Tomas Chamorro-Premuzic y Amy C. Edmondson

Una característica poco valorada de los mejores líderes actuales es que han dominado las habilidades subestimadas de los grandes seguidores. Satya Nadella reconstruyó Microsoft no mediante decretos de arriba abajo, sino escuchando atentamente a los ingenieros, los clientes y los críticos. Mary Barra, CEO de General Motors durante más de una década, es famosa por su costumbre de deferir al profundo criterio técnico de los equipos de fabricación y los ingenieros de seguridad. Y Tim Cook pasó años como un lugarteniente operativo discretamente empático que seguía los datos, los procesos y las aportaciones de los expertos con una disciplina casi religiosa, cualidades que más tarde le permitieron crear una de las empresas más valiosas de la historia.

Dada la gran velocidad de los cambios y la complejidad del mundo actual, la necesidad de que los líderes escuchen y aprendan es enorme. Sin embargo, las creencias erróneas y ampliamente compartidas sobre cómo debe ser un buen liderazgo —que implica destacar en el mando y la inspiración de los demás— obstaculizan la práctica y el desarrollo de un gran liderazgo en las organizaciones actuales. Como exploramos en este artículo, ese obstáculo se puede superar. Las organizaciones pueden cultivar los atributos de seguimiento que caracterizan a los líderes destacados.

El seguimiento: la mitad que le falta al liderazgo

Aunque los debates sobre el liderazgo son muy variados, tienden a presentar el liderazgo como una especie de acto heroico. Se nos dice que los grandes líderes de la historia son aquellos que dominaron el arte del mando. Los líderes se describen como visionarios inconformistas, agentes disruptivos carismáticos o agentes de cambio moral dotados de algún modo de un toque mágico para crear por sí solos un futuro mejor. Y la mayoría de las investigaciones siguen tratando a los seguidores como receptores pasivos del liderazgo.

El hecho es que el liderazgo y el seguimiento son un proceso fluido y co-creado, en el que se intercambian los roles, en lugar de una jerarquía fija y unidireccional. Cuando se entiende el liderazgo de esta manera, convertirse en un mejor líder no consiste en ejercer la autoridad con más habilidad, sino en dominar la capacidad de seguir bien, incluso desde una posición de poder.

En esencia, para ser un buen seguidor es necesario tener la capacidad de aprender, escuchar, colaborar, cuestionar y adaptarse al servicio de algo más grande que uno mismo. Cuando un grupo de personas deja de lado sus intereses egoístas o individualistas para formar parte de una unidad colectiva —con el fin de lograr algo que ninguno podría conseguir por sí solo—, es posible obtener resultados impresionantes. No es casualidad que muchos estudiosos hayan definido el liderazgo de esta manera: como la capacidad de persuadir a un grupo de personas para que se conviertan en un equipo de alto rendimiento.

Lo que se interpone en el camino

Desafortunadamente, las habilidades para seguir a otros son precisamente aquellas con las que la mayoría de los líderes tienen dificultades. Para empezar, las investigaciones demuestran que muchos líderes se centran demasiado en parecer inteligentes o demostrar su competencia como para dedicarse a escuchar y aprender de forma eficaz. Como se atribuye a Sócrates, «las personas inteligentes aprenden de todo y de todos, las personas normales aprenden de sus experiencias y las personas estúpidas ya tienen todas las respuestas», lo que les impide crecer intelectualmente y, lo que es peor, ¡reconocer que sus respuestas eran erróneas!

Cuando los líderes fracasan, rara vez es porque no saben mandar; al fin y al cabo, una vez que se les concede el poder de decir a los demás lo que tienen que hacer, estos suelen obedecer, aunque no les guste. Los motines son poco frecuentes. En cambio, los líderes fracasan porque no pueden aceptar que la habilidad fundamental que sustenta el liderazgo es hacer que los demás quieran seguirles , lo que requiere modelar un buen comportamiento como líder: mostrar humildad, curiosidad, receptividad a los comentarios y a las discrepancias, y lealtad al propósito en lugar de a su propio ego.

Por qué las habilidades de liderazgo son más importantes que nunca

Las condiciones a las que nos enfrentamos en el mundo actual están preparadas para castigar a los líderes que creen, o sienten que deben actuar como si creyeran, que tienen todas las respuestas. Debido a la naturaleza intrincada y la difusión del conocimiento especializado, ningún individuo (ni siquiera el CEO) puede comprender plenamente una situación en su totalidad. Además, el creciente poder de la inteligencia artificial está haciendo que los conocimientos tradicionales sean menos exclusivos: permite a los principiantes generar trabajos de nivel experto.

