Análisis colectivo del trabajo para aumentar el tiempo dedicado a los pacientes. Un estudio de caso que analiza el valor de las actividades que utilizan el enfoque Lean

Noura Zaghmouri y Julien Husson

Introducción

En los últimos años, el personal sanitario ha manifestado una creciente frustración ante la sobrecarga de tareas administrativas y logísticas, que restan tiempo al contacto directo con los pacientes, considerado el núcleo significativo de su labor. Esta situación ha sido reconocida en informes oficiales, como el publicado por el Senado francés en marzo de 2022, y en discursos políticos, que instan a devolver el foco de la profesión hospitalaria a la atención al paciente. }

La metodología Lean, orientada a reorganizar procesos en función del valor percibido por el cliente, se presenta como una alternativa prometedora en este contexto.

Fundamentos del enfoque Lean en sanidad

El término Lean, acuñado por Krafcik en 1988 para describir el éxito del sistema de producción de Toyota, se basa en la eliminación de desperdicios mediante la identificación de actividades sin valor añadido (Muda), variabilidad (Mura) y sobrecarga (Muri). A través de la gestión colaborativa y el desarrollo de habilidades, Lean busca la optimización colectiva de los flujos de trabajo. Si bien Lean ha evolucionado y en ocasiones se ha asociado con la reducción de costes y el aumento de carga laboral, este estudio recupera sus principios originales, centrados en la mejora sociotécnica del trabajo y en la organización en torno al valor percibido por el cliente.

En el ámbito hospitalario, Lean Healthcare adapta estos conceptos para reorganizar procesos en función del valor percibido por los pacientes. Si bien su implementación ha dado resultados positivos en calidad y eficiencia en varios países, existen críticas que apuntan a una aplicación superficial, centrada en herramientas más que en el valor real para el paciente.

La Corriente de Valor y su relevancia en Lean Healthcare

La implementación Lean sigue una serie de pasos clave: definición del valor, identificación y perfeccionamiento de la cadena de valor, eliminación de actividades sin valor añadido, orientación a la demanda y aspiración a la perfección. En sanidad, la multiplicación de tareas administrativas ha reducido el tiempo de atención directa a los pacientes, a pesar de que esta interacción es fundamental para la satisfacción y retención del personal sanitario. La racionalización de actividades en torno al valor añadido puede fortalecer el propósito profesional y el atractivo de las carreras sanitarias.

Metodología del estudio de caso

El estudio se desarrolla en una sala geriátrica de un grupo hospitalario francés, caracterizada por desafíos organizativos y altos niveles de agotamiento laboral. La investigación, de corte cualitativo, emplea entrevistas semiestructuradas a diferentes actores (gestores, personal sanitario y pacientes), observaciones y análisis documental, todo ello triangulado para captar diferentes perspectivas sobre el valor en la atención sanitaria.

Puesto	Duración de la entrevista (min)
Director general	87
Responsable de mejora continua	74
Especialista Lean	68
Responsable de enfermería	37
Enfermero 1	66
Enfermero 2	48
Enfermero 3	51
Enfermero 4	38
Director de enfermería	35
Coordinador de procesos	55
Médico, director médico	54

Preguntas de investigación y enfoque metodológico

La pregunta central del estudio indaga cómo el análisis colectivo del trabajo en la implementación Lean puede aumentar el tiempo de contacto con los pacientes, atendiendo tanto a la satisfacción del paciente como a las expectativas de los profesionales. El grupo hospitalario, con más de 300 médicos y 2.250 empleados, ha apostado por una gestión estratégica basada en el valor y la mejora continua, implementando proyectos Kaizen en áreas críticas como la geriatría.

La metodología de análisis se apoya en entrevistas guiadas por los temas de valor y participación, codificadas temáticamente con apoyo de software especializado. El proceso de codificación progresiva permite identificar categorías y temas recurrentes que estructuran la comprensión de los mecanismos de valor en el trabajo sanitario.

