Lean healthcare. Toyota Kata. 2 parte.

El kaizen es la iniciativa por ser mejores, el kata es como incorporarlo, como efectivizarlo en un comportamiento difundido y generalizado, desde la orientación, la admisión, la atención, los servicios, la hotelería, la alimentación, la información, la comunicación, la provisión y el servicio continuo.

La competitividad por calidad y por costo, suele resultar de la acumulación de muchos pequeños pasos a lo largo del tiempo. En general de la mejora de los desempeños de los equipos y de los individuos integrantes de los hospitales, es mediante el aprendizaje compartido, el entrenamiento, la cooperación, complementación, la sinergia, esto requiere un aprendizaje colectivo difícil de copiar. Es una ventaja competitiva especial. Es necesario combinar esfuerzos de innovación con la mejora continua, las condiciones normales del hospital deben ser las de mejorar y ser abiertos. No hay que cambiar cuando exista una necesidad urgente, debemos tratar de ver que podemos cambiar en cada momento desde una iniciativa interior, no desde que nunca estaremos conformes, sino que disfrutaremos cada instancia lograda.

Las dependencias por ese kaizen no deben provenir de esfuerzos periódicos sino de todos los momentos.

Escuchas a los que ejecutan el proceso y a los usuarios, ver como otros tienen éxito, como obtienen mejores resultados. La perseverancia por un objetivo hace que los que se resisten al cambio finalmente se sumen a él. Se debe mejorar continuamente, los procesos cada día, semana o mes. Ver, verificar, aprender, medir y observar. El proceso de mejora tiene lugar en cada proceso, actividad, en cada nivel de la compañía y cada día. Fijar objetivos compartidos y alcanzables. Los procesos mejorados se sustentan unos con los otros, especialmente si algunos abastecen a los procesos asistenciales. Los procesos una vez que alcanzan el máximo hay que sostenerlos, porque sino bajarán o disminuirán su nivel, fomentar la interacción y neutralizar la entropía. Las acciones tienen que fluir, la organización tiene que estar en movimiento.

Calidad de producto significa mejora continuada del proceso y uniformidad en la ejecución en los días y todas las horas.

Debemos adaptarnos voluntaria y conscientemente a los cambios, a las nuevas expectativas, mediante la generación de un alto potencial humano intrínseco, como ya lo escribí en este blog, sobre que recurso humano necesitan las organizaciones modernas de salud, vivientes, más horizontales con menos jerarquías, por la distribución del saber y del conocimiento.

En nuestras organizaciones, conocemos el desempeño de un rol, el rol profesional, pero no conocemos las inquietudes de las personas, sus objetivos y ver como estos están alineados con los de su carrera de especialista.

La visión de los procesos de atención debe ser observada más integralmente, como parte de un servicio continuo, acá no termina mi responsabilidad, sino que es extendida. El factor más importante es la competencia de las personas que integran la organización, como hacen las prestaciones asistenciales, que nivel de estabilidad, y como se valora las experiencias. Los importante son todas las acciones de las personas, amabilidad, cercanía, empatía, escucha, ponerse en el lugar del otro, dar más allá de lo que se pide. Mística y corazón, sin eso no es bueno. Esto permite que las personas elaboren soluciones inteligentes de forma eficaz, la fuerza de un hospital reside en la capacidad para mejorar de todas las personas de la organización. Para la capacidad de adaptación, la competitividad y la supervivencia de una organización es mejor disponer de un grupo de personas de los diferentes actores sociales de una organización, que den pequeños pasos de mejora cada día, de forma sistémica y metódica, no grandes proyectos o eventos de forma periódica.  

Hay dos katas.

El kata de mejora.

El kata de coaching.

carlos alberto diaz

De esta forma utilizaríamos el intelecto humano, de todos los miembros de la organización, para hacerlo avanzar más allá de las fuerzas normales, para conseguir más capacidad adaptativa.

El entorno de la salud, de la gestión sanitaria es dinámico, complejo, no lineal, esto propone permanentemente y cada día incorporar nuevas formas y mejores de atender a los pacientes. Utilizando métodos sistemáticos para canalizar las rutinas y los procedimientos sistemáticos, para canalizar las capacidades y las competencias.

El establecimiento y mantenimiento de este comportamiento en la organización es lo que define la tarea de dirección y gestión. La gestión profesional de la dirección pasa por la búsqueda sistemática de las situaciones deseadas a través del aprovechamiento de las capacidades y las competencias humanas de un modo coordinado. Con secuencia procedimentales, con pautas de pensamiento y comportamiento, que cuando se repiten una y otra vez a lo largo de las tareas cotidianas dan lugar al resultado deseado.

Los katas son diferentes de las técnicas de producción en el hecho de que están relacionadas específicamente con el comportamiento de la gente y son aplicables a un plano general. Los katas son los que permiten la acción repetida y efectuada en forma coordinada. Se basan en la vocación de servicio. En administrar los recursos escasos. En desarrollar ambientes cálidos y humanos en la atención de salud, en los momentos de verdad de la servucción. Tiene que vibrar en el corazón de los integrantes del equipo de salud. Es un método que además genera adaptación y capacidad de respuesta. El método se basa en hechos, en indicadores, desde las diferentes perspectivas. Esto los integrantes del hospital y de los servicios lo tienen que hacer propio.

El reto de las direcciones de los hospitales consiste en que los ejecutivos y directivos se concentren en la implementación o el logro de la evolución de los equipos y la mejora sistemática y continua en lo extenso de todos los servicios y la aplicación de las rutinas de comportamiento inclusive con los servicios tercerizados.

El desafío es diferente. Crecen los profesionales crece la organización.

Las rutinas de comportamiento estandarizadas a menudo generan más tiempo para un servicio personalizado y liberan la creatividad, si todo funciona, esto puede ser asi, ser más competitivos, más creativos, inteligentes, originales y tener más éxito, precisamente a causa de que tenemos una rutina que aprovecha y canaliza mejor nuestras capacidades y competencias existe una diferencia con respecto a lo que precisamos como rutina, en particular para el kata de mejora, es un modo de pensar, en la salud pública, en el servicio, en la prestación integral, en el modo de actuar y el comportamiento. Es la sensación de autoeficacia. No es hacer siempre lo mismo sino lograr lo que se espera.

El kata de mejora indica como proceder, pero no el contenido, y de este modo proporciona a los miembros de la organización un enfoque, un medio, para manejar con éxito un sinfín de situaciones variadas.

Para llegar a esto tenemos que captar cual es la situación actual, es decir como estamos gestionando hoy.

El nivel de mejora de proceso, o el nivel de kata de mejora es precedido por el analisis del flujo de valor, hacia dónde va el nivel de planificación

Listar las mejoras posibles es necesario y un buen punto de comienzo, pero es insuficiente para difundir en los integrantes de los servicios y los equipos, además enfrentamos el desafío de las culturas organizacionales que portan los empleados que vienen de otras organizaciones. Entender expectativas, normas, principios, valores y como estos se plasman en los procesos de los servicios en las formas de atención: seguridad, calidad, humanización, anticiparse a los deseos de los usuarios.

Las personas tienen derechos, pero también deben adherir a los tratamientos y eso lo hacen mediante la confianza.

focalización es en los medios con el objetivo de lograr los resultados deseados.

hay que pensar en grandes objetivos, mientras se hacen pequeñas cosas, y que todas esas acciones vayan en la dirección correcta. decía Alvin Toffler.

Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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