En los últimos años, ha habido un gran interés y enfoque en el compromiso de los empleados, en parte debido a su impacto en el rendimiento de los empleados. 1 – 3 Para las organizaciones de atención médica, esto podría incluso influir positivamente en los resultados de los pacientes. 4 , 5 Como tal, muchas organizaciones buscan involucrar mejor a sus empleados, para motivar y retener a personas talentosas y productivas. A pesar de esta destacada necesidad de compromiso de los empleados, la tasa global de compromiso de los empleados es baja, 6 – 8 con muchos gerentes inseguros de las causas o las intervenciones necesarias. 9 Un estudio reciente de Qualtrics 8 informó que solo el 47% de los empleados de Singapur están comprometidos con sus organizaciones, por debajo del promedio mundial del 53%. 8 Además, los estudios también muestran un problema creciente con la rotación de empleados en las organizaciones de atención médica en todo el mundo. 8 , 10 En medio de un mundo que cambia rápidamente, puede ser beneficioso, ahora más que nunca, que las organizaciones de atención médica se centren en los determinantes del compromiso de los empleados.
Avance profesional
El avance profesional es uno de los determinantes clave del compromiso de los empleados. 11 – 13 Según Harter et al. 14 , la «sensación de que existen oportunidades para discutir el progreso y crecer es un antecedente necesario para que el compromiso ocurra dentro del lugar de trabajo». 14 Sin embargo, los esfuerzos para abordar esta dimensión parecen ser insuficientes. En la encuesta Global Human Capital Trends de Deloitte, el 59% de los encuestados calificó a sus organizaciones como poco efectivas o solo algo efectivas para empoderar a las personas para que gestionen sus propias carreras. 15 Una encuesta de compromiso de los empleados realizada en hospitales en Canadá reveló que las oportunidades de desarrollo profesional recibieron la calificación positiva más baja. 16 Por lo tanto, puede ser útil para las organizaciones de atención médica determinar los factores del avance profesional, a fin de guiarlas para involucrar de manera más efectiva a su fuerza laboral.
Competencia de liderazgo
Las habilidades necesarias para ser un profesional sanitario aliado (PAA) eficaz y exitoso son variadas y complejas. Entre ellas se encuentra la competencia de liderazgo, la cual puede desempeñar un papel crucial en el desarrollo profesional de los empleados en organizaciones sanitarias. 17 , 18 Sin embargo, no se ha realizado un análisis exhaustivo de su impacto en la percepción del desarrollo profesional en el ámbito sanitario. Por lo tanto, buscamos examinar la relación entre la competencia de liderazgo de los PAA y su percepción del desarrollo profesional.
Recientemente hemos desarrollado y validado AHEAD, un instrumento para evaluar holísticamente la competencia de liderazgo en profesionales sanitarios. Los 25 ítems y descriptores de AHEAD se clasifican en dos dominios: 18 Valores y siete Habilidades. Todos los ítems se calificaron mediante una escala Likert de 5 puntos, donde 1 = no preparado, 2 = algo preparado, 3 = generalmente preparado, 4 = a menudo preparado y 5 = siempre preparado. Se calculó la puntuación media. Las respuestas individuales de AHEAD se agruparon por departamento y antigüedad por un tercero de confianza dentro de la división.
Percepción de avance profesional
La Encuesta de Compromiso Laboral (EES) de SingHealth es una encuesta sobre el compromiso laboral que se difunde cada dos años entre las instituciones de SingHealth. La EES fue administrada oficialmente por Hay Group en 2016. La percepción de desarrollo profesional se midió mediante cuatro ítems a través de la EES de SingHealth. Cada ítem se calificó mediante una escala Likert de 5 puntos, y se calculó la proporción promedio de respuestas favorables (de acuerdo/totalmente de acuerdo). Las respuestas de la EES se obtuvieron de forma anónima, por lo que solo se dispuso de datos a nivel de grupo, agregados por departamento y antigüedad.
En la Tabla 1 se muestra el resumen de las puntuaciones AHEAD y EES, por departamentos y los tiempos de servicio correspondientes, que completaron las encuestas AHEAD y EES.
