Lean Healthcare: Gestión por procesos Lean. Entre Escila y Caribdis

La gestión magra, esbelta, estabilizada o Lean, como se conoce el Lean Healthcare, es compleja definirla, pero si impulsa una operativa asistencial de continuidad asistencial, fundamentalmente proactiva (a través del kaizen), que procura eliminar desperdicios, o actividades que no agregan valor, o acciones que desvían al proceso del camino correcto, tiende a disminuir la variabilidad de la prestación médica, como también la participación innecesaria de los pacientes, acortar los tiempos de atención completa, y prestación integral e integrada.

Cuando el capital y la tecnología son accesibles a todos por igual, lo que marca la diferencia es la calidad del capital humano”. Tom Peters.

Es un proceso de innovación en la gestión de salud que se esta expandiendo lentamente, impulsado por evidencias no concluyentes, motorizadas por el entusiasmo que genera la mejora continua, que produce motivación en los profesionales de la gerencia media y del núcleo operativo de las organizaciones de salud. Trabajar en áreas de oportunidades para eliminar desperdicios, como lo son las esperas innecesarias, stock o inventarios excesivos, riesgos en el proceso asistencial, movimientos innecesarios, esfuerzos inútiles, con espacios para evolucionar en resultados constantemente. Las áreas más importantes para disminuir errores están en la capacitación, en la organización del trabajo, en el entrenamiento, en contar con indicadores medibles, evitar fallos y agregar valor.

El objetivo principal es hacer mejorar las tareas asistenciales desde el comienzo en todos los sitios de la institución, donde los que asisten, los médicos decisores en el microsistema de salud, que se denominan compradores o agentes, requieren a los proveedores internos (De información o logística), para que los productos intermedios de diagnóstico, cuidado y tratamiento hagan al proceso asistencial. Que este conjunto de procesos se desarrolle en flujo continuo y se eliminen despilfarros o los costos de la no calidad y la ineficiencia conocidos como mudas, disminuir la sobrecarga de trabajo, hacer las cosas más simples, y fundamentalmente que los profesionales se ocupen de las tareas específicas.

Es fundamental también Ordenar los registros, la historia clínica, los insumos, los procedimientos y maximizar todo aquello que da valor. Es una cultura enfocada a la acción. En el hacer. Ofrece soluciones estándares a problemas comunes, en forma de herramientas, como el mapa de flujo de valor, sobre trabajo en curso.

Es una filosofía y una cultura, no es un conjunto de herramientas. La cultura se plasma con esas herramientas. Que quienes gestionan Lean deben aprender. Ese aprendizaje se efectúa mediante la experiencia, que empieza por la escucha, para entender la necesidad del cambio, por la priorización y reunir los recursos. Lean es hacer más con menos. Es un sistema de procesos interconectados y de personas que se esfuerzan continuamente para mejorar la práctica asistencial, la eficiencia en la utilización de los recursos. Exige también la pasión por resolver los problemas de cada proceso técnico, administrativo, o de apoyo, Los valores implícitos del desempeño, de la interacción.

Entender, como todas las cosas en la gestión de salud, que esto es un viaje, que la satisfacción se radica en sortear, enfrentar y vencer las dificultades, es pasar entre Escila y Caribdis, La frase “entre Escila y Caribdis” ha llegado a significar el estado donde uno está entre dos peligros y alejarse de uno hace estar en peligro por el otro. Pero siempre hay que desprenderse de algo, porque no se puede dar todo a todos, porque intentar ir en travesía por el lado de Caribdis, es arriesgar todo el proyecto.

Deberemos poner al paciente en el primer lugar, respetando a los usuarios y al financiador, conocer la prestación de los servicios desde el origen, estar en los sitios donde se atienden a los pacientes, los jefes deben ver y pensar con los pies, “deben ensuciarse las manos”. Ir adonde se hace el trabajo cada día y pasar el tiempo con los médicos, las enfermeras, con los pacientes o los familiares. Producir con mayor calidad y con menor esfuerzo, de un modo más seguro.  Trabajar duro y en equipo. En equipo muldisciplinario, con interfases circulares sin jerarquías, producir con calidad humana, eficiencia técnica y económica, mejorar constantemente en ciclos de planificar que hacer y cómo hacerlos, es el plan, luego hacer lo planeado, es el Do, controlar cómo se ha realizado, Check y evaluar cómo se puede mejorar. La interpretación de este ciclo es muy sencilla: cuando se busca obtener algo, lo primero que hay que hacer es planificar cómo conseguirlo, después se procede a realizar las acciones planificadas (hacer), a continuación, se comprueba qué tal se ha hecho (verificar) y finalmente se implementan los cambios pertinentes para no volver a incurrir en los mismos errores (actuar). Nuevamente se empieza el ciclo planificando su ejecución, pero introduciendo las mejoras provenientes de la experiencia anterior. Es un ciclo de evaluación y mejora.

Tener ideas es un comienzo, la actividad asistencial real, el momento de verdad consiste en un largo proceso de escucha, relevamiento, información, orden, pericia, destreza y continuidad. Crecer como profesionales a través de la practica continuada y monitorizada, hacia la mejora continua por las lecciones aprendidas. Pequeñas mejoras, efectivizarán grandes cambios. Es un sistema de producción mediante el pensamiento y la acción. La presencia, la actitud, y el compromiso. Esto es lo que importa en el sistema Lean.

Otro punto clave del Lean Healthcare es el respeto por las personas, desde lo profesional y lo humano, los desarrollos individuales, colectivos y de equipos multidisciplinarios, para que logren dar la mejor versión posible de cada uno, incluyendo a los proveedores como socios estratégicos.

El liderazgo tiene que estar en el servicio, que los pacientes se sientan verdaderamente en el centro. Un servicio es la acción valiosa, mediante un esfuerzo para satisfacer una necesidad o para cumplir con una demanda. Solo es un servicio de salud si satisface la necesidad del consumidor. Es intangible, no almacenable y no termina en propiedad. El servicio de salud se da en el momento de verdad. Los usuarios forman siempre parte del proceso de transformación.

Los hospitales son empresas del conocimiento, que intentan cubrir la asimetría de información que tienen los pacientes traducido en un diagnóstico etiológico o sindrómico, debemos facilitarles y asegurarle el acceso a ese servicio, disminuyendo las barreras de accesibilidad, produciendo con calidad humana y científica, preservando la justicia social, como el principio de la ética colectiva.

Gracias hasta la próxima entrega.

26-12-2019

Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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