Lean healthcare. Toyota Kata. 3 parte.

La importancia del lean healthcare radica en que está siendo adoptado en el nuevo plan de National Health Service de Inglaterra y en el Sistema Único de Salud del Brasil. Este blog traduce además la experiencia de gestión y ejecución de más de una década en la aplicación de la gestión Lean en Hospitales. La mejora continua y su implementación es lo que estoy volcando como idea fuerza en estas publicaciones del blog.

La visión de la producción que se resignifica como el auténtico o verdadero norte, producir con cero defectos, generar una importante cantidad de valor añadido, produciendo un cuidado continuo, que se denomina flujo de una sola pieza, en orden, según lo que demande los usuarios, con seguridad para los pacientes y para las personas que trabajan.

El autentico norte es un indicador de la dirección: la calidad, la humanización en la atención, la eficiencia, el desarrollo profesional, la mejora continua, no se pretende ser un hospital perfecto, pero siempre dar prestaciones por encima de lo que el cliente desea. Es un faro en la atención de la salud.

Se debe reducir el costo y mejorar la calidad esa es la clave del kaizen y de la producción Lean en particular. Comenzar por los pequeños pazos. Cómo encontrar el camino y permanecer en él, esperando buenos momentos.

Pensar en el estado actual y en el estado objetivo que es donde queremos llegar, claramente. Este posicionamiento es el lugar donde ponemos la mira, en todos nuestros indicadores de: producción, utilización, calidad, satisfacción, adherencia, costos, económicos, financieros, de aprendizaje, de docencia e investigación.

El kata es un método de gestión que promueve que todos los componentes de la organización para adaptar, mejorar y mantener el progreso de la organización. Esto permite llevar la organización al máximo nivel y mantenerla ahí. Es la búsqueda sistemática de las situaciones deseadas mediante la utilización de competencias humanas de una forma coordinada.

La dependencia exclusiva en la innovación tecnológica ofrece solamente una ventaja competitiva temporal, lo realmente sostenido son las competencias del factor humano, profesional, el colocar al paciente en el centro, siendo lo más importante el estado de salud percibido y la calidad de vida. Las innovaciones tecnológicas son importantes y ofrecen ventajas competitivas, pero surgen pocas veces y a menudo pueden ser copiadas por los competidores. Tampoco la dependencia en mejoras e innovaciones periódicas efectuar mejoras solamente con motivo de un esfuerzo o campaña especial encubre un sistema que es estático y vulnerable. La mejora es constante. En la actividad, en las tareas y en los procedimientos. En pequeños pasos. Pensar en como hacer, en como recibir los pacientes. Se debe interiorizar con claridad que es un desperdicio o como eliminarlo, e identificar las oportunidades de mejora, y convertir estas en un listado de acciones a emprender. Identificando estas acciones a través de votaciones o estimaciones de los beneficios que aportan. Siempre que modificamos algo en un proceso, creamos, en realidad un nuevo proceso con una características nuevas y diferentes, esto significa que una vez que hayamos implementado las mejoras en un proceso asistencial es bueno comunicarlo para que se genere un efecto sinérgico, luego de superar las pequeñas pruebas del kata. Una vez que probemos que los resultados son reproducibles.

Los procesos dentro de las organizaciones de salud están muy fuertemente relacionados entre sí, el diagnostico y tratamiento son los procesos médicos o de gestión clínica. Esta acción esta relacionada con el registro que es la historia clínica. Donde se produce un proceso técnico administrativo que emite órdenes de pedidos de productos intermedios, de información, de logística o de mantenimiento de funcionalidad de la estructura, como si fueran órdenes de compra o de pedidos. Por otra parte, este proceso técnico administrativo es el respaldo de todas las acciones médicas, que se realizan con el paciente en el ámbito médico. Registro que da continuidad de atención y respaldo médico legal. El otro proceso es el de cuidado de enfermería y suministro de la medicación, el cuidado, la asistencia, el reemplazo de la pérdida de autonomía. Son tres procesos que se vinculan fuertemente los clínicos de cuidado de enfermería y técnico administrativo que es la historia clinica. Estos procesos se abastecen de procesos de suministro de información diagnóstica o bioquímica, de logística de medicamentos o de pacientes, de ordenes normativas de tecnoestructura, o procesos de consensos, procesos de mantenimiento de la funcionalidad de la estructura, procesos de tesorería, de recursos humanos, de compras, de patrimonio, de mantenimiento de la finalidad de la estructura, de gestión y dirección. También estas los procesos de continuidad de cuidados postinternación, postatención en la emergencia, el seguimiento de la enfermedad crónica y los procesos de los gestores de casos.

Como se observa son trece o catorce procesos relacionados entre sí, que deben estar muy coordinados, entre sí, que cada uno de los responsables de proceso debe tener una visión holística que implica un kata de mejora y un kata de coach.

imagen de Carlos Alberto Díaz.

Las transiciones de cuidado son los momentos que más coordinación entre los procesos.

La orientación al flujo de valor es importante tener en conocimiento, donde la secuencia tiene una razón de ser.

