Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.
Cada proyecto promovido por la extensión de la Universidad ISALUD, fue respaldado por la vasta experiencia del claustro académico compuesto por Maestros como Santiago Spadafora, Alberto Díaz Legaspe y Manuel Álvarez, ha implicado un proceso de reforma en la gestión hospitalaria en Ecuador y Argentina basado en la gestión de procesos y el cuidado progresivo. Haber aprendido de ellos fue fundamental para encarar diversos proyectos organizativos con éxito posteriores. Se intervino en la remodelación conceptual de la administración hospitalaria con un enfoque en la optimización por procesos, aspecto que a menudo no es comprendido plenamente por los actores sociales del hospital.
Resulta notable la dificultad para comprender el propósito de este enfoque, dado que el paciente transita continuamente hacia nuevas fases de atención. Surgen desafíos conceptuales, tales como entender que el resultado—un paciente con menor asimetría informativa—puede ser al mismo tiempo proveedor o producto de otro proceso dentro del ciclo recursivo de la gestión. Es fundamental para los sistemas de salud que los pacientes reciban y asimilen conocimiento durante su tránsito asistencial.
La salud enfrenta elevados costos derivados de la ineficiencia, con actividades y procesos que no aportan valor. Los integrantes del equipo deben mantenerse en constante formación, ya que la actualización del conocimiento es permanente y acelerada. La capacitación y mejora de las condiciones laborales se vuelve indispensable para evitar el agotamiento moral. Es necesario reconocer la interrelación entre procesos y comprender que el recorrido del paciente atraviesa una matriz interna donde cuidados, medicación, insumos y conocimientos aplicados deben ser óptimos. Asimismo, resulta esencial prestar atención al bienestar de los cuidadores, la seguridad de los pacientes y la preservación del medio ambiente.
Hoy en día, a la gestión por procesos se le suma el enfoque en agregar valor, mejorar la eficiencia, ampliar el acceso, reducir los gastos de bolsillo e incorporar inteligencia artificial mediante aprendizaje automático y machine learning. Estos métodos permiten generar alternativas rápidamente, elevando la eficiencia, calidad, desempeño y el valor aportado al paciente.
Este enfoque tiene la particularidad de ser continuo: una vez que se adopta una mejora y se reduce la variabilidad, surgen nuevas oportunidades que pueden involucrar pacientes, médicos, familiares y cuidadores. Los pacientes se convierten en expertos, los familiares actúan como buenos samaritanos, los médicos trasladan la evidencia al campo práctico con mayor rapidez y los enfermeros aplican las directivas de manera eficiente.
Las modificaciones en los sistemas de atención se enfrentan a la resistencia de quienes ejecutan las prácticas actuales, así como a conductas oportunistas que han contribuido a estabilizar el nivel de exigencia y muestran reticencia al cambio. Muchas personas usuarias no presentan reclamos debido al desconocimiento de alternativas, bajo la presunción de que la calidad del servicio es adecuada o representa el máximo posible. Sin embargo, aproximadamente el 50% de la población podría recibir atención en centros ambulatorios en vez de recurrir a guardias, y el porcentaje sería aún mayor en pediatría si existiera oferta de demanda espontánea o no programada en dichos centros, organizando la prestación de servicios médicos sin turnos, por orden de llegada. Esta modalidad, aunque no necesariamente óptima, constituye una alternativa viable para reorientar la demanda asistencial.
La organización de la gestión por procesos, tiene tres niveles de actuación, uno de los principales es el operativo, para que el paciente sienta la humanización de la atención, para que disminuya la variabilidad pra que mejore el desempeño, para que no se afecten las demoras de atención, para que se disminuya el desperdicio, para que las percepciones del paciente sean mejores y con ello la comprensión de cual es su nivel adecuado de coparticipación y cocreación a nivel del cuidado. Ninguna de estas acciones se pueden desplegar por separado, porque se neutralizar{ian. Identificar al responsable del proceso es un hito fundamental, porque significa asignar la responsabilidad a quien sabe, quiere y puede. Además que lo haga bien ly en tiempo, especialmente cuando se necesita porque en práctica un proyecto, con la participación de un equipo, que esta persona lidera. Se debe tener precaución de no sobrecargar a quienes nos responden porque resultan perjudicados, por asignársele tareas que no pueden hacer porque se encuentran sobrepasados y también empiezan a fallar, esto se soluciona en el kaizen, evitando el MURI. El muri es el desequilibrio en la asignación de tareas siempre al mismo grupo, por ello los procesos se deben probar en áreas determinadas y contraladas, con buenos efectores y comprometidos, para que esto pueda escalar.