Tabla 1. Resumen de las respuestas de AHEAD y EES.
| Departamento | Duración del servicio (años) | Adelante | EEE (%) |
|---|---|---|---|
| Dietética | 1 a menos de 3 | 3.12 | 51 |
| 5 a menos de 10 | 2.81 | 64 | |
| Servicios sociales médicos | 1 a menos de 3 | 2.56 | 47 |
| 3 a menos de 5 | 3.17 | 68 | |
| 5 a menos de 10 | 3.23 | 69 | |
| 10 a menos de 20 | 3.82 | 60 | |
| Terapia ocupacional | 3 a menos de 5 | 2.59 | 56 |
| 5 a menos de 10 | 2.79 | 53 | |
| 10 a menos de 20 | 3.40 | 75 | |
| Podología | 3 a menos de 5 | 2.80 | 30 |
| Fisioterapia | 1 a menos de 3 | 3.15 | 36 |
| 3 a menos de 5 | 2.32 | 32 | |
| 5 a menos de 10 | 3.09 | 50 | |
| 10 a menos de 20 | 3.41 | 57 | |
| 20 años o más | 3.19 | 57 | |
| Farmacia | 3 a menos de 5 | 3.28 | 47 |
| 5 a menos de 10 | 4.09 | 62 | |
| 10 a menos de 20 | 3.83 | 58 | |
| Terapia del habla | 3 a menos de 5 | 2.65 | 8 |
| 5 a menos de 10 | 2.93 | 25 |
Análisis estadístico
Los datos se expresan como medias (DE) y medianas con cuartiles para las variables continuas y como recuentos con porcentaje para las variables categóricas. Se ajustaron modelos de ecuaciones de estimación generalizadas de Poisson con una estructura de correlación independiente y una función de enlace logarítmico para estimar las razones de tasas ajustadas (RRa) con intervalos de confianza (IC) del 95% bootstrap para las asociaciones de los ítems de AHEAD con el número de respuestas favorables en los ítems de desarrollo profesional. Dado que la variable de resultado era un recuento con un número diferente de participantes (es decir, una proporción), se utilizó el logaritmo natural del número de participantes (es decir, el denominador) como desviación estándar. En cada modelo, se tuvo en cuenta la agrupación por departamentos de AHD y se controló la antigüedad como factor de confusión. Todos los análisis estadísticos se realizaron con el paquete R geepack . 21
Resultados
Características de los participantes de AHEAD
La Tabla 2 muestra las características de los participantes que completaron el AHEAD y el EES. La mayoría de los participantes tenía una antigüedad de entre cinco y menos de diez años (58,6%). La puntuación media del AHEAD fue de 3,03 y la proporción general de respuestas favorables a la promoción profesional fue del 53,7%.
Tabla 2. Características de los participantes.
| N = 365 | ||
|---|---|---|
| Departamento, N (%) | Dietética | 19 (5,2%) |
| Servicios sociales médicos | 57 (15,6%) | |
| Terapia ocupacional | 39 (10,7%) | |
| Farmacia | 118 (32,3%) | |
| Podología | 7 (1,9%) | |
| Fisioterapia | 97 (26,6%) | |
| Terapia del habla | 28 (7,7%) | |
| Grado del puesto, N (%) | 13 (junior) | 170 (46,6%) |
| 14 (mayor) | 98 (26,8%) | |
| 15 (director) | 62 (17,0%) | |
| 16 (director superior II) | 31 (8,5%) | |
| 17 (director superior I) | 4 (1,1%) | |
| Antigüedad en el servicio, N (%) | 1 a menos de 3 años | 5 (1,4%) |
| 3 a menos de 5 años | 144 (39,5%) | |
| 5 a menos de 10 años | 152 (41,6%) | |
| 10 a menos de 20 años | 54 (14,8%) | |
| 20 años y más | 10 (2,7%) | |
| Puntuaciones EES (avance profesional) por departamento, % | Dietética | 57,5% |
| Servicios sociales médicos | 61% | |
| Terapia ocupacional | 61,3% | |
| Farmacia | 55,7% | |
| Podología | 30% | |
| Fisioterapia | 46,4% | |
| Terapia del habla | 16,5% | |
La Figura 1 muestra las correlaciones entre las medidas componentes de los ítems AHEAD y el Avance Profesional. En general, la puntuación total de AHEAD se asoció significativamente con la tasa de respuestas favorables al avance profesional (RRa para un aumento de 1 punto: 1,21; IC del 95 %: 1,01-1,45). Algunos predictores de la percepción del avance profesional también resultaron ser estadísticamente significativos. Estos incluyeron habilidades como las Habilidades Interpersonales (RRa: 1,53; IC del 95 %: 1,05-2,43), la Motivación (RRa: 1,31; IC del 95 %: 1,10-2,16) y la Mentoría (RRa: 1,32; IC del 95 %: 1,03-1,76), y valores como la Compasión (RRa: 1,37; IC del 95 %: 1,17-3,40) y el Compañerismo (RRa: 1,31; IC del 95 %: 1,00-1,99).Abrir en el visor
Discusión
La asociación entre la competencia de liderazgo y la percepción de progreso profesional fue generalmente confirmada, y se encontró que algunas de las habilidades y valores del componente AHEAD eran predictores de dicha percepción. Hasta donde sabemos, este estudio es el primero en explorar la asociación entre los componentes de la competencia de liderazgo y la percepción de progreso profesional entre los profesionales de la salud.
