Chapter 6: Confict Management, Negotiations, and the Art of Hearing and
Saying No in Academic Medicine. Confict is an inevitable part of any dynamic
organization, and academic institutions are no exception. In this chapter, we tackle
the challenges of confict management in academic environments and provide strategies for resolving conficts constructively. By developing skills in communication,
negotiation, and confict resolution, early-stage physicians can navigate challenging
situations with confdence and foster a culture of collaboration and mutual respect
within their teams.

La gestión de conflictos, las negociaciones y el arte de escuchar y decir no en la medicina académica

Presentación del caso

Una pequeña división dentro de un departamento de medicina interna en un centro médico académico experimentó crecientes tensiones a medida que las prioridades de un médico, el Dr. Harris, estaban en desacuerdo con las necesidades de la división. Aunque el equipo había trabajado sin problemas durante varios años, un cambio en las finanzas de la institución significó que sintieron varios cambios en las responsabilidades clínicas, las prioridades de investigación y un cambio en el número de aprendices que debían contratar.

La Dra. Harris tenía una sólida experiencia en investigación y anteriormente tenía una buena flexibilidad de horario para adaptarse a su programa de investigación. Sin embargo, con los cambios recientes, se siente sobrecargada por las obligaciones clínicas y que no tiene tiempo para dedicarse a su investigación. Otros miembros del equipo con mayores cargas clínicas y mayor experiencia se sienten infravalorados y que el Dr. Harris tiene una falta de compromiso con la atención al paciente, ya que habitualmente tienen paneles de pacientes más altos y nunca dicen nada sobre sentirse sobrecargados de trabajo. Estas tensiones han salido a la superficie y han dado lugar a frecuentes desacuerdos durante las reuniones de la división, uno a uno con el jefe de la división, y un ambiente chismoso en los pasillos y en la clínica.

 Las reuniones son improductivas y no colaborativas, el personal subalterno se siente incómodo dando una opinión sobre cualquier cosa, los aprendices han comentado sobre la tensión y la cohesión de la división se ha roto. Reconociendo el impacto que este conflicto estaba teniendo en la división, el Jefe de la División se reunió con el Dr. Harris para intervenir.

Se alentó a la Dra. Harris a expresar sus preocupaciones abierta y plenamente, si permitía que el Jefe hiciera lo mismo y presentara el otro lado de la situación. Al proporcionar un espacio seguro para que la Dra. Harris expresara sus frustraciones en su totalidad y presentar el otro lado de una manera que enfatizara los objetivos compartidos que todos los miembros de la división tenían, la Dra. Harris pudo comprender que los problemas se derivaban de las diferencias en las expectativas y los estilos de comunicación y no de ningún conflicto personal entre «clínicos» e «investigadores».

Juntos, podrían trabajar en los cambios necesarios basados en el clima institucional, las fortalezas del Dr. Harris y las necesidades de la División y crear un plan para avanzar. El Jefe también agregó breves controles adicionales con el Dr. Harris para garantizar una comunicación continua en torno a este tema y estableció la expectativa de que se les pediría a otros miembros de la división sus comentarios sobre cómo estaba funcionando el nuevo plan.

Introducción

El conflicto es una parte inevitable de nuestras vidas, y la gestión del conflicto se vuelve aún más difícil en los entornos de atención médica donde las personalidades pueden tender hacia lo autoritario y hay mucho en juego. Varios estudios han sugerido que los médicos tienden a ser perfeccionistas y propensos a la culpa, con un sentido inflado de responsabilidad y una expresividad emocional limitada [1]. Además, con prácticas médicas cada vez más exigentes, los líderes médicos tienen poco tiempo para aprender sobre el manejo del conflicto.

Los conflictos en las instituciones médicas académicas pueden conducir a un ambiente de trabajo tóxico que afecta la atención al paciente y el bienestar del médico y, a menudo, conduce a la rotación de empleados.

En las estructuras médicas académicas, los médicos jóvenes a menudo se ven arrastrados en diferentes direcciones mientras atienden a sus pacientes. Aprender sobre la gestión de conflictos se vuelve crucial para que avancemos en nuestras carreras. En los entornos médicos académicos, los conflictos diarios que probablemente veamos pueden variar en magnitud, como tratar con un paciente o una familia infelices, trabajar con un aprendiz sobrecargado o trabajar con un colega estresado. En una encuesta realizada a 5000 empleados a tiempo completo en diferentes países, el 85% de los empleados se enfrentó a algún problema en el trabajo hasta cierto punto, y el 29% se ocupó de conflictos con frecuencia o constantemente [2]. En otra encuesta, el 64% de los encuestados experimentaba una personalidad tóxica en su entorno laboral actual, y el 94% había trabajado con alguien así en algún momento de su carrera [3]. Es vital que los líderes médicos aprendan a manejar estos conflictos de manera efectiva. 6 La gestión de conflictos, las negociaciones y el arte de oír y decir no… 81 Gestión de conflictos