El siguiente nivel dentro de la gestión por procesos corresponde a los procesos de apoyo, cuya adecuada operación es esencial para impulsar la cadena de producción, optimizar la logística, proporcionar información oportuna y garantizar el mantenimiento de la funcionalidad estructural. Los sectores de apoyo deben estar plenamente conscientes de su propósito: asegurar insumos confiables que permitan tomar decisiones con menor grado de incertidumbre, acortar tiempos de internación y aplicar tratamientos más eficaces. Entre estos servicios se incluyen áreas administrativas, compras, recursos humanos, tesorería, liquidaciones, gestión de sueldos, cobranzas y control de personal. Asimismo, es fundamental mantener la infraestructura en condiciones óptimas para asegurar entornos quirúrgicos seguros, evitar la contaminación de pacientes y respaldar al personal de unidades críticas mediante una adecuada provisión de suministros.
Los procesos estratégicos son esenciales para el lanzamiento de nuevos productos o el cumplimiento de metas importantes y requieren atención especial, ya que se encuentran bajo observación durante la implementación del plan estratégico. Estos procesos incluyen nuevas intervenciones, trasplantes y la adopción de tecnologías innovadoras. Además, es fundamental gestionar la calidad, implementar programas para mejorar la asistencia y garantizar la seguridad de los pacientes. También resulta relevante contar con sistemas de información eficaces y herramientas como el cuadro de mando, así como manejar adecuadamente la farmacoterapia y administrar un presupuesto basado en la producción.
El proceso se compone de una secuencia de acciones que requieren no solo ejecución adecuada, sino también la intervención de profesionales con experiencia. El procedimiento constituye el marco normativo que regula la correcta realización de cada etapa. En ausencia de procedimientos claramente definidos, el proceso puede limitarse a un enfoque meramente teórico, resultando insuficiente para generar valor. Es fundamental comprender detalladamente la manera de ejecutar las actividades y vincularlas de forma directa con los resultados previstos, garantizando así que el resultado (outcome) aporte valor al servicio ofrecido. Cada proceso debe contar con una persona responsable, que asume la gestión diaria bajo la asignación de un servicio, centro de costos o de responsabilidad.
Una adecuada definición del input es esencial para iniciar el proceso. Entre estos elementos se incluyen pacientes debidamente preparados, medicación conciliada, cumplimiento de ayuno, baño prequirúrgico en el horario indicado, acompañamiento familiar, consentimiento informado, insumos apropiados, cama asignada, guías clínicas actualizadas, procedimientos quirúrgicos planificados, y disponibilidad del quirófano. La correcta secuenciación de tareas, actividades y procedimientos, así como la gestión eficiente de tiempos y esperas, resultan prioritarias.
Todo proceso requiere determinados requisitos en cuanto a necesidades, eficiencia, expectativas y condiciones del paciente, y puede estar condicionado por procesos previos. Las deficiencias en etapas anteriores pueden impactar negativamente, como sucede cuando un paciente arriba inadecuadamente reanimado a una unidad de shock, sin haber recibido la expansión correspondiente tras un politraumatismo, o cuando no se garantiza un traslado oportuno ante dolor torácico, incumpliendo el tiempo recomendado para la intervención hemodinámica.
Los procesos precedentes, tales como el diagnóstico temprano del cáncer o la implementación de “corredores sanitarios” en cuadros agudos (dolor precordial, ictus, quemaduras, politraumatismos graves), están orientados a optimizar la relación entre tiempo y daño, asegurando que los pacientes arriben a la mejor instancia asistencial en el menor intervalo posible.
Los límites del proceso están marcados por la entrada y la salida, el principio y el fin, depende de los niveles de los procesos, cómo se mencionó en el ítem anterior. Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de los procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de procesos. La exhaustividad en la definición de las entradas y salidas dependerá de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento.
Los proceso sirven para consagrar la continuidad y la longitudinalidad de la atención, la relación entre los procesos. El outcome es input para el próximo procesos, hay que disminuir la fragmentación.
Se observa todos los aspectos de la calidad asistencial en forma practica de todas las dimensiones y el aspecto de la gestión de procesos, su importancia en la gestión clínica, de cuidados, de información, de logística, etc.
Resumen del trabajo: La Gestión de Procesos de Negocio (GPC), conocida en el ámbito internacional como Business Process Management (BPM), representa actualmente una de las estrategias organizacionales más avanzadas, orientada a la mejora continua, la sistematización y la optimización de los procesos internos de las instituciones. Aunque su implementación ha sido tradicionalmente más prominente en los sectores industrial, empresarial y de servicios, en la última década la transferencia de esta metodología al entorno hospitalario se ha incrementado significativamente, evidenciando su capacidad para transformar tanto la gestión administrativa como la calidad de los procesos clínicos.
