciones en las que la comunicación pudo haber fallado, como cuando las enfermeras tuvieron que administrar medicamentos después de que el médico se marchara de la sala, cuando quizás no había nadie a quien consultar. Se mencionan situaciones que se desprenden de las estadísticas médicas sobre la frecuencia de sepsis y los pacientes que necesitan tratamiento trombolítico. Se trata de situaciones de tratamiento que deben abordarse con urgencia, y estas situaciones podrían explicar los resultados aquí mencionados.
Este estudio revela además que ambos grupos de mandos intermedios mantienen un estrecho contacto con su personal en su trabajo diario, ya que la mayoría de los encuestados se reúnen a diario con sus compañeros de unidad. Esto sugiere que, en general, estos directivos pueden mantener una comunicación directa con sus compañeros. La encuesta también muestra que casi todos los encuestados de ambos grupos participan en charlas informales en sus unidades «al menos una vez a la semana» (95 %), y la mayoría afirma participar en ellas casi a diario. Podemos argumentar que estos mandos intermedios mantienen una comunicación interactiva frecuente con su propio personal, lo que indica un liderazgo compartido entre ambos grupos. Por lo tanto, el potencial reside en desarrollar un liderazgo compartido en los equipos directivos de todos los grupos profesionales para mejorar la coordinación entre unidades y departamentos.
Un último punto es el rol de la alta dirección de este hospital, ya que este nivel directivo se encuentra alejado de muchos de los mandos intermedios incluidos en este estudio. Varios encuestados afirman que estas distancias generan desafíos y agravan los problemas de gestión horizontal.
Muchos de nosotros, jefes de unidad, tenemos jefes de departamento que trabajan en otro lugar, muy lejos de aquí; esto crea una distancia entre nosotros… (Jefe de enfermería)
Los encuestados también afirman que la estructura del hospital con grandes departamentos reduce las posibilidades de comunicación horizontal entre unidades:
Puede que tengamos los mismos problemas, pero ahora cada uno se centra únicamente en sus propios desafíos. No consideramos la perspectiva clínica y general. Esto significa que tenemos una organización compartimentada .
Estas citas indican que lo que se comunica en las unidades clínicas no necesariamente llega a los niveles superiores. Por ejemplo, el tiempo de espera para operaciones y procedimientos puede registrarse de forma diferente en las unidades que en los niveles superiores de la jerarquía debido a las diversas prácticas administrativas. Esto significa que el tratamiento de los pacientes puede retrasarse debido a la falta de comunicación vertical. En el debate del grupo de discusión, un par de participantes señalaron que el sistema presupuestario, organizado en cada unidad y dentro de cada departamento, también dificulta la comunicación. Esto se debe a que cada unidad presupuestaria se evalúa en función de sus propios límites presupuestarios, por lo que la coordinación entre unidades presupuestarias podría incrementar los costos.
Un problema principal es que cada unidad y departamento tiene sus propios indicadores de desempeño (número de pacientes, tiempos de espera, límites presupuestarios), que no apoyan el flujo horizontal de los pacientes a través de las vías de tratamiento .
Suboptimización: sí, porque cada unidad piensa en sus propios objetivos. Esto dificulta el trabajo en equipo a través de los límites de la organización .
Las fronteras administrativas verticales pueden generar tensión entre la alta dirección y las unidades clínicas, lo que puede afectar negativamente a los pacientes que necesitan coordinación horizontal. Este argumento sugiere que no se trata necesariamente de un problema de comunicación aislado entre departamentos, sino que los mecanismos administrativos también pueden dificultar la comunicación horizontal. Varios encuestados escribieron comentarios indicando que los problemas de comunicación pueden tener su origen en problemas en niveles superiores de la jerarquía.
5 DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
Este artículo tuvo como objetivo explorar cómo los médicos y enfermeros, como mandos intermedios en las unidades clínicas de un gran hospital, experimentan la comunicación interprofesional en relación con la gestión del rendimiento. El contexto de esta investigación radica en que, a pesar de las reformas integrales de gestión en el sector hospitalario, hemos observado barreras de comunicación entre los grupos profesionales de gerentes. Estas barreras pueden tener efectos negativos en la actividad clínica y el tratamiento de los pacientes.
Este estudio empírico se basa en una encuesta, seguida de una entrevista grupal con mandos intermedios de un hospital universitario. Los hallazgos empíricos demuestran la escasa comunicación interprofesional entre los mandos intermedios que coordinan diariamente el flujo de pacientes entre unidades. Más específicamente, el estudio genera tres hallazgos principales que reflejan el enfoque de la investigación planteado en la encuesta.