Un conflicto puede definirse como una lucha mental, emocional o relacional que surge de demandas, deseos o pulsiones opuestas. Imagínese el conflicto como «fuerzas opuestas». Como médicos líderes, debemos ser capaces de visualizar las fuerzas opuestas y ver el panorama general para llegar a resolver estas situaciones. Es importante entender que los conflictos no se tratan de ganar o perder, sino de comprender las causas fundamentales del conflicto y negociar soluciones que sean aceptables para los involucrados. En teoría, los conflictos pueden ser una oportunidad para desarrollarse a sí mismo, a los demás y a nuevos proyectos. Después de una extensa revisión de la literatura, proponemos una hoja de ruta para que los líderes médicos la utilicen al navegar por la gestión de conflictos. El modelo 5-C de gestión de confitos implica principios fve (Fig. 6.1). • Paso 1: Mantener la calma: Hesha Abrams, una conocida autora y maestra mediadora, publicó su famoso libro Hold the Calm en 2022 [4]. En él, explicó la teoría de «mantener la calma»: en resumen, nuestro cerebro reptiliano desarrolla dos pequeñas estructuras importantes llamadas amígdala. La amígdala se encuentra en el mesencéfalo y es el centro del miedo y la negatividad; Controla nuestros mecanismos de lucha, miedo y congelación. La activación de la amígdala provoca oclusión ocular y exclusión auditiva. Cuando esto sucede y nuestros receptores visuales y auditivos se apagan esencialmente, no somos capaces de usar nuestra lógica racional. Esta activación de la amígdala debe ralentizarse antes de que los sentidos comiencen a funcionar nuevamente. El concepto de «mantener la calma» es dar tiempo a la amígdala para que se calme antes de responder a cualquier tipo de situación. ¿Recuerdas el «círculo verde» de la inteligencia emocional en el Capítulo 1, Fig. 1.2, y el manejo de tu personalidad, emociones, necesidades biológicas y sesgos? Debe estar preparado para una reunión de negociación o manejo de conflictos. ¡No vayas a la reunión si tienes hambre, estás cansado o estás enojado! Signos de no mantener la calma durante un evento– Actitud defensiva – Pánico – Reacción exagerada – Discusión

Estos comportamientos pueden manifestarse como hablar en voz alta, no dejar que los demás hablen, mostrar signos físicos de ira y muchos otros. Es crucial que en cualquier conflicto debemos analizar no solo a los demás sino también a nosotros mismos, notando si estamos manteniendo la calma o no.

Las ventajas de mantener la calma

En tiempos de conflicto, es crucial comprender que las opciones siempre están disponibles y que las emociones deben permanecer bajas. «Mantener la calma» tiene las siguientes ventajas: – Regula las emociones de todos – Nos da tiempo para analizar la situación – Nos da tiempo para dar una respuesta adecuada •

Paso 2: Expandir la claridad: «La claridad puede cambiar cualquier situación«. Los líderes médicos deben recordar esta cita crítica mientras se enfrentan a un conflicto. Los comportamientos disruptivos, como el acoso y las voces elevadas, confunden la mente del líder, y los líderes pueden perder rápidamente la concentración. Dondequiera que haya confusión, existe la posibilidad de que se produzcan conflictos. Mantener la claridad mental y la dirección es esencial durante estas situaciones.

Elementos de claridad: Cuando las cosas están claras como el cristal, las personas que nos rodean tendrán menos confusión, frustración y estrés excesivo. La claridad se produce cuando tenemos alineación y comunicación clara en torno a tres áreas: misión, visión y valores.

– Misión: La misión define por qué nuestro equipo viene a trabajar todos los días, tanto individual como colectivamente. Proporciona un propósito para nuestro trabajo diario y actúa como una estrella polar para el equipo. Cuando entendamos que todos estamos trabajando hacia la misma misión, trataremos de lograr una situación en la que todos ganen a pesar de nuestras diferencias. En cualquier conflicto, llevar a las personas a nuestra misión central proporciona un excelente comienzo para resolver la disputa.

– Visión: La visión nos informa hacia dónde vamos, hacia dónde estamos trabajando y cómo podemos marcar la diferencia en la vida de los demás. Por ejemplo, tenemos la visión de llegar a una hermosa isla mientras estamos sentados en un barco. Y un tiburón interrumpe nuestro camino. El enfoque puede cambiar rápidamente de la isla al tiburón. Del mismo modo, los confitos son interrupciones de un destino hermoso. Seguir recordando al equipo la visión y la dirección puede ser extremadamente útil para resolver conflictos.

– Valores: Nuestros valores son expectativas de comportamiento esenciales de todos los miembros del equipo. En momentos de conflicto, es crucial apegarse a nuestros valores, guiándonos a brindar espacio a cada miembro del equipo. Muchas disputas se pueden resolver simplemente siguiendo los valores de uno.

Pasos para agregar claridad a un conflicto: Los líderes médicos pueden usar los siguientes pasos para agregar claridad a un conflicto:

– Análisis situacional del conflicto: El primer paso para agregar claridad al conflicto es comprender y describir cuál es el problema que está impulsando el conflicto, las negociaciones y el arte de oír y decir no… 83 Se trata de reunir la mayor cantidad de información posible y luego organizar todos los hechos sobre el conflicto. A veces, la realización de un simple análisis de la situación aporta una perspectiva fresca e imparcial al conflicto, que puede ser el primer paso para resolver la disputa.

– Análisis personal: El segundo paso para agregar claridad es comprender quién está involucrado en este conflicto. Comprender el papel de cada persona en el conflicto ayuda a los líderes médicos a comprender dónde está la desalineación. Además, comprender las personalidades, perspectivas y posiciones organizacionales de las personas en el conflicto es esencial para crear un terreno común para la resolución del conflicto.

– Análisis de resultados futuros: Los líderes médicos también deben considerar los posibles resultados del conflicto. Considerar los posibles resultados ayuda a los líderes a mantenerse enfocados y tranquilos durante el calor del conflicto. Dos preguntas esenciales que hay que recordar son: qué está en riesgo si no podemos resolver el conflicto, y cuál es el mejor resultado si podemos. A veces, hacer que las personas visualicen los posibles resultados y el impacto de cualquier conflicto continuo puede enfriar el calor en un conflicto.

– Autorreflexión: Durante cualquier conflicto, los líderes médicos deben hacer una autorreflexión regular para asegurarse de que no son parte del problema. Además, también es esencial tener evaluaciones periódicas del proceso (es decir, lo que se ha hecho y lo que se debe hacer a continuación).

• Paso 3: Comprender la comedia (drama): El drama es común en la industria de la salud y con frecuencia destaca los aspectos desafiantes del comportamiento humano. Desafortunadamente, el drama en los centros médicos académicos tiene un impacto negativo en la atención al paciente, la productividad, la satisfacción laboral y la dinámica del equipo multidisciplinario. Los líderes médicos menos experimentados pueden quedar atrapados en el drama ellos mismos.