El valor añadido del tiempo en la atención sanitaria

Perspectivas sobre el valor del tiempo

Las entrevistas revelan diferencias en la percepción del valor entre gestores, pacientes y profesionales, aunque todos coinciden en la importancia del tiempo de enfermería para la calidad del cuidado. La dirección destaca la movilización eficiente de recursos humanos como eje de sostenibilidad y calidad, especialmente ante la escasez de personal. Los pacientes valoran la información clara y el acompañamiento profesional, mientras que las enfermeras consideran el tiempo con los pacientes como el principal valor añadido de su trabajo.

Implementación práctica del enfoque Lean

La gestión hospitalaria orienta sus esfuerzos hacia la mejora continua centrada en el paciente, con equipos multidisciplinares que analizan de manera rigurosa las dificultades organizativas y definen colectivamente las medidas de mejora. El especialista Lean aporta la metodología y facilita la participación activa del personal en la planta.

El proyecto Kaizen, desarrollado en la sala geriátrica durante ocho días, identificó problemas como falta de tiempo para los pacientes, exceso de carga de trabajo y roles mal definidos. Se diseñó un indicador conjunto para medir el tiempo de contacto con el paciente, considerado sinónimo de valor añadido.

• Tiempo de Atención al Paciente (%): Porcentaje de horas de trabajo en las que el profesional está cara a cara con el paciente en un turno de 8 horas.
• Tiempo de Atención al Paciente (minutos): Minutos diarios que un paciente recibe contacto directo con el profesional.

Etapas de implementación del proyecto Kaizen

• Recogida de datos durante cinco días, registrando tareas y tiempo de contacto.
• Análisis de datos y mapeo organizativo, categorizando tareas por valor añadido.
• Definición de la nueva organización, identificando soluciones para reducir tareas sin valor y aumentar el tiempo de atención.
• Finalización y alineación de la propuesta organizativa, evaluando beneficios y costes.

El análisis detallado permitió estimar que, en promedio, cada paciente recibía 36 minutos diarios de contacto directo con una enfermera, mientras que el 38% de las tareas se consideraban sin valor añadido. Las interrupciones y tareas delegables fueron identificadas como principales fuentes de estrés y pérdida de tiempo.

Propuestas de mejora y resultados

Las medidas para limitar tareas sin valor añadido incluyeron la redistribución de roles, optimización de la comunicación, ajuste de horarios de visitas y comidas, y respeto por los patrones de sueño de los pacientes. Estas acciones, consensuadas por el equipo y aprobadas por la dirección, requirieron un esfuerzo de comunicación y apoyo institucional.

Sesenta días después de la implementación, el tiempo de atención al paciente aumentó un 24%, equivalente a 13 minutos adicionales por paciente, evidenciando el impacto positivo del análisis colectivo y la metodología Lean.

Conclusión

El análisis colectivo del trabajo facilita la construcción de consenso en torno al valor de la atención, integrando las diversas perspectivas de los actores involucrados. El tiempo dedicado al paciente se consolida como elemento central del valor añadido, orientando la mejora continua y la organización del trabajo. La metodología empleada permite identificar y cuantificar tareas, promoviendo el examen crítico y la redefinición de roles y prácticas. El apoyo de expertos Lean contribuye tanto metodológicamente como en la mediación entre intereses diversos, consolidando Lean como herramienta para mejorar la calidad de vida laboral y el valor de la atención sanitaria. No obstante, la naturaleza de estudio de caso limita la generalización de los resultados, sugiriendo la necesidad de replicar la investigación para fortalecer sus conclusiones.

Resumen

Desde hace varios años, los profesionales sanitarios han expresado su frustración por el creciente número de tareas administrativas y logísticas que les alejan de la cabecera de los pacientes, donde su trabajo es más significativo. En marzo de 2022, el Senado francés publicó un informe sobre el estado de los hospitales y el sistema sanitario en Francia. Ante una «crisis interminable» (Discurso de Emmanuel Macron, presentación del Plan Nacional de Salud, 6 de enero de 2023) y un sentimiento de pérdida de propósito ampliamente expresado por los profesionales sanitarios, «necesitamos devolver la atención al paciente al centro de las profesiones hospitalarias, que están demasiado alejadas porque no disponen de tiempo suficiente para dedicarle»

(Informe de la Comisión de Investigación nº 587 (2021–2022),  Volumen I, publicado el 29 de marzo de 2022).

