Sección Lean Healthcare. Kata de mejora y coaching. 4 parte

Resumen: existen dos kata, en la gestión Lean por procesos, uno es el de mejora, que difunde el kaizen en la estructura de los centros de responsabilidad, instala una prueba, la acuerda con los responsables con los gerentes medios y luego están las katas de coaching, que en la organización son los procesos adaptativos de los profesionales, enfermeros o empleados a la organización, a su cultura. Esto rol lo cumplen los médicos de staff o decisores con los residentes médicos o los fellow, los mentores de enfermería, y los mentee, que son los enfermeros recién ingresados y los empleados administrativos que hacen el proceso de incorporación. las kata de mejora son los que permiten introducir el kaizen la mejora en los procesos en forma regular, con la menor variabilidad posible e intentando superarse en los resultados. la gestión participativa por objetivos es un método que no trasunta los poros de la organización y no se incorpora con plenitud en los trabajadores como un objetivo propio. siempre sigue siendo de la superioridad o la jerarquía y el cumplirlo significa empleabilidad y premios económicos, que no es lo que buscamos en la organización Lean. Sino un cambio cultural por la mejora permanente, lenta, con pequeños pasos, orientada al norte prefijado.

El conocimiento de las kata de mejora proporciona un medio eficaz para evolucionar en grupo, en equipos, un medio para liderar grupos de trabajo, esto puede ser posible porque existe comprensión del objetivo deseado, y es conseguible. Este kata de mejora conlleva enseñar a la gente en forma deliberada y estandarizada para responder científica, humanamente y en valores, con seguridad, comodidad y confianza, contemplando las situaciones de la vida cotidiana asistencial con soluciones respaldadas a los problemas corrientes.

Refiriéndose al abordaje de la complejidad, el proceso es el fractal en que la adaptación y la mejora continua, el kaizen, se debe producir en forma más efectiva, de esa forma llega a los pacientes, a la asistencia, y no queda en la zona de confort del conocimiento ilustrado, esa es la ventaja competitiva  porque muchas personas que dirigen saben como tienen que ser las cosas, pero no entienden como llevarlo a cabo, como se incorpora en los momentos de verdad de la servucción. Los objetivos no solo son fijados desde la dirección, sino que parten del equipo de trabajo. Esto se logra mediante la escucha de las iniciativas, la exploración de las mejoras, la factibilidad, la complejidad, la adaptación a la realidad y como estos cambios afectan a los otros trece procesos relacionados, porque parte de la gestión lean es tener la relación en redes neuronales de todos los procesos entre sí para que no se acumulen productos innecesariamente o productos o procesos incompletos, que generan insatisfacción y desprotección en los pacientes. La gestión por objetivos planteados desde la dirección es insuficiente para que los equipos asistenciales hagan propio, no son suficientemente adaptativas si no surgen del empowerment, del kata, el entrenamiento, la gestión por competencias. Todo esto lo integra. No solo en como prescribir antibióticos, inmunosupresores, medicamentos oncológicos, sino ver como se logra un abordaje integral y biopatográfico en los pacientes, en los empleados, en la interface operacional, donde se cubre la asimetría de información que tienen los pacientes, en cómo se adaptan los tratamientos a la mejora de la calidad de vida.

Uno de los problemas es que los indicadores y sus cifras se conocen luego de ocurrido, hay que ver como se ejecutan las casa en el día, y esto para entender que no hay diferenciación de acciones para el presente y otras para el futuro, todas las decisiones impactan en el futuro, por ello hay que hacer los procesos bien desde el comienzo y con calidad, pequeñas mejoras, pequeños cambios,, para que se produzcan las grandes transformaciones que son las que impulsan las personas, los que hacen el trabajo, que sienten como propio lo que se esta realizando, se ponen la camiseta y lo hacen con una verdadera pasión, pasión por recorrer el camino, por acompañar a los pacientes en ese camino, por saber que cuando no hay mucho por hacer para curar hay tanto para dar, que es más importante, una palabra, un gesto, haciendo confort con el paciente, no poniéndolo con medicación para desengancharlo de la realidad, sino permitirle que viva sus momentos y recuerde los afectos.

los indicadores son imprescindibles y necesarios, para rubricar el cumplimiento de los objetivos. Pero reflejan resultados, no como se lograron. Indicadores hay que tener y desde todas las perspectivas: calidad, utilización, producción, costos, económicos, financieros, de satisfacción, de adherencia, de aprendizaje y de docencia e investigación. Con ellos se verifica cuanto de cada uno de los objetivos se esta cumpliendo y la tendencia.

las katas de mejora debe ser transmitidas en el punto de atención en el momento de verdad por las katas de coaching. estos son los decisores y las enfermeras guías. Que hacen la adaptación de los nuevos ingresos.

La alta rotación en las organizaciones de salud es un hecho que las afecta, porque las personas se incorporan con otras culturas. Esto ocurre porque vienen de lugares de formación académicos, científicos, donde se desdeña la eficiencia, y no se la considera parte de la calidad, y el paciente, siempre puede esperar. Cuando esa espera sin agregar valor no significa para nada respeto por el ser humano o sus familias.

Se pueden conocer las katas de mejora, el que hacer. Pero el como lo transmite un coach, mentoring o una guía, es el medico de staff con el residente, es el jefe de residentes con el residente inferior. Las clases, las recorridas, los ateneos, la consulta en la base de datos, el repaso constante, las competencia de cada uno de los puestos y la verificación que no solo estén presentes sino que se apliquen, eso hace el Gemba operativo, la visión de los que supervisan la forma de hacer el trabajo. dejando el empowerment y el conocimiento aplicado para que se exprese. que las personas hagan propio el servicio asistencial.

Parte de esta función de coach radica también en los jefes de servicios asistenciales, más allá del conocimiento científico, sino en la forma de hacer las cosas y cumplir las indicaciones.

Los jefes de servicio se deben focalizar en los estados objetivos que corresponden su proceso, así como en la comprensión y resolución de los problemas operativos.

Las directivas de la gerencia medica se trasladan al interior de la organización mediante el dialogo mentor – mentee que se convierten en esos estados objetivos.

Los jefes de servicio son como profesores, para modificar el comportamiento de los integrantes del servicio. Generando un aumento de la capacidad de los integrantes de sus área, que tienen que conocer sobre aspectos técnicos de calidad, de eficiencia, efectividad y costos.

Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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