El triángulo dramático de Karpman:

El triángulo dramático de Karpman es un modelo conductual social de interacciones humanas complejas propuesto por el Dr. Stephen B. Karpman, un psiquiatra estadounidense. Este triángulo describe un tipo de interacción destructiva entre las personas durante el conflicto. Cada posición en el triángulo (víctima, salvador o perseguidor) tiene características identificables. Investiguemos cada uno y discutamos cómo cambia su posición y papel en un conflicto (Fig. 6.2).

Fig. 6.2 Triángulo dramático de Karpman [5]

– Víctima (la Indefensa): La víctima en este modelo no pretende representar a una víctima real, sino más bien a alguien que se siente o actúa como tal. Las personas en este papel se sienten impotentes, atrapadas, avergonzadas e impotentes. Buscan constantemente ayuda para resolver su problema y actúan como si dependieran de los demás. Tienden a convencerse a sí mismos y a los demás de que no pueden hacer nada.

– Rescatador (el Mártir): Las personas que desempeñan este papel ganan autoestima al «ayudar» a los demás. Sienten que necesitan fx problemas y, a menudo, hacen pasar su comportamiento como egoísta y considerado. El rescatador se siente culpable y, en última instancia, se enoja si no va al rescate.

 – Perseguidor (el matón): Las personas en este rol tienden a culpar a los demás de todos sus problemas. Critican a los demás, actúan de manera dominante y menosprecian a los demás. A menudo actúan con ira e irrespeto. A menudo creen que tienen todos los derechos, mientras que otros no tienen ninguno. – Curiosamente, estos tres roles son intercambiables. Si se culpa a las personas en el papel de perseguidor, pueden ponerse a la defensiva y pueden cambiar su papel para convertirse en la víctima si son atacadas enérgicamente por el salvador y/o la víctima, en cuyo caso la víctima también puede cambiar de papel para convertirse en un perseguidor. Del mismo modo, si las personas en el papel de rescate no pueden ir al rescate, al final se enfadan y pueden asumir el papel de perseguidores.

 ¿Cómo romper el triángulo del drama? Es difícil romper el triángulo del drama en cualquier conflicto, ya que las personas en conflicto a menudo niegan que están desempeñando algún papel en el ciclo del drama. Es fundamental reconocer nuestro papel en el triángulo para poder romperlo. Se pueden tomar las siguientes medidas para romper el triángulo dramático:

– Identificar y reconocer el papel que a menudo jugamos en el triángulo dramático.

– Asumir toda la responsabilidad de nosotros mismos.

– Reconocer el papel que otras personas están desempeñando en el conflicto.

– Disociarnos del triángulo.

A veces, incluso los líderes médicos más experimentados pueden verse arrastrados por el drama y el conflicto. Los líderes médicos pueden romper el triángulo dramático manteniendo una actitud neutral. Incluso si se sienten a la defensiva, no deben actuar desde ese estado mental. En su lugar, deben usar un tono no reactivo, no emocional y tranquilo para detener el conflicto.

Paso 4: Comunicación (Escucha Radical): En su famoso libro Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo, John Maxwell dijo que «las interacciones alimentan las acciones» [6]. Esto es especialmente cierto en los confitos. La forma en que nos comunicamos es la clave para saber si vamos a resolver el conflicto o no. En un conflicto, el 80% de la comunicación para un líder médico debe ser de escucha radical. La escucha radical, también conocida como escucha profunda o activa, implica involucrarse completamente con el hablante y concentrarse en sus palabras, emociones y señales no verbales. Requiere que el oyente deje de lado sus sesgos y juicios y se conecte con el hablante para comprender completamente lo que está tratando de comunicar.

Hay un dicho famoso, «la sabiduría es la recompensa que obtienes por toda una vida de escuchar cuando hubieras preferido hablar».

Principios de la Escucha Radical

– Estamos escuchando con nuestros oídos abiertos.

– Entendemos cada palabra.

– Entendemos el significado de las palabras.

– Entendemos el significado entre líneas.

– Entendemos el lenguaje corporal del hablante.

– No somos multitasking mientras escuchamos.

– No estamos interrumpiendo.

– El hablante entiende que tenemos la intención de escuchar y comprender.

– Evitamos expresar que el tema no es significativo.

– Evitamos ofrecer ayuda u orientación no solicitada.

– Evitamos sermonear a la otra persona.

Cómo aplicar la escucha radical en un conflicto:

Los líderes médicos pueden tomar las siguientes medidas para practicar la escucha radical en un conflicto:

 – Déjelos hablar primero: Los líderes médicos deben pedir a las personas en el conflicto que hablen. Permítales expresar sus preocupaciones y problemas primero. Recuerde siempre, «el que escucha primero es el dueño de la conversación». Durante este paso, asegúrate de seguir los principios de la escucha radical. Nos ayuda a construir un espacio entre el estímulo y la respuesta. Además, recuerde que no tenemos que responder inmediatamente después. Siempre podemos pedir más tiempo para pensar en la conversación.

 – Reconocimiento: Reconocer siempre su realidad. Escuchar y reconocer no significa que estemos de acuerdo con su punto, pero sí hace que se den cuenta de que estamos abiertos a escuchar todo tipo de opiniones.

– Hacer preguntas: Si tenemos preguntas sobre su opinión, debemos hacerles. Sin embargo, las preguntas deben ser genuinas y centradas en conocer mejor sus puntos de vista. Las preguntas también ayudan a que entendamos mejor el tema. Les da la oportunidad de ampliar sus pensamientos sobre el tema y hace que nos vean como alguien genuinamente interesado en aprender sobre el tema y, en última instancia, resolverlo.