Lean, un método de reorganización de procesos que se centra en el valor percibido por el cliente, parecería una solución prometedora a la situación descrita anteriormente. Basándonos en la siguiente pregunta de investigación: «¿Cómo puede el análisis colectivo del trabajo durante la implementación de la atención sanitaria lean contribuir a aumentar el tiempo dedicado a los pacientes?», exploraremos formas de analizar las actividades realizadas por los profesionales sanitarios para aumentar el tiempo dedicado a la atención. Nuestra investigación se basa en la sala geriátrica de un grupo hospitalario. Durante varios años, esta congregación ha enfrentado grandes dificultades organizativas que han provocado agotamiento laboral. Los resultados muestran el potencial de reorientar las actividades sanitarias y limitar las tareas que no tienen valor añadido, basándose en un análisis de las tareas realizadas por profesionales en el sector. Palabras clave Hospital · Análisis de la obra · Valor del cuidado · Atención sanitaria lean

1 Atención sanitaria lean, un análisis de trabajo centrado en el valor añadido de las tareas

1. Gestión Lean

El término Lean fue introducido por primera vez en 1988 por Krafcik, investigador del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), para definir el método asociado al éxito del sistema de producción japonés Toyota Product System (TPS), desarrollado dentro de la industria Toyota en los años 50 [1]. El TPS tiene como objetivo eliminar diversos tipos de residuos a lo largo de la corriente de valor, basándose en uno de sus principios clave, el Just-in-Time [2]. Taïchi Ohno, fundador de TPS, identificó tres componentes del desecho: Muda (tareas no de valor añadido), Mura (variabilidad) y Muri (excesos, sobrecarga profesionales) [2, 3]. Además, según los principios de TPS, los flujos de trabajo deben ser analizados colectivamente por profesionales del sector, introduciendo una filosofía gerencial que promueva el desarrollo de habilidades [4]. Lean se formalizó transponiendo la filosofía de gestión del TPS. El enfoque se basa en prácticas y herramientas tomadas del TPS, pero también en teorías de gestión de la calidad [2, 5]. Mientras que el concepto original de Lean fue una revolución anti-taylorista [6] que desafió las nociones de control dentro de las organizaciones, el Lean actual se ha alejado de sus principios originales recurriendo a una forma de neotaylorismo para convertirse en Lean productivo orientado a reducir costes [6]. Como resultado, Lean podría verse como un método de reducción de costes, asociado a la intensificación del trabajo y al impacto en los riesgos psicosociales [7]. Esta evolución de Lean ha dado lugar a una variedad de aplicaciones del enfoque y divergencias dentro de la comunidad Lean [8–10]. Para los fines de este estudio, consideramos el enfoque Lean según sus principios originales, que conducen a una visión sociotécnica del trabajo [8], y lo abordamos como un modelo organizativo basado en una cultura organizativa que fomenta el aprendizaje, principios gerenciales que fomentan el compromiso de los profesionales y métodos que buscan organizar actividades en torno al valor percibido por el cliente (valor percibido por el cliente) [3,  1.2 Lean Healthcare, una prometedora filosofía de gestión para hospitales Tras observar los resultados positivos obtenidos en varios sectores, se introdujo la Lean Management en el sector sanitario para convertirse en Lean Healthcare, definido como un método de reorganización de procesos centrado en el valor percibido por el paciente [12]. Puede verse como una respuesta de la gestión al deseo de controlar los recursos limitando el desperdicio, que en este caso se considera en su totalidad. Hospitales en Estados Unidos y Reino Unido han recomendado su uso desde 2002, tras varios ensayos exitosos [13]. También hay varios ejemplos en la literatura que destacan los resultados del enfoque en términos de calidad de la atención, tiempos de espera y resultados financieros [12–15]. Sin embargo, a pesar de implementarse en varios hospitales de Europa, Asia y América, los resultados de la Atención Enxuta siguen siendo difíciles de generalizar [13]. Los críticos también señalan que la aplicación suele limitarse a las herramientas y rara vez se centra en el valor percibido por el paciente [16–18].

