cultura de seguridad en los Hospitales modernos

Cultura de Seguridad en los Hospitales Modernos

Dr. Díaz, Carlos Alberto.[1]

Dr. Castilla, Rodrigo Alberto.[2]

Resumen/Abstract

La seguridad del paciente es un componente fundamental de la calidad de la atención en las instituciones modernas de salud. En función de instalar una cultura de seguridad, es fundamental idear un programa de atención centrada en la persona, basado en procesos robustos y confiables, diseñados con los criterios de la metodología de gestión LEAN. El siguiente artículo se propone detallar los requisitos previos y las acciones a tomar a fin de crear un modelo mental y una visión compartida basados en los estándares internacionales de calidad de la atención médica. Para ello se precisará liderazgo, profesionales abocados a tareas de seguridad, estricta medición y control de indicadores, inversión en tecnologías, mejorar la comunicación, y demás. No obstante, el primer paso, y acaso el más importante, es reconocer la necesidad y la posibilidad del cambio, tanto mediante la inclusión de la seguridad del paciente como prioridad estratégica, como a través de la asignación de recursos para lograr una mejora continua en los aspectos que ésta concierne.

Patient safety is a key component of healthcare quality in modern hospitals. In order to establish a safety culture, it is essential to implement a patient centred model, based on robust and trustworthy LEAN processes. In this article the previous requirements and the actions needed to create a shared vision and mental model are discussed. The international recommendations include leadership, a group of safety experts, indicators development, monitoring and result assessment, technology investment, improved communication skills, and more. However, the first and probably most important step is to be able to recognize the need and possibility of change, and act upon it, by incorporating patient safety as a strategic priority and assigning resources to achieve continual improvement in the issues it concerns.

Artículo

Los procesos de atención en los hospitales de la actualidad deben ser de calidad, centrados en la persona, seguros, basados en procedimientos estables, eficientes y costo-efectivos. Además, su organización debe ser servuctiva, fundamentada en la gestión LEAN o magra. A fin de lograrlo, es necesario transformar la lógica de la autonomía profesional, sustentada en la deontología médica individual-corporativa, a otra lógica, basada en el trabajo en equipos interdisciplinarios, con directivos cuyo liderazgo esté sustentado en valores, y posean firme compromiso estratégico con la seguridad del paciente. A su vez, la seguridad debiera ser vivida en un ambiente no punitivo, como una cultura, permitiendo que, mediante la implementación de un programa de atención centrada en la persona [1], [2] y en la seguridad del paciente [3], se logre una mejora en la calidad de vida de la población [4], [5].

El ejercicio de la medicina ha experimentado en las últimas décadas un profundo cambio. Ha pasado de ser simple, poco efectiva y relativamente segura a convertirse en compleja, efectiva, pero potencialmente peligrosa [6]. El riesgo cero no existe en ninguna actividad: los seres humanos en cualquier ámbito de trabajo cometen errores. No obstante, se pueden prevenir muchos errores diseñando sistemas que hagan difícil el error, y fácil el acierto [7]. Un ejemplo de esta metodología es la industria aérea, que ha logrado grandes avances en la tecnología para reducir errores, fundamentalmente en el sistema de operaciones. En comparación, la industria de la salud ha sido lenta para ponerse al día. Virgilio (2011) comentó que el riesgo de morir en las líneas aéreas es entre 1:3.000.000 a 1:10.000.000, en contraste con un rango de 1:300 a 1:3.000 en salud [8].

Anualmente se realizan entre 187 y 281 millones de cirugías mayores en el mundo. Entre un 3 y un 16% de los casos de cirugía con ingreso se complican con morbilidad mayor, resultando en secuelas permanentes o muerte en un 0,4 – 0,8%. La mortalidad por cualquier causa al año de la cirugía es mayor que la observada en la población no quirúrgica similar en edad y sexo. En una revisión sistemática que incluyó más de 70.000 historias clínicas de población general, la incidencia de eventos adversos (EA) intrahospitalarios fue 9,2%, de los que 43,5% se consideraron evitables [9]. Hoy en día se estima que la mortalidad directamente relacionada con la anestesia oscila entre 1,37 y 4,7 por 100.000 con extremos aproximados de 0.5:100.000 y 55:100.000 en pacientes con clasificación de riesgo ASA 1 y ASA, 4 respectivamente [10]. Estos datos conducen a la necesidad de entender la seguridad del paciente como el conjunto de actuaciones orientadas a eliminar, reducir y mitigar los resultados adversos, producidos como consecuencia del proceso de atención a la salud, que está en constante evolución [11].