– Mantener nuestras emociones neutrales: Incluso en un conflicto, los médicos líderes experimentados mantienen sus emociones neutrales. Los líderes exitosos nunca dejan que sus emociones afloren. Los sentimientos neutrales no significan que estemos de acuerdo o en desacuerdo con todo lo que dicen los demás. – Nuestro turno: Después de escuchar las opiniones, analizar profundamente el tema y asegurarnos de que parecen satisfechos de que estamos interesados en resolver el problema, podemos decir algo. Antes de dar nuestra opinión, recordemos siempre que los conflictos no se tratan de perder o ganar; En su lugar, tenemos que convertirlo en un escenario en el que todos salgan ganando. Los desacuerdos son esenciales para obtener una nueva perspectiva de la situación. •

Paso 5: Cultura de Comprensión de las Personalidades: Una de las verdaderas artes para resolver un conflicto es el deseo y la capacidad de aprender sobre los individuos involucrados en el conflicto. Dado que todos somos diferentes en nuestras personalidades, en nuestra forma de comunicarnos y en nuestras reacciones en momentos de estrés, los líderes médicos deben tomarse un tiempo adicional para comprender las personalidades antes de involucrar a las personas en el conflicto. revisamos las características de cuatro rasgos principales de personalidad y consideramos que las personas pueden tener mezclas de esas cuatro personalidades. Durante un conflicto, hay una tendencia a los choques de personalidad que pueden causar ansiedad y estrés en el lugar de trabajo. No solo afecta a la productividad, sino que también crea un entorno hostil. Al comprender las diferentes personalidades involucradas en el conflicto, los líderes médicos comprenden no solo sus personalidades y preferencias, sino también las preferencias y el carácter de todas las demás personas involucradas en el conflicto. Nos ayuda a comprender la mentalidad de la persona con la que se están relacionando. También nos ayuda a considerar una respuesta reflexiva e informada.

La falta de resolución de conflictos puede conducir a un ambiente de trabajo tóxico

 Un entorno tóxico es aquel en el que el comportamiento negativo, como la manipulación, el acoso y los gritos, son intrínsecos a la cultura de la organización. Este tipo de negatividad en el lugar de trabajo conduce a una falta de productividad y confianza, es propicia para la ansiedad y la discriminación, y conduce al agotamiento y la rotación de empleados.

 • Signos de un ambiente de trabajo tóxico:

 – Problemas de comunicación: falta de comunicación, comunicación pasivo-agresiva, falta de comunicación y comunicación poco saludable.

– Cuestiones culturales: las personas son maltratadas, las métricas importan y las personas no, el medio ambiente es amenazante y la microgestión es común.

– Problemas de comportamiento: las personas acosan, se comportan de manera agresiva y no dan comentarios positivos.

• Impacto del ambiente tóxico:

– Fracaso organizacional: Los ambientes laborales tóxicos erosionan la confianza y la colaboración, lo que lleva a una mala toma de decisiones y socava los objetivos de una organización.

– Falta de productividad: Los lugares de trabajo tóxicos crean estrés e insatisfacción entre los empleados, lo que reduce significativamente su eficiencia y rendimiento.

– Empleados activamente desvinculados: En un lugar de trabajo tóxico, los empleados a menudo se sienten infravalorados y sin apoyo, lo que lleva a la desvinculación y a la falta de motivación para contribuir positivamente.

 – Promoción de la discriminación: Los lugares de trabajo tóxicos a menudo toleran o incluso fomentan comportamientos discriminatorios, creando un ambiente injusto y hostil que puede marginar a ciertos grupos. Ignorar y evitar la gestión de conflictos puede conducir al desarrollo de un entorno de trabajo tóxico. Como líderes médicos, debemos reconocer una tóxica medio ambiente y promover una cultura de discusión abierta para resolver los conflictos. Los líderes médicos creen en la afirmación «el éxito es cosa de todos los días». Resolver los conflictos cotidianos conduce a una cultura de justicia, apertura y bienestar. Modelo de gestión de conflictos de Thomas Kilmann [7]

Si bien los cinco pasos que hemos descrito anteriormente le ayudarán a abordar los conflictos en general, es igualmente importante comprender su estilo natural de manejo de confitos. Al igual que los estilos de liderazgo, los estilos de gestión de conflictos pueden dividirse en cinco modos en función de si somos naturalmente asertivos o cooperativos (Fig. 6.3). Cada uno de los modos fve tiene sus propias ventajas y limitaciones. Es útil conocer su estilo preferido de gestión de confictos de Thomas Kilmann (gratis en línea) para que esté preparado e intente cambiar de estilo según el contexto. Cabe señalar que el Instrumento de Conflicto de Thomas Kilmann es sólo una herramienta diseñada para ayudarnos en la difícil tarea de resolver conflictos y gestionarnos a nosotros mismos y a nuestros congéneres humanos complejos.

• Estilo competitivo: Los médicos con este estilo son muy asertivos, con pocas habilidades cooperativas. Todos tenemos un poco de competitividad desde nuestros años de infancia, cuando queríamos ganar una carrera, un partido de fútbol u otro deporte de equipo. Los médicos líderes con este estilo preferido se preocupan más por ganar el conflicto que por hacer lo correcto. Por lo general, tienen dificultades para mostrar simpatía, escuchar atentamente y hacer concesiones. Pero no le temen al confitado. ¡Incluso pueden prosperar en confict! Tomemos un ejemplo de una clase de residentes en formación (o cualquier grupo de médicos), que atraviesan una pequeña crisis. Un médico está enfermo durante 3 meses, y está buscando personas que den un paso al frente y atiendan una mayor carga de llamadas. Como líder de la práctica, envía una solicitud por correo electrónico. Este es un ejemplo extremo, pero la persona con un estilo competitivo podría responder de inmediato diciendo algo como «¡Cuando estuve enfermo la última vez, nadie se acercó para ayudar! No estoy disponible para atender llamadas extras.»