En primer lugar, los dos grupos profesionales de gerentes estructuran su trabajo gerencial de manera muy diferente. Sostenemos que estas estructuras diversas se basan en sus identidades profesionales específicas y sólidas. También observamos que los médicos son gerentes híbridos, ya que combinan la gestión con las tareas clínicas, mientras que la mayoría de las enfermeras son gerentes a tiempo completo. Ambos grupos trabajan en estrecha colaboración con sus colegas, pero operan en estructuras aisladas, ya que mantienen un estrecho contacto con su propia profesión. Sin embargo, existen barreras de comunicación entre los grupos. Los encuestados mencionan ejemplos de efectos negativos relacionados con las estadísticas médicas, los retrasos en los tratamientos, la reducción del flujo de pacientes e incluso la mala calidad de la atención médica como consecuencias de estas barreras de comunicación. Por último, nuestros hallazgos empíricos revelan que ambos grupos de gerentes se comunican interactivamente dentro de su propia profesión, lo que se argumenta como un potencial para el liderazgo compartido en los equipos de gestión para gestionar la comunicación horizontal.
5.1 Estructuras diversas y jerarquías paralelas
Las enfermeras y los médicos, como grupos profesionales de mandos intermedios, expresan diferentes perspectivas sobre las estructuras de comunicación. Ambos grupos tienen enfoques distintos de la planificación, lo cual puede entenderse a partir de sus distintas tareas y el tamaño de los grupos. Además, los médicos parecen ser más autónomos en sus actividades clínicas que las enfermeras. Estas diferencias estructurales pueden explicarse por las distintas lógicas e identidades institucionales dentro de estos grupos directivos (Andersson, 2015 ; Baathe y Norback, 2013 ; Reay y Hinings, 2009 ).
Aunque la mayoría de los médicos en este estudio reportan estar altamente involucrados en actividades clínicas como gerentes intermedios, la mitad del personal de enfermería se dedicaba exclusivamente a tareas administrativas y de gestión. Además, observamos que los dos grupos de gerentes tienen diferentes posiciones y bases de poder relativas (Kurunmäki, 1999 ). Esto es subrayado por el personal de enfermería, quien expresa la sensación de que muchos médicos no tienen tiempo para ser gerentes y clínicos a la vez, o no priorizan esta doble función. En consecuencia, se desarrollan estructuras compartimentadas que inhiben la comunicación y la coordinación horizontal entre grupos.
Las investigaciones en este campo sostienen que la legitimidad de los gerentes en hospitales, como organizaciones profesionales, depende en gran medida de la trayectoria profesional de sus superiores (Abernethy y Stoelwinder, 1995 ; Solstad et al., 2021 ). Podríamos argumentar que médicos y enfermeros, debido a sus identidades profesionales sólidas y divergentes y a la importancia de la base de poder legítimo de los gerentes, tienden a desarrollar jerarquías paralelas, como se muestra en este estudio. Para mantener flujos horizontales de pacientes de alta calidad en los hospitales, los gerentes intermedios deben promover y fomentar estrechamente la comunicación interprofesional entre unidades.
Los encuestados también argumentan que las estructuras compartimentadas se desarrollan debido a sistemas presupuestarios que favorecen las líneas verticales de responsabilidad, desde la alta dirección hasta los departamentos y unidades. Estas observaciones coinciden con estudios previos en este campo (Hyndman y Lapsley, 2016 ). Las reformas hospitalarias han implicado departamentos más grandes con mayor alcance de control. Los encuestados en este estudio mencionaron las mayores distancias y el hecho de que el liderazgo remoto puede generar barreras tanto en la comunicación vertical como horizontal (Pettersen y Solstad, 2021 ).
5.2 Gestión híbrida y gestión del rendimiento
El estudio muestra que los mandos intermedios actúan de forma práctica en la gestión de sus colegas, aunque ambos grupos estructuran sus tareas de gestión de forma diferente. Los médicos son gestores al colaborar con sus colegas, y podríamos denominarlos gestores híbridos, ya que combinan las funciones clínicas y administrativas (Byrkjeflot y Kragh Jespersen, 2014 ; Jacobs, 2005 ; Kurunmäki, 2004 ). El personal de enfermería, por otro lado, tiende a convertirse en gestores y administradores a tiempo completo.
Estos hallazgos, que demuestran diversas prácticas dentro del concepto de gestión híbrida, están en línea con la literatura previa en el campo (Fitzgerald y Ferlie, 2000 ), y el profesionalismo y el gerencialismo pueden considerarse «lógicas institucionales en competencia» (Reay y Hinings, 2009 ). Nuestro estudio agrega conocimiento a la literatura previa, ya que ejemplifica cómo los profesionales diseñan sus roles híbridos de manera diferente para manejar lógicas institucionales en competencia. Se argumenta que las estructuras de silos y las jerarquías paralelas ayudan a crear un equilibrio entre las diferentes identidades profesionales y el encuadre de los profesionales de sus actividades y acciones. Sin embargo, encontramos que estas estructuras de silos están asociadas con barreras de comunicación, que se asocian negativamente con la gestión de información horizontal y flujos de pacientes entre departamentos y unidades. En consecuencia, la comunicación interprofesional es un elemento importante en la gestión del rendimiento clínico y el rendimiento de los pacientes.