Uno de los principales hitos en la mejora de la calidad de las prestaciones de salud en los hospitales es la atención centrada en la persona. Este modelo prioriza:

  • El tratamiento individualizado,
  • El fortalecimiento del vínculo de agencia entre el hospital y sus integrantes, y entre éstos y los pacientes,
  • La mejora del desempeño técnico y la performance,
  • La seguridad de los pacientes [12], [13]
  • La transformación los procesos institucionales y asistenciales bajo las premisas de la metodología LEAN, eliminando así los desperdicios producidos por la ineficiencia [14], [15], [16], [17].

La calidad en la atención de salud es llamada, actualmente, “cuatrilógica”. Esto hace referencia a que debe ser abordada, con una convicción simple, aunque firme, desde cuatro lógicas confluentes: técnica, eficiencia, perceptiva (satisfacción del usuario, tanto interno como externo) y seguridad. Los dos primeros conforman el concepto clásico de calidad, mientras que los últimos dos resultan innovadores en la búsqueda de la transformación de la atención y el modelo prestador. Siguiendo la lógica de la percepción de los usuarios externos, la ventaja competitiva principal es el acercamiento con los pacientes, mediante una atención médica integradora, compromiso de la totalidad del equipo de salud y un excelente cuidado de enfermería, que garantice que “a los pacientes no les falte nada”. El usuario interno, en cambio, valora un ambiente de trabajo seguro, afable, en el que se respete a los cuidadores de los pacientes, y que contenga los insumos necesarios para realizar su actividad, enmarcado en conjunción con una acción proactiva e innovadora de las tecnologías de atención y los incentivos a la formación continua, ya sea mediante capacitaciones u otro modelo. Lo anterior debe surgir desde una propuesta social y equitativa.

Las instituciones en etapas tempranas de su camino de mejora deben centrarse en establecer una cultura de apoyo a la seguridad del paciente, enfrentando las barreras que impiden el desarrollo de una sistemática que permita el esclarecimiento de los errores. Una actitud transparente frente a los errores tiene el fin de corregir las fallas de proceso, ya sea por corrección o renovación, mediante una metodología de análisis pertinente, entrenamiento y capacitación. De este modo, la calidad en la atención y eficiencia se garantizan y se hacen contrastables [18], [19], [20].

Esta transparencia del error médico forma parte del paradigma que es necesario adoptar, superando la tradicional autonomía de los profesionales, la gestión clínica basada en la deontología médica. La nueva instancia favorece el trabajo en equipo, la comunicación entre profesionales y con los pacientes y familiares, aumentando la participación de los usuarios en el equipo de salud, y la resolución de problemas de competencia. Estas acciones contribuyen a la construcción de un entorno de menor riesgo para el paciente [21], [22].

Lo expuesto en párrafos anteriores, que son un reflejo de la bibliografía actual, permiten afirmar, de forma definitiva, que la seguridad es un atributo fundamental de la calidad de la atención, y por ende debe ser parte de cualquier programa de atención centrada en la persona [23], [24].

El Instituto Lucian Leape [25] avaló cinco principios generales para transformar a los hospitales y clínicas en organizaciones de alta confiabilidad. Estos son:

  • La transparencia en la divulgación de errores y problemas de calidad,
  • La integración de la atención en todos los equipos y disciplinas,
  • La participación de los pacientes en la seguridad,
  • La restauración del gozo y el significado del trabajo, y
  • La reforma de la educación médica para enfocarse en la calidad y la seguridad.

Implementación de la Cultura de Seguridad:

A continuación se detallan los requisitos y las acciones necesarias para lograr una efectiva implementación de una cultura de seguridad del paciente.

Requisitos: [26], [27], [28]

  • Instalar una cantidad relevante de prácticas seguras, que se realicen con rigurosidad, sin diferir en base al día o el horario
  • Reconocer qué actividades realizadas en el hospital son de alto riesgo, y centrarse en alcanzar altos niveles de seguridad de manera constante.
  • Creer que el nivel actual de daño a los pacientes puede, y debe, ser mejorado.
  • Producir un ambiente no punitivo, donde los individuos se sientan libres de reportar los errores propios y ajenos.
  • Desde la gerencia y la comisión directiva, asignar recursos, incentivos y premios que demuestren el liderazgo y compromiso de los altos mandos con la seguridad del paciente.  
  • Promover la comunicación entre las disciplinas para reducir las causas del error médico.
  • Entregar al personal y sus mandos la responsabilidad por establecer procesos fiables y cumplirlos.