• Estilo de Colaboración: Estos son líderes médicos con un alto nivel de asertividad y cooperación. Naturalmente, buscan situaciones en las que todos salgan ganando. Son ingeniosos, piensan fuera de la caja y están dispuestos a encontrar oportunidades para hacer crecer programas y nuevos procesos. En el ejemplo anterior, un médico con un alto estilo colaborador puede decir: «Esto es lamentable, pero estoy feliz de ayudar y tomar alguna llamada extra. ¡Veamos lo que todos los demás están ofreciendo y desarrollemos un sistema para abordar estos problemas de manera proactiva en el futuro!»

• Estilo complaciente: Este estilo se centra en gran medida en la cooperación más que en asertividad. ¿Te ha detenido un policía por una multa por exceso de velocidad? Una vez que te entregan la citación, te dicen: «Gracias por tu cooperación». En otras palabras, te acomodaste al proceso y no discutiste ni te quejaste, o… En nuestro ejemplo de práctica clínica, el médico con un estilo muy complaciente responderá inmediatamente al grupo diciendo: «Claro, atenderé una llamada adicional. ¡Dime cuántos días necesitas!».

• Estilo de evitación: Las personas con un estilo de evitación primario tienen impulsos poco complacientes y competitivos. No les gusta el conflicto, y no se involucran en el conflicto. Tan pronto como surge un tema desafiante, abandonan la conversación o cambian de tema. En nuestro ejemplo, ¡son los últimos en responder al correo electrónico! Quieren que los dejen en paz. El problema es que el conflicto es inevitable.

• Estilo comprometedor: Este es un estilo mixto y dinámico que puede capturarse con el modismo de «ganar algo, perder algo». Muy útil en el cuidado de la salud, este estilo le permitirá ceder terreno en un área y adquirir nuevos recursos u oportunidades en otras áreas. En nuestro ejemplo, el líder médico con un estilo muy comprometedor diría: «Está bien, atenderé una llamada adicional, pero me gustaría tener unos días adicionales de vacaciones más adelante en el año».

Dominar las negociaciones: habilidades esenciales para los líderes médicos La negociación es una habilidad vital para los líderes médicos, especialmente cuando se trabaja con los intereses complejos y a menudo contrapuestos de las partes interesadas. A medida que la atención médica se vuelve cada vez más colaborativa, los líderes médicos deben navegar por las diversas prioridades de los pacientes, los equipos de atención médica, los organismos administrativos y los socios externos. Esto implica abogar por la propia perspectiva y escuchar activamente e integrar las preocupaciones de los demás, así como fomentar un entorno colaborativo en el que se puedan encontrar soluciones compartidas. Según Fisher, pionero en derecho y negociación internacional y cofundador del proyecto de Negociación de Harvard, «la negociación no se trata de derrotar a tu oponente. La negociación consiste en crear un acuerdo en el que ambas partes puedan tener éxito» [8].

Los fundamentos de la negociación

Las negociaciones rara vez son eventos únicos, sino que son un proceso continuo. El objetivo es llegar a un acuerdo en el que todos salgan ganando, y esto se puede lograr cuando ambas partes deben establecer objetivos razonables mientras permanecen abiertas a la flexibilidad durante toda la negociación. Ya sea negociando con la administración del hospital, el liderazgo del departamento, los colegas más jóvenes o el personal de enfermería, los líderes médicos deben dirigir las negociaciones hacia soluciones mutuamente beneficiosas. Este enfoque fomenta la colaboración y garantiza que todas las partes se sientan valoradas y escuchadas, lo que en última instancia conduce a resultados más sostenibles y positivos. En su libro «Bargaining for Advantage», Richard Shell presenta una estrategia de negociación basada en la información que se centra en seis elementos esenciales cruciales para una negociación exitosa [9]. Este enfoque enfatiza la importancia de una preparación minuciosa, una escucha atenta y la inteligencia emocional de todas las partes involucradas. Al entablar negociaciones con objetivos claros, los líderes médicos pueden beneficiarse significativamente de la implementación de esta estrategia.

 La próxima sección explorará estos seis elementos críticos de «Negociación para obtener ventajas» y demostrará cómo los líderes médicos pueden incorporarlos a las rutinas diarias (Fig. 6.4).

Primer fundamento: Desarrollo del estilo personal de negociación

Determinar el umbral de conflicto y la actitud es esencial para desarrollar el estilo de negociación de uno. Shell enfatiza la importancia de comprender el estilo de negociación de uno, con la flexibilidad crítica para el éxito: es crucial equilibrar la asertividad con la consideración por los demás [9] (Fig. 6.5). Los líderes médicos siempre deben negociar para establecer relaciones futuras exitosas, utilizando un enfoque centrado en la resolución de problemas o en el compromiso. Por ejemplo, un líder médico que negocia horas de trabajo con un consultorio puede aspirar a menos turnos nocturnos, pero debe seguir siendo flexible para satisfacer las necesidades del consultorio mientras se ocupa de su bienestar. Encontrar un equilibrio entre la asertividad y la empatía nutre las relaciones a largo plazo. Si bien las ganancias inmediatas pueden parecer atractivas, podrían dar la impresión de que uno no es un jugador de equipo. Fig. 6.4 Fundamentos de una negociación efectiva. (Concepto adoptado de «Negociación para obtener ventajas» [9])

Dominar las negociaciones: habilidades esenciales para los líderes médicos 90 Fig. 6.5 El estilo de negociación debe equilibrar asertividad y la empatía Por otro lado, estar dispuesto a comprometerse a corto plazo puede conducir a beneficios significativos en el futuro a medida que uno construye una buena reputación y relación. Lograr este delicado equilibrio ayuda a los médicos líderes a mejorar su influencia con los demás. Como dice acertadamente John Maxwell, un renombrado coach de liderazgo: «El liderazgo tiene que ver con la influencia, nada más y nada menos» [10]. En lo que se refiere a la relación médico-paciente, este enfoque es una parte fundamental de la toma de decisiones compartida. Este proceso de colaboración entre el médico y el paciente ayuda a garantizar que se tomen las mejores decisiones.