Los procesos en la salud tienen un tiempo de ejecución. Es el Lead Time.

Muchas de las deficiencias son por fallas en la coordinación: entre la atención y la logística, entre la disponibilidad y la compra, entre la provisión y los plazos de compra, entre los diferentes niveles de cuidado intensivo y moderados, entre intensivos y especiales. El proceso de producción de servicios de salud tiene una parte intangible que no es percibida, u observada, que son todas las áreas de apoyo, de provisión, de logística, de suministro de información que abastecen a los procesos.

Dr. Carlos Alberto Díaz.

Es natural que los servicios tiendan al enclaustramiento, a producir lo que hace falta en su servicio, sin visibilizar demasiado los requerimientos de los otros servicios. Es necesario brindar los servicios que los pacientes necesiten. Los miembros de los servicios actúan tratando de maximizar sus éxitos.

El sostén de los comportamientos de la mejora en los procesos asistenciales o de apoyo es lo que sostiene el nivel general.

La solución con la implementación del kata no consiste en cambiar o reorganizar periódicamente el sistema de gestión, sino en tener uno que pueda sobrellevar en forma eficaz las circunstancias que en este entorno tan cambiante puedan ocurrir. Estar entrenados para los entornos tan cambiantes.

El proceso de producción en salud exige que no se inicie otro proceso hasta terminar el anterior, no por acelerar en ese momento se aumentará la eficiencia, el paciente operado tiene que estar recuperado o estabilizado para empezar la nueva cirugía, no acelerar el proceso de recuperación o metabolización, porque se entra en un período de riesgo, donde se dejan los pacientes esperando que se recuperen, se los deja en un pasillo o bien se los lleva  a la sala, donde la enfermera tiene otros pacientes.

las organizaciones asistenciales vivientes, adhocráticas, basadas en la calidad requieren de un propósito objetivo, de un desafío, alcanzable, pero de una propuesta a alcanzar con esfuerzo, una nueva meta.

Debe si, generar un estímulo motivacional por la mejora, por el aumento de la producción, las mejoras tienen un tiempo de maduración que está vinculado con el aprendizaje, con el tiempo de regulación organizacional.

Los espacios temporales para un estado objetivo, no debe superar el año, en general debe proponerse a tres meses, reevaluarlo y estabilizarlo, ver los resultados, que no se produzcan reinternaciones no programadas.

Siempre nos tenemos que preguntar que nos impide trabajar en un ciclo estable de proceso, muchas de las fragmentaciones del sistema de salud y de la gestión clínica, se producen por defectos en la organización.

Esforzarse en realizar un flujo estable, según una duración de procesos del ciclo planificado con el número correcto de operarios. Si el proceso se inestabiliza, los resultados son peores de los esperados, deberemos revisar lo que ocurre, descubrir que es lo que ocurre y ver lo que debemos modificar. Especialmente con el reentrenamiento de las personas. Siempre hay que establecer un proceso estable. Es necesario nivelar la atención de los pacientes, procurar que los procesos de flujo de valor se conecten entre si. Impulsar mejoras adicionales. La principal es el alineamiento de los objetivos y esto pasa por los incentivos económicos y no económicos, las motivaciones trascendentes.

No tener problemas, allí empieza el problema, siempre tenemos instancias de mejora. Los procesos siempre, siempre pueden mejorar. Los problemas en general son problemas de sistema. Focalizarse en el problema en lugar de culpar. Hay una razón para todo y podemos trabajar todos juntos para resolverlo. Reconocer precozmente los problemas. Estar sensibilizados a las tendencias. Hacer factible las soluciones. Colaborar en pro de un objetivo común. Es necesario que tengamos la mente abierta. La gran superación de este proceso de gestión es que detecta los problemas anticipadamente, y tiene disposición para solucionarlo. Ejecución más eficaz cuando se enfrenta a los obstáculos para superarlos. Más disciplina en la implementación. Motivar a la gente para que sea más cuidadosa y trabaje más motivada.

El sistema de gestión Lean es para el autor una alternativa superadora en la gestión de procesos, para la mejora de la calidad, la efectividad, la productividad, la seguridad de los pacientes y queda demostrado también en la eficiencia técnica y económica. Encontrando alternativas innovadoras, creativas e interesantes para consolidar procesos estabilizados, clientes internos (médicos y enfermeras) comprometidos, con un modelo de atención humanizado centrado en las personas y en quienes cuidan a los pacientes.

Sostengo que es útil considerar el hospital, desde su configuración de producción matricial de procesos, no desde la perspectiva de las camas o de las especialidades, sino de la trayectoria que siguen los pacientes tratados en ellos, los correspondientes procesos ofrecidos por los profesionales sanitarios y la adecuación de las instalaciones a dichos procesos. Las trayectorias asistenciales sistematizadas parecen ofrecer una vía para la consecución de estos objetivos. Sin embargo, tienen que estar respaldadas por una mejor interpretación de los flujos Lean de los pacientes, el trabajo y los productos de un hospital.

Gracias hasta el próximo posteo de este blog.

Carlos Alberto Díaz. 3 de Enero de 2019.

Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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