Acciones:

  1. Establecer la cultura de seguridad del paciente como prioridad estratégica.
  • Es necesario incluir la seguridad del paciente en una posición sobresaliente en la agenda de reuniones de la cumbre estratégica. También debe ser considerada en el plan anual operativo, como actividad interdisciplinaria que refleje una visión compartida [29]. La práctica de colaboración interprofesional ha sido definida como un proceso que incluye la comunicación y toma de decisiones, lo que permite una influencia sinérgica del conocimiento agrupado y las habilidades. Los equipos que colaboran y aprenden a implementar las nuevas tecnologías tiene el potencial para influir mejor en la seguridad del paciente.
    • Asignar dentro del grupo de altos directivos, responsables para abordar cuestiones de seguridad y solicitarles informes de actualización permanentes.
    • Vincular la remuneración ejecutiva con mejoras demostradas en la seguridad del paciente.
    • Definir proyectos clave para la seguridad del paciente, y demandar al personal a cargo pequeñas presentaciones periódicas que ilustren su evolución.
    • Adaptar las políticas de reclutamiento y promoción del personal, en funciones de las competencias orientadas a la seguridad del paciente, para cada puesto.
    • Incluir la seguridad del paciente en las sesiones de orientación de nuevo personal, o realizar sesiones específicas de orientación de nuevo personal dedicadas a la seguridad del paciente.
    • Dedicar tiempo a recorrer la institución e interrogar el personal sobre cuestiones de seguridad del paciente, manteniendo vigente el tema entre los empleados de la institución.
    • Difundir los aspectos exitosos de la seguridad del paciente, para generar conductas similares en toda la institución.
    • Difundir los cambios de seguridad más importantes mediante un cronograma y un plan de trabajo específico. Esta difusión debe ser monitoreado a fin de garantizar que la totalidad del personal posee acceso a la información.
  • Impulsar la cultura organizacional por la calidad, la seguridad, y la eficiencia [30].

Este es uno de los pasos más importante en el camino de mejora de los resultados y del rendimiento de una institución. Además genera confianza entre los pacientes, lo que lleva a que éstos aumenten la adherencia al tratamiento indicado.

Es necesario medir la cultura inicial por la seguridad del paciente, desde el nivel real que se parte. Hay muchas medidas que se suponen que se cumplen y que no se comprueban en la realidad [31]. Posteriormente, deben impulsarse prácticas que propicien esta cultura organizacional, entre otras,

  • Identificación del paciente;
    • Transiciones asistenciales [32];
    • Comprobaciones (checklists) en quirófano [33];
    • Asegurar los procesos de esterilización y preparación del instrumental quirúrgico;
    • Logística segura de pacientes;
    • Diseñar programas de cuidado prehospitalario, hospitalario, y posthospitalarios, estableciendo de este modo un modelo de cuidados progresivos y transicionales, 
    • Estudios prequirúrgicos;
    • Historia clínica electrónica y validación on-line de prescripciones;
    • Administración segura de medicamentos;
    • Aplicación de los ramilletes o bundles de seguridad [34] para las vías centrales [35], [36], sondas vesicales, asistencia respiratoria mecánica;
    • Evitar la caída de los pacientes [37], [38];
    • Disminución de las flebitis y de las úlceras por presión;
    • Promover el uso racional de medicamentos [39];
    • Impulsar el diseño, construcción y difusión de guías clínicas;
    • Estimular la formación permanente de los pacientes;
    • Estandarizar los pases de guardia y su normalización [40], [41];
    • Gestionar los riesgos infraestructurales y de los servicios (vigilancia del edificio; cuidado del agua, del aire acondicionado, calidad del aire);
    • Supervisar la acreditación de proveedores.
    • Formar equipos de capacitación permanente e incidental. Educar a través de sesiones de seguridad;
    • Formalizar las normativas institucionales;
    • Facilitar el acceso a la información.
  • Disponer de una infraestructura organizacional apropiada.