La toma de decisiones compartida es vital para la atención centrada en el paciente, ya que fortalece el vínculo al compartir abiertamente la experiencia. Tomar decisiones médicas es más fácil cuando los pacientes están completamente informados e involucrados. Es más probable que los pacientes acepten las decisiones en las que están involucrados, lo que mejora la experiencia humana significativa de la relación médico-paciente basada en la confianza y el respeto mutuo. Por ejemplo, un médico que discute los planes de tratamiento con un paciente puede explicar varias opciones y considerar el estilo de vida y las preferencias del paciente, lo que lleva a un plan mutuamente acordado [11].

Segundo fundamento: Establecer metas realistas

Establecer metas prácticas y alcanzables es crucial cuando se entabla negociaciones, particularmente en el liderazgo de la atención médica.

Este enfoque estratégico garantiza que las negociaciones sean centradas y eficaces, lo que aumenta las posibilidades de obtener un resultado satisfactorio. Identifique qué partes del acuerdo están sujetas a negociación, como el salario, las horas de trabajo, los deberes, los beneficios y otros términos. Conocer estos aspectos permite un plan de negociación más adaptable. Una vez que hayas identificado los puntos negociables, priorízalos de acuerdo con su importancia para los objetivos generales. Por ejemplo, algunos pueden priorizar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, mientras que otros pueden valorar más el salario o las oportunidades de crecimiento profesional. Priorizar ayuda a concentrar los esfuerzos donde son más importantes. Es igualmente crucial determinar lo que no es negociable. Estos requisitos deben cumplirse para que el acuerdo avance. Al tener esta lista, los líderes pueden asegurarse de que no se pasen por alto las necesidades esenciales, preservando la integridad del acuerdo. Como dijo Shell: «Sepa lo que quiere, por qué lo quiere y lo que está dispuesto a sacrificar para lograrlo» [9]. Este concepto enfatiza la importancia de ser consciente de sí mismo y transparente en las negociaciones. Conocer las propias motivaciones y es influencia, no autoridad» es tan aplicable ahora

Los límites permiten emplear estrategias de negociación más estratégicas y exitosas. Documentar estos elementos garantiza que se tengan en cuenta todos los aspectos y que no se pase nada por alto durante las negociaciones. Sirve como punto de referencia para mantener el enfoque y la dirección. Ambas partes en la negociación deben venir bien preparadas con una lista de aspectos negociables del acuerdo. La preparación incluye la comprensión de las necesidades y limitaciones de la otra parte, lo que puede fomentar un proceso de negociación más colaborativo y mutuamente beneficioso.

Tercer fundamento: Determinación de los estándares de autoridad

En el tercer fundamento, es esencial establecer estándares de negociación claros, para lo cual es crucial una planificación exhaustiva. Cada negociador debe haber definido objetivos y compartir datos de apoyo, ya que ambas partes deben ser capaces de justificar sus solicitudes. La preparación debe anticipar los contraargumentos y planificar las respuestas, proporcionando una ventaja temprana para futuras negociaciones. Por ejemplo, en la práctica médica, es fácil encontrar puntos de referencia salariales estándar para varias especialidades a nivel nacional al entablar una negociación de contrato. Estos puntos de referencia sirven como línea de base, reconociendo la individualidad de cada médico y práctica. Las negociaciones pueden verse afectadas por múltiples factores como las calificaciones, la experiencia, la demanda y la demografía de los pacientes, lo que resulta en que los salarios caigan en diferentes puntos dentro del rango. Esta adaptabilidad permite que las personas se distingan, lo que resulta ventajoso para los empleadores y los empleados. Una organización que ayuda a los médicos a ganar pacientes podría proponer un salario más bajo inicialmente, citando su apoyo como un beneficio significativo. Este apoyo puede incluir asistencia de marketing, referencias de pacientes o ayuda administrativa, que puede ser muy valiosa para los médicos nuevos o en transición. Por el contrario, los médicos con amplia experiencia, capacitación especial, contribuciones a la investigación o habilidades únicas pueden tener motivos sustanciales para negociar un salario más alto. Su valor añadido a la práctica puede justificar un paquete de compensación más alto. Es esencial establecer estándares claros para la negociación, definir objetivos, intercambiar datos de apoyo y prepararse para los argumentos opuestos. Estas prácticas garantizan que las negociaciones estén fundamentadas, enfocadas y sean beneficiosas para ambas partes.

Cuarto fundamento: Enfoque en las relaciones El cuarto fundamento se centra en establecer normas de reciprocidad y priorizar la construcción de relaciones. Interactuar con el personal de diferentes sectores mejora la credibilidad y otorga acceso a recursos específicos. Al ofrecer pequeños compromisos, demostrar buena voluntad y hacer contribuciones personales, los líderes pueden establecer una base sólida para relaciones duraderas que resulten en ventajas mutuas. Según Simon Sinek, autor británico-estadounidense y orador motivacional en el campo del liderazgo empresarial, «el liderazgo no se trata de estar a cargo. Se trata de cuidar a los que están a tu cargo» [12]. Aunque han pasado casi 40 años, la máxima del renombrado experto en liderazgo Ken Blanchard: «La clave para un liderazgo exitoso hoy en día

como cuando lo dijo por primera vez [13]. Este principio se puede ver en los entornos médicos a través de la dinámica entre los líderes médicos y los aprendices. Los aprendices adquieren más responsabilidades, oportunidades de aprender e independencia a cambio de ayudar con la atención al paciente y la orientación que reciben durante la capacitación. En las relaciones entre empleador y empleado, los médicos deben ser conscientes de los desafíos de reciprocidad que podrían crear confianza demasiado rápido o conducir a sentimientos de obligación. Al mismo tiempo que se esfuerzan por obtener ventajas mutuas, ambas partes deben reconocer el aspecto profesional de las negociaciones, manteniendo la confiabilidad y el respeto mutuo como valores fundamentales.