Todo esto significa que los líderes deben ahora apoyarse más en la inteligencia emocional; deben tener la capacidad de crear conexiones genuinas y comprender los sentimientos de los demás. Deben unir a las personas, conectar ideas, aprender continuamente y combinar perspectivas diversas. Deben saber cuándo dar un paso atrás, cuándo apoyar a los demás y cuándo confiar en los conocimientos especializados de otra persona.

Por eso, los líderes más eficaces de hoy en día suelen tener un historial como seguidores excepcionales: han aprendido cómo funcionan realmente las organizaciones, qué necesitan las personas para tener éxito y cómo generar confianza a través de la contribución en lugar de la autoridad. En consonancia con este argumento, los metaanálisis muestran que la personalidad y los comportamientos que predisponen a las personas a ser buenos seguidores o competentes son casi idénticos a los que predisponen a las personas a ser buenos líderes o competentes (niveles más altos de rendimiento en el liderazgo, cuantificados en términos de impacto a nivel de equipo).

Por lo tanto, mostrar mayores niveles de estabilidad emocional, sociabilidad, amabilidad, curiosidad, ética laboral, integridad y capacidad de aprendizaje tiende a dar como resultado que se sea tanto un mejor seguidor como un mejor líder. En consecuencia, seleccionar candidatos externos y promover a candidatos internos que se ajusten al perfil de buenos seguidores aumentará la probabilidad de que también lideren de manera eficaz.

A continuación se presentan cinco capacidades básicas de seguimiento que las organizaciones deben buscar en los líderes que contratan desde fuera y deben esforzarse por desarrollar en sus programas de desarrollo del liderazgo.

1. Escucha activa

Los seguidores eficaces escuchan para comprender, no para confirmar. Asimilan la información sin filtrarla a través del ego, el miedo o la jerarquía. No se ponen a la defensiva cuando la nueva información no concuerda con sus creencias o ideas, es decir, están más interesados en comprender la realidad que en interpretarla de una manera egocéntrica.

Los líderes que adoptan esta postura evitan el mayor riesgo del liderazgo: el aislamiento de lo que ocurre en sus organizaciones y en el mundo exterior. Cuando se escucha de verdad, se reducen los puntos ciegos, se detectan antes las señales débiles y se crea seguridad psicológica a su alrededor. Escuchar no es una habilidad fácil de adquirir, ya que requiere humildad, paciencia y la voluntad de equivocarse, ¡precisamente el tipo de comportamientos que los líderes necesitan de sus seguidores!

2. Priorizar el propósito, no el mérito personal

Los seguidores más valiosos se preocupan más por lo que funciona mejor para el equipo o la organización que por quién recibe los aplausos. No manipulan el mérito y la culpa en su propio beneficio, por ejemplo, atribuyéndose el mérito de los logros de otros y culpando a otros de sus propios errores. Dado que el liderazgo consiste fundamentalmente en persuadir a los demás para que hagan cosas que van más allá de sus propios intereses, en apoyo de un colectivo más amplio, los directivos deben emular a esos seguidores. Deben centrarse en algo más grande que ustedes mismos, algo que requiera la colaboración de otros para hacerse realidad.

Los líderes que emulan a estos seguidores tienden a crear culturas que priorizan el rendimiento colectivo en lugar de las actuaciones individuales o los aspectos «teatrales» del rendimiento laboral, como «fingir que se trabaja» en lugar de trabajar realmente, o publicitar su «aportación» en lugar de producir «resultados» tangibles. Cuando el ego pasa a un segundo plano, los equipos colaboran con mayor libertad y las personas se sienten parte de algo más grande que ustedes mismos.

3. Ejecución fiable

Los seguidores hacen que las cosas sucedan. Transforman los planes de alto nivel en resultados y las ideas en una realidad concreta. Los líderes que poseen esta capacidad mantienen los pies en la tierra: entienden lo que es factible, cómo se realiza el trabajo y a qué limitaciones se enfrentan los equipos. Como hemos argumentado recientemente, este es un argumento convincente para proteger los puestos de trabajo de nivel inicial frente a la IA: garantizar que los empleados junior sigan desarrollando el conocimiento de primera mano sobre cómo se hacen las cosas y las habilidades de seguimiento esenciales para convertirse en líderes fuertes.

A menos que los líderes sepan lo que se necesita para convertir los planes y las ideas en realidad, la estrategia corre el riesgo de desvincularse de la ejecución y el optimismo puede sustituir a la evidencia. Esto puede conducir a una situación trágica en la que los ejecutivos se distancien de su plantilla y tengan una percepción distorsionada de la cultura y la organización.