La infraestructura organizacional es el método a través del cual se establece la aplicación del conocimiento. Las organizaciones modernas deben estar abiertas al aprendizaje y a la innovación constante, porque estableciendo las competencias necesarias para lograr la calidad de la atención y el trabajo en equipo mejoramos la infraestructura organizacional [42].

Debe renovarse la tecnología aplicada a los pacientes por aquellas que tengan mayor nivel de confiabilidad y seguridad. La Introducción de nueva tecnología puede resultar en una mejor asistencial y de la seguridad del paciente. Sin embargo, la seguridad del paciente puede verse comprometida si los eslabones de la cadena de seguridad son deficientes o están ausentes. Esta cadena de seguridad describe el papel que juega todo el equipo profesional de la salud en la validación de las nuevas tecnologías, en el que cada uno es un eslabón vital. Debe asegurarse una correcta integración de los nuevos dispositivos al ambiente clínico y a la tecnología existente, en el que cada operador comprenda y realice su rol de forma segura.

Es necesario utilizar, en la mayor medida posible, sistemas Poka-Yoke y Jidoka [43], [44]. Estos disminuyen significativamente la posibilidad de un error vinculado con las personas.

  • Establecer funciones y responsabilidades.

Es fundamental instituir un equipo de seguridad del paciente para proteger e impulsar la seguridad del paciente. Este equipo deberá disponer la autoridad requerida para trabajar en estas líneas estratégicas de la organización, focalizándose en el seguimiento de indicadores que aseguren el cumplimiento de las normas. A fin de mejorar la seguridad del paciente, todas las personas que trabajan en una institución deben conocer sus políticas organizaciones. Estos equipos de seguridad, en adición, seguirán temas puntuales, pertinentes a las particularidades de cada organización.

  • Conformar un Comité de seguridad [45]:

La institución deberá contar con un Comité de Seguridad, cuya misión principal será la identificación de patrones y tendencias de seguridad, que permita una posterior asignación de prioridades y recursos. Este cuerpo de trabajadores deberá organizar presentaciones periódicas al cuerpo directivo del hospital.

El perfil Comité de Seguridad deberá presentar:

  • Integrantes con:
  • Autoridad y liderazgo, con predisposición para el cambio y la eliminación de los obstáculos que llevan al mismo,
    • Impulso continuo en la búsqueda de las buenas prácticas, y
    • Apoyo suficiente del personal, que le permita asegurar recursos para la implementación de sus planes.
  • Una integración multidisciplinaria, en la cual estén representados todas las áreas de la institución: médica, de enfermería, administrativa, de gestión de pacientes, de hotelería.
    • La máxima jerarquía debería ser médica o de enfermería. No obstante, lo fundamental es que este rol sea cubierto por alguien apreciado por sus pares, independientemente de su jerarquía formal.
  • Desarrollar un Comité de Crisis.

Deberá desarrollarse un Comité de Crisis, que realice reuniones ejecutivas con una periodicidad mínimamente mensual, y ante cualquier situación de crisis. Además, para estas ocasiones, deberán formarse Equipos de Respuesta ante Eventos Adversos. Es necesario que éstos, además de sus integrantes, cuenten con el apoyo adicional necesario para desempeñarse con respaldo continuo, entre ellos, directivos, abogados, legistas o especialistas en conjunto.

Las funciones de los Equipos de Respuesta ante Eventos Adversos serán:

  • Actuar ante cualquier situación que involucre riesgo para el paciente, aunque sea un cuasi evento.
    • Incentivar los reportes de incidentes, a fin de aumentar el registro de mediciones situaciones que comprometen la seguridad del paciente.
    • Implementar en todo el personal la formación y actividades de práctica, con el objetivo de garantizar el desarrollo de una respuesta organizada a eventos reales de crisis.
    • Formar suficiente cantidad de miembros para contar con capacidad de respuesta las 24 horas, los siete días de la semana.
    • Entrevistar y explicar a los familiares. De esta forma, será posible mostrar claramente una respuesta sistémica y holística de la organización.
    • Asegurar el apoyo al personal médico externo, al igual que al interno.

Es un atributo importante de los hospitales modernos que las personas, los equipos, estén preparados para notificar sus errores y cuasi errores a través de un reporte de incidentes. Éste es fundamental para la organización, debido a que, para lograr la prevención de futuros eventos, es necesario aprender de los pasados. A fin de que las personas reporten, deben sentirse confiadas en que no serán castigadas por hacerlo y que su aporte será útil. Además, deben ser reconocidas y recibir una devolución a su contribución. Constantemente debe ofrecerse apoyo, entrenamiento y capacitación al personal del hospital moderno. Finalmente, debe proveerse soporte a través de las tecnologías de información [46].