Fundamentalmente, la GPC parte de la premisa de que las organizaciones pueden y deben someter sus procesos a una revisión minuciosa y sistemática, con el objetivo de identificar ineficiencias, eliminar redundancias y fomentar la evolución operativa mediante la incorporación de soluciones tecnológicas y el rediseño de flujos de trabajo. Este enfoque se estructura en torno a un ciclo de vida que comprende las siguientes etapas: diseño, modelado, ejecución, monitorización y optimización.
En la etapa de diseño, se realiza un análisis exhaustivo del estado actual de los procesos (modelo AS-IS), en el que se detallan minuciosamente las tareas, los responsables y los roles involucrados. Esta fase incluye una subetapa de descubrimiento, orientada a detectar debilidades, insuficiencias y oportunidades de mejora, lo que permite la reconfiguración de tareas y la proposición de medidas correctivas adaptadas al contexto organizacional.
La etapa de modelado cobra especial relevancia mediante el empleo de la Notación de Gestión de Procesos de Negocio (BPMN), que permite plasmar gráficamente el modelo ideal o TO-BE. Este recurso formal facilita la comunicación y el entendimiento transversal de los procesos, contribuyendo a la alineación de objetivos entre las distintas áreas y al establecimiento de parámetros claros para la posterior fase de ejecución.
La ejecución de los procesos modelados se traduce en la implementación práctica de las mejoras propuestas, la automatización de tareas y la integración de sistemas informáticos avanzados para la gestión eficiente de la información y los recursos. En paralelo, la monitorización se constituye como el mecanismo de control y seguimiento de los objetivos establecidos, permitiendo la identificación de errores, desviaciones y anomalías, así como la evaluación de los avances mediante indicadores clave de rendimiento (KPI).
La etapa de optimización, última del ciclo, implica la incorporación dinámica de nuevas medidas basadas en los resultados obtenidos y en el análisis de las tendencias y necesidades emergentes dentro del entorno hospitalario. Este proceso iterativo garantiza la adaptabilidad, resiliencia y excelencia permanente de la organización, consolidando una cultura institucional de mejora continua.
La aplicación de la GPC en el ámbito hospitalario ha demostrado beneficios que van más allá de la gestión administrativa, incidiendo directamente en los procesos clínicos. Entre las ventajas más notables sobresalen la reducción de la duplicidad de tareas, la mitigación de cuellos de botella, la optimización de la comunicación interdisciplinaria y la disminución de los tiempos de espera, aspectos que inciden favorablemente en la eficiencia operativa y la calidad de la atención brindada a las personas usuarias del sistema de salud.
Las revisiones sistemáticas más recientes, fundamentadas en búsquedas realizadas en bases de datos como ScienceDirect, Web of Science, Scopus, PubMed y Springer, han aportado evidencia contundente sobre la viabilidad y eficacia de la GPC en la gestión y automatización de procesos clínicos. Los resultados sugieren que esta metodología no solo permite la reestructuración y perfeccionamiento de los flujos de trabajo institucionales, sino que también facilita la integración de arquitecturas orientadas a servicios (SOA) y sistemas de apoyo avanzado para la toma de decisiones clínicas, elevando el estándar de calidad y la capacidad resolutiva de los servicios hospitalarios.
No obstante, el verdadero despliegue del potencial de la GPC está condicionado por la existencia de un soporte tecnológico robusto y, sobre todo, por la participación activa, comprometida y cualificada de todo el personal, tanto administrativo como clínico. La promoción de una cultura organizacional orientada al cambio y la formación continua resultan esenciales para asegurar la sostenibilidad y el éxito de la implementación, así como para propiciar la apropiación efectiva de los nuevos paradigmas operativos.
En síntesis, la gestión por procesos constituye una alternativa moderna, integral y adaptable para la optimización de la atención hospitalaria. Sus beneficios comprenden la mejora sustancial de la calidad y eficiencia de los servicios, la reducción de costos y la consolidación de la capacidad organizacional para afrontar los desafíos del entorno sanitario contemporáneo. La evidencia disponible ratifica la importancia de adoptar esta metodología de manera estratégica, invirtiendo en tecnología y en el desarrollo profesional de todas las personas que conforman el sistema de salud, para alcanzar estándares superiores de excelencia y garantizar la satisfacción de las necesidades cambiantes de la sociedad.
