Cápsulas de Conocimiento Lean Healthcare.

Autor: Carlos Alberto Díaz

En el proceso de capacitación y cambio cultural, he desarrollado un ejercicio para su discusión y debate, que denominé cápsulas de conocimiento, que son principios fundacionales en la gestión del Toyota Production System. Es un abordaje introductorio resumido que surge del conocimiento práctico y del equipo de trabajo de la Residencia de Gestión de Servicios de Salud.

Los japoneses dicen que cuando no tenés un problema estás en un problema

1. Asegúrese de que el personal médico, de enfermería, administrativo, camilleros y otros colaboradores tengan lo que necesitan para hacer el trabajo

Si llegas a visitar una planta de Toyota, observarás cómo ponen mucho esfuerzo en hacer que los miembros del equipo de producción no tengan que correr para buscar herramientas o suministros. Por ello los enfermeros, los médicos, las instrumentadoras, el personal administrativo tenga todos los elementos para atender a los pacientes a su disposición. con ello eliminar el desperdicio de tiempo en la búsqueda. Un  hospital lean aseguraría que los profesionales sanitarios tienen lo que necesitan para hacer su trabajo asistencial, esto ahorra esfuerzo, disminuye la fatiga, aumenta el tiempo con el paciente y aumenta la productividad, agregando valor. Esto incluye tener la cantidad correcta de equipos y suministros, por lo que es rápido y fácil de encontrar, el orden en el lugar de trabajo, haciendo las cosas funcionan correctamente y mucho más.

2. No ponga la gente en un proceso mal diseñado, primero arregle el proceso.

Las personas que trabajan en salud les molestan cuando intervienen en un proceso mal diseñado. Primero revise el proceso. A menudo escuchamos la queja que los hospitales tienen “grandes médicos y grandes personas trabajando en un proceso mal diseñado”. La cirugía es perfecta el paciente se complicó. Es un aspecto frustrante para los médicos cuando siempre están atrasados y lo es para todos los que están trabajando en un departamento de emergencia abrumado que tiene pacientes días esperando en los pasillos.

Deberíamos pensar en cómo diseñar correctamente el proceso, no esperando rendimientos sobrehumanos, en perder el tiempo haciendo bien lo que no sirve.  Es una receta para errores y agotamiento.

3. No sobrecargar a la gente

Desafortunadamente, los hospitales sobrecargan personal de innumerables formas, esto lleva a que se afecte el clima de la organización.  A las enfermeras, no se les puede exigir unidades de producción de enfermería, con valor de 80 minutos de tareas para completar cada hora. Es imposible. Ni médicos que atiendan más de cuatro pacientes por hora, en la guardia, pero si esa cantidad, y que todos hagan el esfuerzo, evitando que la gente espere, que los servicios proveedores de información imágenes y laboratorio entiendan que si ellos se apuran, otorgan privilegio a estos pacientes de urgencia, podríamos acelerar los tiempos y ganar eficiencia. Menos sobrecarga, menos esperas. reduciendo el tiempo del flujo de información.  

algunos autores hablan de “muda” (la palabra japonesa para residuos) o desperdicio o ineficiencia pero también tenemos que prestar atención a “muri” (la palabra para sobrecarga) en una cultura Lean.

Trabajar un turno de 24 horas agotador (o varios turnos seguidos) es probablemente una sobrecarga irrazonable.

Sobrecarga conduce a errores y daños a los pacientes.

4. No reducir costos reduciendo personal de atención, el necesario adecuadamente para atender correctamente a los pacientes.

El enfoque tradicional de salud es “recorte de costos” y 60-70% del costo de un sistema de salud es la nómina de personal, los sanatorios son empresas mano de obra intensivas, es donde los ejecutivos suelen Miran primero.

Para reducir esta sobrecarga, necesitamos reducir los residuos, desperdicios y liberar tiempos improductivos. Con esa mejora poder Aumentar el tiempo de contacto del personal asistencial con los pacientes. Mejorar la comunicación.