  • Diseñar procesos asistenciales y de apoyos robustos, confiables y controlados.

Tanto los procesos asistenciales como los de apoyo deben ser robustos, confiables, y deben permanecer bajo un estricto control [47]. Para lograrlo, es necesario asegurar la existencia de barreras de seguridad en las competencias instaladas [48] y en la organización en general, y control mutuo y compromiso de todos los colectivos del hospital moderno [49], [50]. De este modo, se asegura que siempre se cumplen las medidas para la reducción de riesgo en todas las actividades y campos de acción de la gestión clínica [51]. Dentro de esta última línea, cabe resaltar la necesaria participación del personal administrativo del hospital moderno, tanto como los familiares del paciente, que participan en conjunto con los profesionales de salud en el cuidado de los pacientes fuera del ámbito hospitalario, el cual también debe respetar la cultura de seguridad.  

Mucho de los procesos que deben ser contemplados y supervisados de forma continua ya fueron mencionados previamente. Sin embargo, se repiten con el objetivo de destacar su relevancia en la creación de una cultura de seguridad. Debe pugnarse porque los indicadores relacionados con estos procesos mejoren los resultados de ejercicios anteriores, promoviendo así la mejora continua:

  • Control, estandarización en formato electrónico, y registro de los pases de guardia [52], [53].
    • Validación on-line de las prescripciones.
    • Control por oposición de la actividad médica.
    • Identificación del paciente.
    • Diseño, entrega y control de “ramilletes” o bundles por patología.
    • Control de cumplimiento del Check-List quirúrgico.
    • Seguimiento de infecciones asociadas a procedimientos médicos.
    • Educación del paciente y familiar al alta: procesos de administración de medicación, colocación de la alimentación, utilización de bombas de infusión, realización del baño diario, movilización del lecho, etc.
  • Fomentar la comunicación eficaz y segura [54], [55].

La Comunicación es una de las principales competencias de la seguridad del paciente. Debe ser completa, clara, breve y oportuna. Completa, comunicando toda la información relevante, evitando detalles innecesarios que puedan contribuir a la confusión. Es necesario que disponga del espacio para las preguntas, y también para sus respuestas. Clara, adoptando un lenguaje simple, sin abreviaturas, ya sea en forma escrita u oral, e incluir la comprobación de que el interlocutor comprendió. Debe ser breve, concisa, evitando pérdidas fútiles de tiempo. Finalmente, es fundamental que sea oportuna, que se realice en el momento correcto, evitando comprometer la seguridad del paciente.

Las barreras que se presentan ante una comunicación segura y eficaz son:

  • Las interrupciones, que limitan la capacidad del personal para comprender la totalidad de la información.
    • Las conversaciones restringidas, que se excluyan algunos aspectos clave, afectando también el trabajo en equipo.
    • La hostilidad verbal, que crea un ambiente negativo e inhibe al personal a la hora de comunicar hechos o colaborar en la resolución de un evento. Además, puede generar conflictos entre los integrantes de un equipo.
    • La fatiga del personal, que reduce el nivel de atención. Este problema es muy frecuente en el personal de enfermería, que tiene multiempleo.
    • Las instrucciones ambiguas y la falta de claridad sobre roles y funciones en los equipos multidisciplinarios.
    • Los cambios en el equipo, que alteran las relaciones de trabajo existentes.
    • Las cargas de trabajo excesivas, mal diseñadas. La demanda excesiva de trabajo sobre el personal se opone a la claridad en las comunicaciones. 
    • Las condiciones de trabajo, que afecta la predisposición del personal.
    • Los problemas tecnológicos en los registros, en los casos de la comunicación escrita.

Debe promoverse una comunicación fluida, eficaz y segura en todos los ámbitos, entre otros: el quirófano, las salas de internación, las salas de emergencia, las oficinas de enfermería, las salas de estudios complementarios, los consultorios ambulatorios, las sesiones del Comité de Seguridad, etc [56].