1.3 La Corriente de Valor, un Elemento Clave en la Implementación del Enfoque Lean La implementación del enfoque Lean forma parte de una serie de pasos destinados a perfeccionar la Corriente de Valor [3]:

1. Define el valor

2. Identificar la cadena de valor

3. Hacer que los pasos restantes en el flujo de flujo de valor eliminando todas las actividades que no sean de valor añadido

4. Utilizar un sistema orientado a la demanda que solo produzca bienes o servicios solicitados por el cliente

5. Aspirar a la perfección Cuando el cliente define el valor [3], puede ser difícil centrarse en él, dado el objetivo de productividad y duración media de la estancia impuesto por cambios en los métodos de financiación, lo que resulta en menos tiempo dedicado al cuidado [19, 20]. Como resultado, las tareas administrativas se han multiplicado en detrimento del tiempo dedicado a los pacientes, aunque esto parece ser una fuente de valor añadido de las actividades y un factor importante para atraer y retener a profesionales sanitarios [21, 22]. Un informe reciente del Senado francés titulado «La situation de l’hôpital et le système de santé en France» (El estado de los hospitales y el sistema sanitario en Francia)1 destaca la necesidad de restaurar el tiempo dedicado al cuidado de los pacientes, especialmente a la luz del declive del atractivo de las profesiones sanitarias y la escasez de recursos y competencias,  Lo que significa que hay que darles un mejor uso. Pero las actividades sanitarias no siempre parecen centrarse en actividades de valor añadido. Sin embargo, parecen ser una palanca para crear un sentido de propósito y atractivo para los profesionales sanitarios, que son recursos esenciales en la corriente de valor [23].

Una pregunta para investigación empírica Replantear la corriente de valor usando el enfoque Lean podría ser una forma de abordar la escasez de recursos humanos y la atractividad asociada problemas. Aquí cuestionamos la capacidad de Lean para mejorar el valor definido por el paciente mientras cumple con las expectativas de los profesionales sanitarios que quieren pasar más tiempo con los pacientes, y planteamos la siguiente pregunta de investigación: «¿Cómo puede el análisis colectivo del trabajo durante la implementación de la atención sanitaria lean contribuir a aumentar el tiempo que se pasa con los pacientes?». Nuestra investigación se basa en un grupo hospitalario francés con más de 300 médicos y casi 2.250 empleados. La dirección del grupo hospitalario está comprometida con el posicionamiento estratégico basado en el valor y un enfoque de gestión (Informe Anual 2020). Desde 2019 y tras la incorporación de un Director General comprometido firmemente con un enfoque de mejora continua, la dirección ha desarrollado un enfoque Lean. El objetivo de nuestra investigación es identificar las formas en que se analiza el concepto de valor durante la implementación de la Atención Sanitaria Lean. Esta investigación se llevó a cabo durante un proyecto Kaizen2 en una sala geriátrica con altos niveles de absentismo del personal y agotamiento laboral. Adoptamos un enfoque cualitativo [24] y utilizamos una triangulación de fuentes de datos, combinando entrevistas semiestructuradas con personal implicado en la implementación del enfoque Lean, periodos de observación documentados en un cuaderno de registro y análisis documental que seguía la implementación. Los participantes fueron seleccionados según una estrategia de muestreo teórica diseñada para capturar las experiencias de los responsables y profesionales de la instalación implicados en el proyecto de mejora continua (Tabla 1). Además, se entrevistó a pacientes que habían estado hospitalizados durante el periodo del proyecto

Las guías de entrevista se basaban en los temas de valor y participación en el análisis del trabajo y se adaptaban a los entrevistados. Las entrevistas transcritas se sometieron luego a un proceso de codificación multitemático. Para codificar los datos recopilados, se utilizó el software NVivo para realizar un análisis temático de contenido. Se implementó un enfoque de codificación abierta, que combinaba codificación de arriba hacia abajo desde el marco teórico y codificación de abajo hacia arriba desde el campo, para abordar el proceso de condensación de datos desde una perspectiva integral. En consecuencia, ciertas categorías de análisis se definieron a priori basándose en la literatura, mientras que otras surgieron durante el proceso de codificación de datos. La segunda etapa de codificación consiste en vincular los códigos de primer orden para esclarecer las principales recurrencias en el análisis. Esto constituye la fase de codificación axial, que conduce a la formalización de categorías. En la tercera fase, la acumulación de estas categorías facilita la aparición de temas, que sintetizan las ideas clave de los datos y proporcionan una comprensión integral de los mecanismos en ecuelo. Las distintas etapas de codificación contribuyen a estructurar los datos recogidos, fomentando una conceptualización progresiva. 3 El valor añadido del tiempo, en el centro del análisis colectivo del trabajo