Habilidades
La competencia profesional de un individuo constituye la base de una carrera exitosa en el cuidado de la salud, 22 y las investigaciones muestran que aumentar los conocimientos, las habilidades y el nivel educativo profesional, es decir, las habilidades duras, es una estrategia para el éxito en el avance en las organizaciones de cuidado de la salud. 23 , 24Para este grupo de profesionales de la salud, las habilidades interpersonales resultaron ser predictores estadísticamente significativos de la percepción de avance profesional. Las habilidades interpersonales, la motivación y la mentoría fueron estadísticamente significativas y mostraron una asociación positiva con la percepción de avance profesional.Se descubrió que las habilidades interpersonales son un predictor de la percepción de avance profesional. Otros estudios también hallaron que las habilidades interpersonales y de liderazgo son competencias típicas de los líderes académicos y sanitarios con mayor trayectoria profesional. 25-27
Esta asociación positiva entre las habilidades interpersonales y el avance profesional también podría explicarse por la empatía, un componente fundamental de las habilidades interpersonales, 28 , 29 que también se asocia positivamente con los resultados de los pacientes y la competencia de un profesional sanitario. 30Nuestros hallazgos también mostraron que la mentoría tenía una asociación positiva con la percepción de avance profesional. La mentoría puede definirse como una relación entre una persona con más (mentor) y una con menos (aprendiz) experiencia en una organización para promover el desarrollo y crecimiento personal y profesional del aprendiz. 31 Un mentor tiene dos funciones principales: desarrollo profesional y psicosocial. La primera implica ayudar a un aprendiz a avanzar en sus carreras dentro de la organización, mientras que la segunda funciona a un nivel más personal. A través de funciones psicosociales como el modelado de roles, la aceptación y confirmación, el asesoramiento y la amistad, un mentor puede nutrir y desarrollar la confianza y la competencia de su aprendiz. 32 Por lo tanto, es necesario que un mentor eficaz no solo mantenga un alto nivel de conocimiento del dominio, sino que también demuestre competencia en habilidades blandas. A medida que los aprendices se desarrollan, los mentores adquieren una mayor autoestima al impartir sus conocimientos, experiencia y orientación. El éxito de un aprendiz también puede mejorar su reputación, brindarle información y nuevas perspectivas, y reducir su carga de trabajo. <sup>32 </sup> Además, una relación mentor-aprendiz también puede aumentar su conocimiento del área. En una revisión bibliográfica sobre los beneficios de las relaciones mentor-aprendiz en el ámbito de la enfermería y la gestión de casos, los mentores se dieron cuenta de que no sabían tanto como creían y, en cambio, aprendieron de sus experiencias con los aprendices.<sup> 33 </sup> Por lo tanto, la mentoría es beneficiosa tanto para el aprendiz como para el mentor, y demostrar un alto nivel de competencia en mentoría puede contribuir positivamente al avance profesional de un mentor.