Los mejores hospitales magros, incluyendo ThedaCare, tienen alguna forma de una filosofía “sin despidos” en las áreas asistenciales. o “sin despidos debido a la inclinación” política que encuentren otras formas de reducir costos a través de la mejora de procesos. los costos ocultos de la ineficiencia son del 25%   

5. Tener los niveles adecuados de dotación de personal

•Lean nos enseña a no “arrojar la gente en un problema”, pero hay veces que cuando he visto a un departamento que en realidad es insuficiente (por lo tanto, los empleados están sobrecargados y sufre de calidad). Hay muchas veces cuando Lean puede utilizarse para reducir los niveles de dotación de personal, que es mejor manejado por gente redistribución hacia otras áreas, creciendo y proporcionando más cuidado con el mismo personal o no sustitución de personas que abandonan por desgaste natural. He estado involucrado con proyectos Lean donde los datos mostraban inequívocamente que una zona era insuficiente y se tiene que corregir. Hechos deben prevalecer sobre opiniones o sentimientos sobre esto.

6. Dar ayuda y apoyo cuando sea necesario

Cuando personal está luchando con exceso de tareas, sobrecarga u otros problemas, los directores deben estar allí como líderes de contacto para darle apoyo y no dejarlos solos. Además la única respuesta no debe ser mas cantidad de personal, sino mejor ordenamiento de las tareas y de las actividades. No dejamos sobrecargada de trabajo personal para valerse por sí mismos o “ser duro”. Una cultura Lean no desprecian a la gente para expresar sus opiniones cuando necesitan ayuda. Otra vez, cuando visita a Toyota, vemos cómo los empleados se les animados a “tirar la cuerda andon” y buscar ayuda y apoyan en vez de caras para detener la línea.

7. No culpar a la gente por errores sistémicos

En salud, más problemas, errores, errores y daños son causados por factores sistémicos, tales como sobrecarga, deficiente capacitación u otros problemas de proceso. No es solo Lean que cree y enseña esto, pero también considera una metodología que esto solo lo hace un cambio en las respuestas organizacionales “Sólo la cultura”. No es justo esperar que la gente a “tener cuidado” en un mal sistema o cuando ellos están sobrecargados. Lean nos ayuda a alejarse de la tradicional “nombre, culpa y vergüenza” entorno sanitario. Este cambio de cultura no es sólo la “derecha” o “buena” hacerlo — detener el juego de la culpa es la mejor manera de proteger a los pacientes y mejorar la calidad.

8 •Permita que la gente haga un trabajo que tenga valor y se lo valore.

Líderes magros ayuda a conectar a las personas a la misión y el propósito de su trabajo. Una cultura Lean no sólo pregunta “por qué?” cuando causa problema para resolver o investigar una raíz, también “comienza con el por qué” y explica por qué trabajo debe hacerse una cierta manera. No queremos gente ser ocupado (incluida la búsqueda de fuentes, que está ocupado pero no valor añadiendo o gratificante), pero queremos que sean capaces de atender a pacientes y concentrarse en el trabajo que es más significativo.

9. El profesional que trabaje de profesional

•En consonancia con un trabajo significativo, Lean se centra en: •Dejar a las enfermeras ser enfermeras •Dejar que los médicos sean doctores, médicos sean médicos que vean en el otro un semejante. •Dejar que los farmacéuticos trabajen de farmacéuticos •Dejando anestesiólogos ser anestesiólogos •No es difícil ver a gente haciendo trabajo en un hospital que debe ser realizado por un asistente o alguien con un menor nivel de formación clínica. Los hospitales a menudo tienen una escasez de personal de apoyo, que puede parecer es ahorrar dinero}. •Aumenta los costos y desmoraliza personal si no pueden hacer el trabajo correcto.

10. Escuchar e involucrar a las personas en la mejora

•Y, por supuesto, Lean respeta la gente haciéndola  hablar, escuchando a ellos y al participar en el proceso de mejora Kaizen . Esto es un concepto tan importante como vital •¿Qué opinas de esta lista? ¿Qué añadirías? ¿Cómo anotar en estas diez dimensiones de Lean y respeto a la gente de tu servicio?

Gracias espero que les haya servido.

Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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