3.1 Tiempo dedicado a los pacientes, valor añadido compartido para gestores, pacientes y profesionales en el sector Las entrevistas esclarecen la complejidad inherente al concepto de valor dentro de las actividades sanitarias, revelando percepciones distintas entre diversas categorías de partes interesadas. No obstante, las personas entrevistadas—pacientes, profesionales sanitarios y miembros de la dirección—expresaron colectivamente una percepción compartida de la atención, articulada a través de diversas perspectivas: asignación óptima de recursos, minimización de residuos y, en última instancia, mejora del valor de la actividad. Pacientes, profesionales y dirección perciben el tiempo de enfermería como un factor importante para el valor de la atención. El valor percibido por la dirección La estrategia del grupo hospitalario3 demuestra la determinación de su dirección para movilizar recursos de manera eficaz e involucrar a todos los empleados en un esfuerzo colectivo para prevenir accidentes, oportunidades perdidas, desperdicio y mala calidad como parte de una cultura de seguridad. La dirección del grupo hospitalario es especialmente atenta a los recursos humanos, pilares de su sostenibilidad, especialmente en un contexto de escasez de personal: «nuestra actividad depende en gran medida de recursos humanos, cierre de camas, cierre de departamentos, etc.» (Director General). En este sentido, son un recurso esencial en la Corriente de Valor y deben organizarse cuidadosamente para aumentar el valor que perciben los pacientes, respondiendo a sus necesidades y cumpliendo con sus expectativas. El valor percibido por el paciente En colaboración con el departamento de calidad, se han introducido encuestas breves para identificar las expectativas de los pacientes basadas en la pregunta «¿Qué es lo más importante para ti cuando te ingresan en el hospital?» Los realizadores de las encuestas se sitúan en puntos clave por donde pasan los pacientes, como el vestíbulo de entrada, y les hacen preguntas. Los pacientes subresaltaron la importancia de recibir información clara y transparente sobre su estado de salud y de poder hablar libremente con los profesionales sanitarios sobre sus miedos, etc. «No ver a nadie» puede causar ansiedad a los pacientes. Por tanto, se agradece el tiempo que dedican los profesionales a estar con ellos. El valor percibido por los profesionales sanitarios Las entrevistas con enfermeras destacaron lo importante que era para ellos estar cerca de los pacientes: «Ya no tenemos tiempo para hablar con los pacientes, y eso es realmente frustrante» (enfermera) «Pasamos la mayor parte del tiempo rellenando formularios, no es para eso para lo que me apunté» (enfermera) Creen que el valor añadido de su trabajo es el tiempo que pasan con los pacientes.

3.2 Implementación de la ambición del Enfoque Lean

La Gestión es mejorar el rendimiento de sus actividades centrándose en el paciente. Con esto en mente, tomó la decisión estratégica de implementar Lean Healthcare y crear un Equipo de Mejora Continua, formado por especialistas Lean dedicados a la innovación y la mejora continua. Los proyectos Lean a corto plazo, conocidos como proyectos Kaizen, se implementan con el objetivo de lograr mejoras rápidas, creando así la «aceptación en equipo» (especialista Lean). Se ha creado un equipo multidisciplinar para cada uno de ellos, compuesto por directores de departamento, profesionales del sector y especialistas en Lean. Se aplicó una metodología rigurosa, que combinaba un censo y un análisis de los datos en el distrito, lo que nos permitió identificar objetivamente las dificultades organizativas. Las medidas de mejora se deciden entonces de forma colectiva. El especialista Lean insiste en su papel en proporcionar apoyo metodológico: «Aportamos una metodología y la hacemos con las personas que trabajan en la planta» (especialista Lean). De este modo, se establece el enfoque Lean junto con una estrategia formalizada centrada en el paciente y un uso cuidadoso de los recursos.