Valores
Además de las habilidades, se encontró que valores como la compasión y el compañerismo también tienen una buena relación con la percepción de avance profesional. Si bien el rendimiento académico y las habilidades clínicas se consideran tradicionalmente los principales predictores del éxito profesional, 23 , 34 los valores personales son cualidades cada vez más valoradas en las carreras profesionales del sector sanitario. 35 Las investigaciones también han demostrado que el comportamiento ético, como la compasión y la integridad, fortalece la reputación personal, necesaria tanto para el avance del liderazgo como para mantener una posición de liderazgo. 36Los hallazgos también sugieren que la camaradería podría ser una característica importante para los profesionales sanitarios externos eficaces. La naturaleza del trabajo de un profesional sanitario externo es diversa, y normalmente debe trabajar como parte de un equipo multidisciplinario de atención médica compuesto por médicos, enfermeras y otros profesionales sanitarios externos. Para funcionar eficazmente, un profesional sanitario externo necesita la capacidad de trabajar bien y generar confianza con su personal y las demás partes interesadas con las que entra en contacto. Esto genera capital social (redes de alianzas y relaciones con otros), lo que puede contribuir al éxito profesional mediante el aprovechamiento de estas redes.<sup> 37 </sup> Los hallazgos de una encuesta realizada en una unidad de enfermería también destacaron la importancia de este valor para la retención y la promoción del personal, y descubrieron que las razones más frecuentes para trabajar cinco o más años eran la mentoría y la camaradería.<sup> 38</sup>
Limitaciones
Nuestro estudio presenta limitaciones. En primer lugar, su naturaleza transversal podría establecer una asociación, pero no necesariamente causalidad. Además, debido al diseño ecológico del estudio, nos limitamos a explorar asociaciones a nivel grupal, no individual. Por lo tanto, nuestros hallazgos solo pueden utilizarse para fundamentar intervenciones más generales, y no intervenciones individuales. Se podrían realizar futuros estudios longitudinales con datos individualizados para rastrear a las personas con una percepción más favorable del compromiso laboral y estudiar si permanecen más tiempo en la institución o si ascienden más rápidamente. Sin embargo, debido a la sensibilidad de la EES, el anonimato de los encuestados es crucial para mejorar la tasa de respuesta y reducir cualquier sesgo, aumentando así la probabilidad de obtener respuestas honestas y fiables.Dado que este estudio se realizó con profesionales sanitarios de la salud (PAS), aún no se sabe con certeza si nuestros hallazgos son aplicables a otros profesionales sanitarios, como enfermeras, médicos y administradores hospitalarios. Se recomienda realizar estudios futuros para evaluar si esta asociación se observa en otras disciplinas o entornos sanitarios. Sin embargo, pudimos maximizar la validez interna de nuestros resultados utilizando AHEAD, que podría ser más aplicable a este grupo de profesionales sanitarios al haber sido desarrollado por PAS.
Trascendencia
Nuestro estudio tiene posibles implicaciones para los profesionales sanitarios. Nuestros hallazgos sugieren que, además de las habilidades técnicas, los componentes más blandos de la competencia de liderazgo también podrían influir en la percepción del avance profesional. Dado que las habilidades y los valores de liderazgo pueden cultivarse y mejorarse con la formación y la práctica, 39 elementos de AHEAD son componentes prácticos de la competencia de liderazgo. Destinar recursos al desarrollo de la competencia de liderazgo de los profesionales sanitarios, con un enfoque tanto en las habilidades blandas como en las duras, podría contribuir al desarrollo de líderes sanitarios sólidos y a la creación de una fuerza laboral comprometida y productiva, lo que puede influir positivamente en los sistemas de salud y en los resultados de los pacientes. También se podría trazar una posible hoja de ruta para el desarrollo profesional, que incluya una combinación de habilidades técnicas y blandas, así como un comportamiento centrado en los valores. De hecho, las competencias exigidas a los profesionales sanitarios son tan complejas y multifacéticas como el panorama sanitario en constante evolución, y van mucho más allá del ámbito de las habilidades clínicas y el conocimiento del área. 41 – 43
Conclusión
En conclusión, nuestros hallazgos muestran una asociación entre algunos componentes de la competencia de liderazgo y la percepción de avance profesional. La naturaleza dinámica y compleja del trabajo de un profesional de la salud mental (PAM) dificulta la satisfacción de las necesidades de sus pacientes, y se requieren numerosas habilidades y valores para tener éxito y progresar profesionalmente como PAM. Si bien las habilidades técnicas siguen siendo importantes, las habilidades blandas pueden desempeñar un papel igual (o incluso más importante) en la percepción de avance profesional. Finalmente, dado que los elementos de AHEAD son procesables, se justifican estudios futuros con datos individuales para determinar si la focalización y la mejora de los componentes de AHEAD pueden aumentar el compromiso de los empleados.