Por lo tanto, los gerentes con diferentes antecedentes profesionales deben comunicarse estrechamente para organizar flujos complejos de pacientes entre unidades, ya que se espera que traduzcan las decisiones estratégicas de la alta gerencia a la práctica en las unidades clínicas (Kurunmaki et al., 2003 ; Llewellyn, 2001 ). La literatura de gestión del rendimiento afirma que los altos gerentes difícilmente pueden controlar cómo las estrategias como los objetivos de rendimiento son entendidos por los gerentes intermedios (Balogun y Johnson, 2004 ; Ferreira y Otley, 2009 ). En consecuencia, los gerentes de todos los niveles deben poner mayor énfasis en la implementación de estrategias emergentes (Malmi y Brown, 2008 ). Con base en nuestro estudio empírico, las declaraciones de los encuestados sugieren que el rendimiento de los pacientes, el tiempo de espera y las métricas de calidad del tratamiento se ven afectados negativamente por los desafíos de comunicación entre los grupos profesionales.
5.3 La comunicación interactiva y el potencial del liderazgo compartido
Nuestro estudio también revela diferencias estructurales entre médicos y enfermeras en la comunicación dentro y entre departamentos y unidades. Las enfermeras estructuran sus prácticas gerenciales de manera diferente a los médicos, ya que a menudo asisten a reuniones del equipo de gestión con colegas de otras unidades (Guven-Uslu, 2017 ). Los médicos, por otro lado, participan con frecuencia en reuniones de planificación médica con sus propios colegas dentro del mismo departamento/unidad. Como los flujos de pacientes son comúnmente entre unidades organizativas y especialidades médicas, la atención médica de alta calidad depende de la comunicación horizontal entre gerentes y unidades. Los encuestados en este estudio coinciden en que las barreras de comunicación pueden tener consecuencias negativas directas e indirectas para el tratamiento del paciente. Una expresión utilizada en la entrevista del grupo focal fue que los planes de trabajo para enfermeras y médicos no están coordinados debido a una «planificación deficiente».
En contraste con las barreras en la comunicación horizontal, encontramos relaciones estrechas dentro de estos dos grupos profesionales de gerentes. Estos grupos apoyan y desarrollan sus culturas, lógicas e identidades. Vemos que la mayoría de los encuestados se reúnen con sus colegas en las unidades todos los días en el trabajo, incluso varias veces al día, lo que sugiere que estos gerentes en general pueden crear y mantener relaciones estrechas con sus colegas profesionales. La encuesta también muestra que casi todos los encuestados de ambos grupos de gerentes participan regularmente en conversaciones informales en sus unidades. Podemos argumentar que estas relaciones estrechas entre colegas facilitan la construcción de la identidad y un sentimiento de comunidad dentro de los grupos profesionales, lo que puede denominarse negativamente una estructura de silos. Además, dicha gestión compartida depende de la capacidad del grupo de líderes para comunicarse entre sí para manejar tareas conjuntas y tomar decisiones (Daiker, 2009 ).
Según Jackson ( 2000 ), la gestión y el liderazgo orientados a las relaciones se aproximan al liderazgo compartido, donde el objetivo es abordar los problemas de forma colaborativa y centrarse en el trabajo en sí, no en la autoridad. Podría decirse que en nuestro estudio observamos una gestión orientada a las relaciones, ya que los mandos intermedios son profesionales de diferentes grupos capaces de gestionar tareas conjuntas en unidades clínicas. Los mandos intermedios sanitarios de los hospitales trabajan de forma muy estrecha e interactiva con sus colegas. Por lo tanto, se puede encontrar un potencial de coordinación horizontal mediante la comunicación interprofesional entre los mandos intermedios sanitarios en el desarrollo de un liderazgo compartido en los equipos directivos para la coordinación entre departamentos y unidades.
5.4 Implicancias
La principal contribución de este estudio reside en los datos empíricos, que reflejan las diferencias interprofesionales en la comunicación entre grupos de mandos intermedios de este hospital. De esta manera, los hallazgos enriquecen la literatura previa al arrojar luz sobre las diferencias entre médicos y enfermeras como gestores. Tres hallazgos principales surgen de este estudio. En primer lugar, los dos grupos profesionales de mandos intermedios en hospitales (médicos y enfermeras) estructuran su trabajo directivo de forma muy diferente, y argumentamos que estas estructuras se basan en identidades profesionales sólidas y diferentes. Estas estructuras se caracterizan por jerarquías paralelas, lo que puede tener efectos negativos en la gestión de los flujos de pacientes entre unidades, reduciendo así las actividades clínicas y el incumplimiento de los objetivos de rendimiento. Además, los médicos tienden a ser gestores híbridos, mientras que las enfermeras son, en su mayoría, gestores a tiempo completo. Por último, ambos grupos profesionales trabajan de forma interactiva con sus colegas.
Sugerimos que existe potencial para superar las estructuras estancadas mediante el desarrollo de un liderazgo compartido en equipos de gestión interprofesionales para la comunicación entre departamentos y unidades. En consecuencia, los políticos, las autoridades sanitarias y la alta dirección del sector hospitalario deberían examinar detenidamente el importante papel de los mandos intermedios como mediadores entre los niveles estratégico y operativo.
Reconocemos que este estudio es limitado en contexto, tiempo y escala. Investigaciones futuras podrían complementar los hallazgos incluyendo al personal profesional de los hospitales para comprender mejor las oportunidades y los desafíos de la colaboración horizontal y vertical en los hospitales.