 Quinto Fundamento: Exploración de Otros Intereses Individuales

En la quinta fundación, es esencial explorar los intereses de cada parte. Es crucial identificar lo que cada parte valora y los responsables de la toma de decisiones involucrados. Al igual que la fase de descubrimiento en los procedimientos legales, es vital comprender las prioridades de la otra parte. Los líderes médicos deben colaborar con otros para alinear sus acciones con los intereses mutuos, convirtiendo las negociaciones en un esfuerzo conjunto hacia objetivos compartidos. Comprender las prioridades de cada parte, como las contribuciones financieras, el impacto académico y la reputación académica, es esencial para el éxito de las negociaciones. Al contribuir a los objetivos de la otra, ambas partes pueden crear valor y perseguir metas adicionales.

Sexto fundamento: Establecimiento de apalancamiento

La sexta clave para una negociación exitosa es la construcción de apalancamiento. En el ámbito médico, esto puede implicar tener habilidades técnicas únicas, conexiones con la industria o confiabilidad en el manejo de tareas que otros evitan. Esto puede hacer que un líder médico sea invaluable y aumentar las referencias de pacientes y los volúmenes de procedimientos. Si bien el apalancamiento es esencial, debe ir acompañado de cooperación y compromisos para obtener los mejores resultados para todos los involucrados. Al igual que en el ensamblaje o la construcción de muebles, cuando demasiado apalancamiento y presión pueden combinarse para obtener resultados desastrosos, también puede hacerlo el apalancamiento excesivo de una habilidad o un activo único en la negociación en el lugar de trabajo. Los líderes médicos deben tener una comprensión sólida de estos seis fundamentos. Al dominar estos principios, pueden manejar eficazmente los conflictos e impactar positivamente en los resultados de la atención al paciente, la dinámica del equipo y el éxito general de la organización.

Al aplicar el concepto de «Los Cuatro Pasos del Paseo por el Bosque» al Liderazgo Médico, Marcus y sus colegas presentaron la idea de «El Paseo por el Bosque», que ofrece un enfoque detallado para promover la negociación basada en intereses y la resolución de conflictos [14, 15]. Exploremos cómo los líderes médicos pueden utilizar este concepto para navegar de manera efectiva por los conflictos y negociaciones diarias. Los líderes médicos pueden mejorar sus habilidades en 6 Contratos de Gestión, Negociaciones y el Arte de Escuchar y Decir No… 93 Fig. 6.6 Aplicación de Walk in Woods para líderes médicos. (Concepto adoptado de «The Walk in the Woods: A Step-by-Step Method for Facilitate Interest-Based Negotiation and Confict Resolution») [14] abordar problemas complejos de atención médica, promoviendo la colaboración y la innovación mediante el uso del marco de «Los cuatro pasos del camino por el bosque» (Fig. 6.6).

Paso 1: Intereses propios: Los líderes médicos deben articular claramente sus prioridades y preocupaciones, al mismo tiempo que escuchan activamente las perspectivas de los demás dentro de sus equipos y entre las partes interesadas. Este paso asegura que las agendas personales se alineen con los objetivos organizacionales más amplios, distinguiendo el interés propio genuino de los motivos puramente egoístas. Al comunicarse abiertamente y validar diversos puntos de vista, los líderes promueven una cultura de transparencia y respeto mutuo esencial para el trabajo en equipo y la toma de decisiones efectivas en los entornos de atención médica.

Paso 2: Intereses ampliados: Los líderes médicos deben estar abiertos y facilitar las discusiones, identificar puntos en común y replantear los problemas para estimular la resolución creativa de problemas. Los líderes pueden aprovechar esta comprensión multidimensional para idear soluciones innovadoras de manera integral que aborden los desafíos complejos de la atención médica mediante el fomento de un entorno en el que se valoren las diversas perspectivas.

Paso 3: Intereses ilustrados: Los líderes médicos deben fomentar sesiones de lluvia de ideas para explorar posibles soluciones a los problemas. Priorizan las estrategias que prometen beneficios mutuos y alineación con los valores organizacionales y los objetivos de atención al paciente. Involucrar a las partes interesadas en la evaluación y revisión de estas opciones garantiza que las soluciones propuestas sean innovadoras, pero también prácticas y sostenibles dentro del entorno sanitario.

Paso 4: Intereses alineados: Los líderes médicos deben negociar centrándose en la creación de resultados en los que todas las partes involucradas perciban beneficios significativos, un escenario de «ganar-ganar». Aseguran compromisos con soluciones acordadas y desarrollan planes de implementación detallados con medidas claras de rendición de cuentas. Los líderes fomentan una cultura de colaboración y compromiso que impulsa un cambio positivo y mejora los resultados de la prestación de atención médica al cultivar el consenso y garantizar la aceptación de todas las partes interesadas. Al seguir «Los Cuatro Pasos de la Caminata en el Bosque», los líderes médicos pueden tener un método estructurado para tomar decisiones, negociar y liderar en la atención médica. Al alinear los objetivos personales con los objetivos organizacionales, promover el trabajo en equipo y buscar soluciones que beneficien a todos los involucrados, los líderes pueden sortear con éxito los desafíos y guiar a sus equipos hacia mejoras sostenibles en la atención al paciente y los logros organizacionales. Dominar las negociaciones: habilidades esenciales para los líderes médicos 94

En resumen, dominar la negociación es vital para los líderes médicos, ya que les ayuda a gestionar las diferentes necesidades de las partes interesadas, manteniendo la atención al paciente como la máxima prioridad.