El proyecto de mejora presentado se llevó a cabo en una sala de geriatría aguda durante un periodo de ocho días. Preocupada por el nivel de agotamiento laboral entre sus profesionales sanitarios, la dirección solicitó la intervención del Equipo de Mejora Continua. Preparación del Proyecto Kaizen Tras la creación de un equipo de proyecto compuesto por 2 especialistas Lean, el responsable de sala, 4 enfermeras y un médico de la planta, se realizó una evaluación basada en las percepciones de los profesionales. El equipo del proyecto encontró: . Una sala en dificultades y equipos bajo constante estrés; Falta de tiempo para los pacientes; Una carga de trabajo excesiva para todo el personal; Un cambio en la naturaleza de las tareas requeridas a las enfermeras; Una definición vaga de roles y responsabilidades; . Falta de tiempo para participar en proyectos y esfuerzos de mejora continua. Definición de un Indicador de Valor Añadido Fue entonces necesario definir un indicador que reflejara mejor el valor del trabajo de los profesionales sanitarios: «cuidar del paciente», «estar cerca de los pacientes» o «cuidar a los pacientes». Se desarrolló conjuntamente un indicador para medir el tiempo dedicado a los pacientes, que es sinónimo del valor añadido de la actividad sanitaria.

Este indicador se llama TIEMPO DE CONTACTO CON EL PACIENTE y se expresa de dos maneras: .

Tiempo de Atención al Paciente (en porcentaje), que representa la proporción de horas de trabajo que un profesional sanitario pasa cara a cara con los pacientes durante un turno de 8 horas; Tiempo de Atención al Paciente (en minutos), que es el tiempo que un paciente pasa cara a cara con un profesional sanitario durante un periodo de 24 horas. Planificación del Proyecto Kaizen El proyecto Kaizen se planificó en las siguientes etapas (Tabla 2):

. Recogida de datos—recogida en el distrito durante un periodo de cinco días. El objetivo era medir el tiempo de contacto con el paciente e identificar y cuantificar las tareas realizadas. Análisis de datos y mapeo de la organización. En esta etapa, los profesionales sanitarios categorizan las tareas por consenso según si consideran que aportan valor o no (valor añadido o no valor); Definir la organización futura—con el objetivo de identificar soluciones para reducir el tiempo dedicado a tareas que no son de valor añadido, con el fin de aumentar el tiempo dedicado a tareas de valor añadido; Finalizar la organización propuesta—alinearla con los departamentos de apoyo y evaluar los beneficios y esfuerzos implicados. Esto implicó cuantificar los beneficios y costes de la implementación y elaborar un plan de implementación. Recogida de datos Los datos se recogieron en la sala geriátrica durante un periodo de cinco días. Los especialistas Lean seguían a los profesionales sanitarios en su trabajo, día y noche. Transcribieron todas las tareas realizadas por las enfermeras, que aceptaron su presencia: «Nos alegra que muestren interés por nuestros problemas, que vengan a ver qué ocurre en la planta, qué dificultades estamos experimentando» (enfermera). Análisis de datos y mapeo de la organización existente Los datos recopilados fueron recopilados por los especialistas Lean. Las tareas identificadas se categorizaron (Fig. 1) y la variabilidad se describió a lo largo del tiempo (Fig. 2), lo que reveló un alto grado de variabilidad en el trabajo, así como numerosas interrupciones de tareas, incluidas las relacionadas con la recepción de llamadas telefónicas. Las tareas se discutieron con los profesionales sanitarios para distinguir entre tareas de valor añadido, que contribuyen a la atención al paciente, y tareas que no tienen valor

Tareas añadidas. Esto dio lugar a debates acalorados antes de llegar a un consenso, como ilustra el informe del especialista en Lean: «Y cuando introducen productos en stock, ¿es una tarea de cuidado o una tarea que no es de cuidado? Y luego tienen que doblar las cajas. Nos hicimos todas estas preguntas, tarea por tarea, con gran detalle. Tuvimos que bajar a un nivel de detalle muy preciso para poder identificar todas estas pequeñas acciones. Y hay muchísimos» (especialista en Lean). Los datos recogidos nos permitieron estimar el tiempo de contacto con el paciente en 36 minutos por paciente. Esto significa que, a lo largo de un día, un paciente pasa 36 minutos cara a cara con una enfermera. También es evidente que el 38% de las tareas realizadas se consideraron tareas sin valor añadido. El análisis identificó numerosos factores de estrés, incluyendo interrupciones repetidas en tareas y tareas que podrían ser realizadas por otros miembros del personal (Fig. 3).