4. Disidencia crítica

Los seguidores competentes plantean retos de forma constructiva. Hacen preguntas, señalan riesgos y alzan la voz cuando algo no va bien, aportando información y conocimientos muy valiosos sobre la organización y contribuyendo a mejorar las cosas. Los líderes que aceptan las opiniones discrepantes en lugar de castigarlas evitan los previsibles escollos de la autoridad sin oposición: el pensamiento grupal, la confianza ilusoria y los fracasos evitables.

La apertura de un líder ante las críticas se convierte en una ventaja competitiva, ya que amplía la inteligencia de la organización más allá de la suya propia. Por lo tanto, al igual que los grandes seguidores, los líderes competentes seguirán cuando y como sea necesario, y cuestionarán cuando sea necesario. Alzarán la voz para denunciar las injusticias, las ineficiencias o los problemas antes de que empeoren. De hecho, las personas que evitan los conflictos, ya sean líderes o seguidores, generan una gran cantidad de conflictos a largo plazo.

5. Capacidad de aprendizaje

Los seguidores aprenden constantemente. Buscan comentarios en lugar de defenderse de ellos y consideran la mejora como parte de su identidad. Como uno de nosotros (Tomas) ilustra en un libro reciente, los seguidores que se dejan entrenar evitan convertirse en una versión más exagerada de sí mismos y no se ven limitados por su yo pasado o presente. En cambio, aprenden a crear o curar una versión más amplia, novedosa, expandida y flexible de sí mismos.

Esto, a su vez, les permite afrontar nuevos retos. Evolucionan con el mundo en lugar de quedarse obsoletos en él. La capacidad de aprendizaje es el antídoto contra la complacencia que a menudo acompaña al poder que confiere el cargo. Mantiene a los líderes autocríticos, curiosos y conectados con sus equipos, y les permite reinventarse y reimaginar su futuro para afrontar nuevos retos y superar a sus compañeros.

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En resumen, los mejores líderes no son comandantes heroicos, sino seguidores ejemplares: personas que escuchan atentamente, aprenden sin descanso, colaboran ampliamente, cuestionan con valentía y se adaptan continuamente. Y como siguen t Y como siguen tan bien, los demás les siguen de buen grado.

Resumen estructurado: Los mejores líderes son grandes seguidores

Idea principal

El liderazgo efectivo en la actualidad se fundamenta en la capacidad de los líderes para ser también grandes seguidores, dominando habilidades como la escucha activa, la humildad y la colaboración.

Ejemplos destacados

• Satya Nadella: Reconstruyó Microsoft escuchando a ingenieros, clientes y críticos.
• Mary Barra: CEO de General Motors, confía en el criterio técnico de sus equipos.
• Tim Cook: Antes de liderar Apple, fue un seguidor disciplinado y colaborativo.

Obstáculos del liderazgo tradicional

Las creencias erróneas sobre el liderazgo, que enfatizan el mando y la inspiración heroica, dificultan que los líderes desarrollen habilidades de seguimiento, necesarias para el éxito en entornos complejos y cambiantes.

El seguimiento como complemento del liderazgo

Liderar no es solo ejercer autoridad, sino saber aprender, escuchar, colaborar, cuestionar y adaptarse en pos de objetivos colectivos. El liderazgo y el seguimiento son procesos fluidos donde los roles pueden intercambiarse.

Principales dificultades de los líderes

• Foco excesivo en demostrar inteligencia y competencia.
• Resistencia a escuchar y aprender de otros.
• Fracaso por incapacidad de inspirar a otros para que los sigan voluntariamente.

Por qué estas habilidades son más relevantes hoy

El conocimiento especializado y la inteligencia artificial han reducido la exclusividad del saber. Por ello, los líderes deben potenciar la inteligencia emocional, conectar ideas y confiar en la experiencia ajena.

Similitud entre buenos líderes y buenos seguidores

Los atributos que hacen a una persona buen seguidor (estabilidad emocional, amabilidad, curiosidad, ética, integridad, capacidad de aprendizaje) también la predisponen a ser buen líder.

Cinco capacidades clave de seguimiento para líderes

1. Escucha activa: Comprender sin prejuicios ni defensas.
2. Priorizar el propósito colectivo: Anteponer el bienestar del equipo a los méritos personales.
3. Ejecución fiable: Convertir planes en resultados concretos.
4. Disidencia crítica: Cuestionar constructivamente y señalar riesgos.
5. Capacidad de aprendizaje: Buscar la mejora constante y adaptarse a nuevos retos.

Conclusión

Los mejores líderes son seguidores ejemplares: escuchan, aprenden, colaboran, cuestionan y se adaptan, lo que inspira a otros a seguirlos voluntariamente.