Los líderes médicos pueden promover un ambiente de colaboración mediante la creación de un estilo de negociación personal que combine asertividad con la empatía, estableciendo metas alcanzables, manteniendo altos estándares, priorizando la construcción de relaciones, entendiendo los intereses de todas las partes y utilizando sus fortalezas. Este método aborda los problemas actuales y cultiva asociaciones duraderas y soluciones prácticas, lo que conduce a mejores resultados para los pacientes y logros organizacionales. Una vez más, no hay estilos buenos o malos en las negociaciones o en el manejo de los conflictos. De hecho, muchas personas han mezclado estilos. Pero el reconocimiento de estos diferentes modos le permite navegar a través del conflicto o las negociaciones con más flexibilidad. El arte de escuchar y decir «no» Una situación común que reunirá todas estas habilidades y competencias es cuando recibes, o debes decirle a otra persona, que no. Es una habilidad crítica para la vida que contribuye al crecimiento personal, al desarrollo profesional y al pensamiento ágil, y puede crear relaciones más saludables con los demás [16].

• Construcción de resiliencia: El rechazo es parte de la vida, y manejarlo adecuadamente ayuda a desarrollar la resiliencia, lo que nos permite recuperarnos de los contratiempos. Enfrentar el rechazo desencadena emociones, pero también brinda la oportunidad de procesar y manejar esos sentimientos. Conectarse con otras personas (amigos, familiares o mentores) mejora la resiliencia al ofrecer apoyo y comprensión. Cada «no» puede ser un trampolín hacia el crecimiento personal, reforzando que la resiliencia se trata de prosperar a pesar de la adversidad.

• Crecimiento y aprendizaje: Escuchar un «no» ofrece una valiosa retroalimentación y oportunidades de aprendizaje, lo que permite reflexionar sobre lo que es importante y lo que se puede mejorar. Manejar el rechazo es esencial en la vida, y la resiliencia crece cuando lo enfrentamos de manera efectiva. Si bien el rechazo puede sentirse como una derrota, también puede ser un poderoso motivador. Comprender por qué recibiste un «no» guía tu aprendizaje y abre nuevas direcciones, mostrando que la resiliencia y el crecimiento a menudo surgen de enfrentar el rechazo de frente.

• Habilidades de negociación mejoradas: Comprender y aceptar el «no» puede mejorar sus habilidades de negociación al ayudarlo a reconocer los límites y encontrar soluciones mutuamente beneficiosas. El rechazo te enseña a manejar las emociones y a mantenerte enfocado durante las negociaciones. Fomenta la escucha activa y la comprensión de la perspectiva de la otra parte, fomentando la empatía y la confianza. Cada rechazo es una oportunidad para cambiar tus estrategias y volverte más flexible, convirtiendo el «no» en una oportunidad para crecer y mejorar tus habilidades de negociación.

• Madurez emocional: Aprender a aceptar el «no» con gracia demuestra madurez emocional, demostrando que puedes manejar la decepción sin tomarla como algo personal o reaccionar negativamente. Las personas emocionalmente maduras empatizan con los demás, tratan con respeto y esperando lo mismo a cambio. Reconocen y gestionan sus emociones de forma saludable, evitando reacciones inapropiadas. Ser adaptable y de mente abierta mejora su capacidad para comprometerse y encontrar soluciones. Establecer límites sin culpa y respetar los límites de los demás fomenta interacciones saludables, haciendo de cada «no» una oportunidad para el crecimiento y el desarrollo emocional [17].

• Mejores relaciones: Aceptar el «no» puede mejorar las relaciones personales y profesionales al mostrar respeto por las decisiones y los límites de los demás, fomentando el respeto mutuo y la confianza. Decir no establece límites saludables, manteniendo la individualidad y evitando el resentimiento. Fomenta la comprensión y el respeto mutuo, fortaleciendo la relación. Establecer límites fomenta el autoempoderamiento y la autenticidad, promoviendo una conexión más fuerte al honrar su bienestar.

• Mejora de la resolución de problemas: Enfrentarse al «no» te obliga a pensar de forma creativa y a explorar caminos alternativos, que conducen a soluciones innovadoras. El rechazo mejora las habilidades de resolución de problemas al cultivar la flexibilidad y la creatividad. Entender por qué recibiste un «no» requiere empatía, que te ayude a ver las situaciones desde diferentes ángulos y que conduzca a soluciones integrales. Cada «no» genera resiliencia, enseñándote a persistir, explorar alternativas y encontrar formas innovadoras de superar los desafíos, convirtiendo el rechazo en una oportunidad de aprendizaje que agudiza tus habilidades para resolver problemas.

Conclusiones

Los conflictos en el lugar de trabajo pueden tener un impacto negativo si vemos un conflicto como algo que debemos evitar o temer. Sin embargo, si aceptamos el concepto de que los conflictos son una parte normal del ser humano y aprendemos a lidiar con ellos, nos acercaremos a los conflictos con más confianza y compasión. El buen manejo de los conflictos conduce a una mejor comprensión de las tareas, al desarrollo del equipo y a la calidad de la toma de decisiones en grupo.

Conclusiones

• Los conflictos ocurren a diario, y los líderes médicos deben considerar los conflictos como una nueva oportunidad.

• Cuando esté en conflicto, aplique el modelo de las 5 C para manejar la disputa: – Mantener la calma – Expandir la claridad – Comprender la comedia (drama) – Comunicación (escucha radical) – Desarrollar una cultura de comprensión de las personalidades.

La falta de resolución de los conflictos conduce a un ambiente de trabajo tóxico.

• Es el trabajo de los líderes médicos reconocer un ambiente de trabajo tóxico y tomar todas las medidas necesarias para resolver las disputas.

• Los líderes médicos deben navegar por las diversas prioridades de las partes interesadas para mantener sus objetivos en el centro.

• La negociación efectiva puede ser un proceso contencioso que requiere flexibilidad y el establecimiento de objetivos realistas para obtener resultados beneficiosos para todos.

• El éxito en la negociación implica un estilo de negociación equilibrado, objetivos claros, normas autoritarias y una sólida construcción de relaciones