Las acciones de comunicación deben estar dirigidas a incrementar la conciencia en los problemas de seguridad. Debe promoverse en las sesiones del Comité de Seguridad, mediante el debate no punitivo. Para que pueda llevarse a cabo, deben reunirse datos precisos de lo ocurrido: testimonio de todos los involucrados, incluyendo pacientes y familiares; registros de enfermería; informes de anestesia; filmaciones, si es necesario.

Otro aspecto de la comunicación es hacia dónde apunta. En el caso de los hospitales modernos, debe estar dirigida hacia los factores causales del error, que son [57]:

  • Falta de consistencia la transferencia de información.
    • Uso insuficiente o inadecuado de los planes de cuidados.
    • Incumplimiento de las normas de seguridad.
    • Exceso de trabajo.
    • Falta de personal.
    • Agentes con otras culturas organizacionales.
    • Problemas de infraestructura.
    • Tecnología de atención en mal estado.
    • Olvido de las consignas o incumplimiento de las mismas.

Los hospitales modernos deberán trabajar, fundamentalmente, sobre las siguientes instancias de la comunicación:

  • El desarrollo de un modelo mental y una visión compartida, no sólo desde la prestación médica hacia el paciente sino desde lo ontológico.
  • La comunicación previa a la acción, que las personas estén conscientes de que tienen que hacer, antes de hacerlo.
  • La discusión y verificación de los objetivos diarios de cada paciente, de los que todos los integrantes del equipo deben estar al tanto. Además, deben comunicárselo al paciente.
  • Inclusión de un observador objetivo en los pases de guardia y de sala, que realice el análisis de la comunicación entre los integrantes de un equipo  y mejore la dinámica grupal según sus observaciones.  

Finalmente, es fundamental la mejora de la transición entre los distintos niveles de cuidado, momento en el que se expresa la entrega y aceptación de la responsabilidad de la atención de un paciente. Las consecuencias por una transición inadecuada, generalmente ocasionada por una comunicación ineficaz entre equipos de salud, resultan en demoras en el tratamiento o tratamientos inapropiados, omisiones en la atención en el pedido de estudios e informes, prolongaciones innecesarias de las internaciones, e incluso reinternaciones evitables. Estas ineficiencias de la atención empeoran la salud del paciente, ponen en riesgo su seguridad, y generan mayores costos [58].

  • Crear ámbitos de simulación de situaciones adversas [59], [60], [61].

Cualquier organización de salud puede beneficiarse con la simulación de diversas situaciones a fin de observar cuán compartida se encuentra la cultura de seguridad en el personal, entre otras: manejo de crisis; escenarios de comunicación estandarizados; conductas ante eventos adversos; protección del equipo actuante; caídas, heridas, quemaduras; errores de medicación; etc. Estas simulaciones deben ser aprovechadas como oportunidad para conocer cómo el personal actúa ante este tipo de situaciones adversas, con el objetivo de poder diseñar un programa de capacitación a partir de los requerimientos específicos de cada organización. Además, cada simulación debe registrarse en un video que luego debe utilizarse para la discusión con los participantes. El énfasis en la discusión se debe poner en los problemas sistémicos y de comunicación, nunca en los individuos. Por supuesto, este video debe reservarse, y sólo ser utilizado en este ámbito. Posteriormente, debe ser destruido o guardado bajo estricta vigilancia, preferentemente en la dirección médica.

Conclusiones:

La calidad de atención es desempeño técnico, eficiencia, seguridad de los pacientes, personalización de atención y mejora de la percepción del ciudadano. La cultura de seguridad es una prioridad estratégica, y debe ser entendida como parte indispensable de la cultura institucional.Muchos han sido los logros, y duros los desafíos que se deben afrontar.A fin de avanzar, es indispensable una infraestructura organizacional apropiada [62], inversión en tecnología, capacitación de personal, diseño de procesos robustos, clima adecuado de reportes, y participación de los pacientes y sus familiares [63]. Finalmente, cualquier cambio o superación será imposible si la gerencia y el personal directivo no lideran el camino, basando sus acciones en los informes de los equipos de expertos en seguridad del paciente.

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[1] Médico. Especialista en Salud Pública. Director de la Especialización en Economía y Gestión de Servicios de Salud. Universidad ISALUD. Buenos Aires. Argentina. Gerente Médico Sanatorio Sagrado Corazón. Buenos Aires Argentina.

[2] Médico. Candidato a Magíster en Economía y gestión de servicios de salud. Residente de gestión de servicios de salud, Sanatorio Sagrado Corazón, Buenos Aires, Argentina.

Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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