 Definición de la organización futura y plan de acción propuesto

La situación futura deseada se formaliza entonces y los miembros del Equipo de Mejora Continua se apartan para dar la palabra a los profesionales del sector.

Para limitar tareas sin valor añadido y combatir picos de actividad, que son fuente de sobrecarga de trabajo, estrés y agotamiento, dejando poco tiempo para cada paciente, se han propuesto medidas para equilibrar las actividades, tales como: Dividir las tareas entre la enfermera responsable y la enfermera «Springer», que ayuda con tareas auxiliares relacionadas con el cuidado; Cambiar la estructura de comunicación para evitar repetir información, etc. Trasladar las visitas médicas; . Cambiar los horarios de las comidas de los pacientes; . Cambiar los horarios de descanso; . Respetar los patrones de sueño de los pacientes. Estas medidas fueron determinadas colectivamente por el equipo del proyecto y luego sometidas a la dirección para su aprobación. Su implementación, liderada por el Equipo de Mejora Continua, requiere el apoyo de la dirección: «La dirección nos ayudó mucho con los cambios. Tenían que comunicarse mucho, especialmente con los médicos. Algunos no estaban preparados para aceptar los cambios de inmediato.» (Responsable de Mejora Continua). Los resultados del Proyecto Kaizen El impacto de estas medidas de evaluación se evaluó 60 días después de su implementación (Fig. 4). El tiempo de atención al paciente aumentó un 24% (o 13 minutos por paciente). Por tanto, el análisis colectivo ha llevado a un aumento significativo en el tiempo dedicado a los pacientes

4 Conclusión

El análisis colectivo del trabajo facilita el desarrollo de un consenso sobre el concepto de valor de atención, teniendo en cuenta la multiplicidad de percepciones. Más allá de los intereses individuales, el tiempo dedicado a los pacientes emerge como un elemento central en el interés colectivo y el valor añadido de las actividades de atención. Este consenso sienta las bases para un enfoque colectivo orientado a mejorar la cadena de valor en beneficio del valor añadido, específicamente de los profesionales sanitarios. La metodología empleada proporciona una descripción detallada y cuantificación de las tareas realizadas. El análisis posterior requiere un consenso para evaluar el valor del trabajo e identificar tareas consideradas sin valor añadido. Conduce a una cosificación compartida del valor de la tarea y permite el examen crítico de las prácticas, la organización del trabajo y los roles individuales. Además, el apoyo de los expertos en lean resulta ser un activo significativo, ya que proporciona tanto experiencia en el enfoque y análisis del trabajo, como un grado de imparcialidad frente a una pluralidad de profesionales con intereses divergentes. Al contribuir a la creación de valor en el contenido del trabajo de los profesionales sanitarios, Lean se convierte en una palanca para la calidad de vida en el lugar de trabajo, definida como «un compromiso equilibrado entre lógicas técnicas, gerenciales, organizativas y sociales, que se construye sobre todo discutiendo la realidad del trabajo en todas sus dimensiones (organización, contenido,  condiciones y resultados)» (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail, ANACT — Agencia Nacional para la Mejora de las Condiciones de Trabajo). El enfoque Lean nos lleva a replantear las diferentes dimensiones del trabajo: cómo se organiza el trabajo, las condiciones y el contenido del trabajo, y el valor que crea el trabajo [25, 26]. A pesar de las contribuciones de la investigación presentada, vale la pena señalar sus limitaciones, que están principalmente relacionadas con la metodología, es decir, un estudio de caso. De hecho, la naturaleza única del estudio limita el alcance de los resultados. Por tanto, valdría la pena repetir este estudio