¿Dónde están las verdaderas ventajas competitivas en la empresa sanitaria moderna?

8 PARTE

AUTOR: Dr. Carlos Alberto Díaz Profesor titular universidad ISALUD.

Las ventajas competitivas son las fortalezas que le permiten a la organización de salud hospital, sanatorio, clínica, institución de cuidado intermedio, instituciones de media y larga estancia, lograr cumplir con su misión, con llegar a su verdadero norte, con cumplimentar los objetivos, las metas. Esto se logra con el conocimiento de la complejidad, y sus atributos principales, la dialógica, la recursividad y la hologramática, desarrollando la capacidad de autoorganización de los equipos circulares y multidisciplinares, interpretar la diacronía de la organización y su evolución histórica, los dominios sociales y sus expresiones corporativas, los pares duales contradictorios y los comportamientos paradojales, los tiempos organizacionales y el tiempo de caos, la ilusión de los objetivo y generar que otros servicios imiten lo logrado por otros, generar nuevos equilibrios dinámicos y mantener el rendimiento marginal en positivo y el aprendizaje sistémico.

Lograr que la organización aprenda y se adapte al entorno volátil, incierto, ambiguo y complejo. Si aprenden los profesionales, también a trabajar en equipo y con otros especialistas, si adquieren los conocimientos en gestión, en la eficiencia, y la seguridad de los pacientes.

La reputación consiste en alinear lo que uno es con lo que hace y lo que dice. Es
importante evitar el doble discurso.

La mayoría de las empresas reconoce no tener un conjunto eficaz de indicadores para evaluar sus operaciones. Por vanidad, pereza o necedad, entre otras cosas, los
ejecutivos fallan al definirlos y usarlos. Conozca las claves para no cometer los siete
pecados capitales de la medición del desempeño.
El mal de los indicadores ya se ha convertido en una epidemia. Casi todas las empresas
se enfrentan a su incapacidad para medir eficazmente el desempeño operacional. La
raíz de la enfermedad está en la falta de compromiso de los ejecutivos sénior, y en la
tendencia a medir lo fácil en lugar de lo fundamental. Lo demuestra, entre otras cosas,
la presencia de indicadores absurdos, y los sistemas orientados a satisfacer más la
vanidad de los gerentes que las necesidades del cliente.
Para liberarse del infierno de las mediciones, que Hammer describe a través de siete
errores recurrentes en los que caen las compañías al definir sus indicadores, hay que
saber elegir los elementos a medir, medirlos de la manera correcta, incorporarlos a un
proceso de mejora continua y crear una nueva cultura.
Los pecados según el responsable de la reingeniería, son la vanidad, provincialismo,
narcisismo, pereza, mezquindad, necedad y frivolidad. Creerse que desde la
gestión se lo sabe todo, que el mundo termina en las jurisdicciones, que se es el rey de
la nada, tener poca capacidad de trabajo, se mezquino en compartir, tener doble
discursos y aferrarse a los puestos.
Si se desea iniciar un camino, de influencia, participación y protagonismo en el cambio
de la estrategia, persuadir a los clientes internos, aumentar su influencia, para ello hay
que ser inicialmente alguien creíble, parecido a un buen docente. Los resultados deben
ser de toda la empresa, no solo de los recursos humanos, se debe ser realista en las
apreciaciones sobre el beneficio, y sobre el costo beneficio, sea consecuente con la
ético y abandone el pasado para concentrarse en el futuro, marcando la diferencia
desde lo positivo.

La toma de decisiones equivocadas, se originan en experiencias engañosas, en
prejuicios erróneos, en intereses personales inapropiados, en apegos inadecuados. Los
intereses personales en estas organizaciones son frecuentes, y entran en conflicto con
las decisiones de ajuste, de determinadas acciones de mejora en la eficiencia, de
transformación de procesos, las experiencias engañosas se relacionan con contextos
distintos, contingencias particulares, y lo que sirvió una vez, no siempre es igual, en las
situaciones y las particularidades, resultados positivos, ganancias abultadas, pueden
tapar grandes errores. La presencia de recuerdos distorsionantes, que parecieran ser,
pero no son, relevantes y comparables a su situación actual. Afecto con algunos grupos
dentro de la organización que se lo intenta proteger inadecuadamente de las
decisiones de gestión.lxix
La neurociencia moderna nos enseña que dos procesos programados en nuestros
cerebros – reconocimiento de patrones y etiquetado emocional – son críticos para la
toma de decisiones. Ambos son usualmente confiables, y nos dan una ventaja
evolutiva. Pero en ciertas circunstancias, cualquiera de los dos nos puede hacer una
jugada e inclinar nuestro juicio.
Elegir el método para prevenir los errores en la toma de decisión, implica dos cosas
fundamentales, que esta revisión desea destacar, que es identificar la condición desde
donde se toma la decisión y conocer más profundamente la organización y las
personas que la integran. No es posible eliminar todos los riesgos, lo importante es
asumir el compromiso para reducirlos. Esto lleva, impulsa, genera, varios sistemas de
control de error, como ocurre en la medicina, que por variabilidad se montan
diferentes sistemas de control, sobre control, que evitan que se sucedan más errores.
Para disminuir el error hay que sumar experiencia, datos y análisis. Benchmarking.
Debate y desafíos grupales. Gobernabilidad. Monitoreo. Evaluación. Sostenerse por
encima de los grupos de interés. Que son muchos y generan incentivos cruzados a
cualquier acción de motivación que se pueda tomar.
No existe un modelo de gestión mejor que otro, pero hay principios que funcionan
mejor en ciertas circunstancias. Un modelo de gestión refleja una elección, en cuanto a
la definición de objetivos, coordinación de actividades, asignación de recursos,
conformación de equipos, definición de los procesos que conforman las ventajas
competitivas, como se potencian las alianzas estratégicas. Que la principal fuerza
estará centrada en cómo se motiva a las personas para que persigan los objetivos
institucionales, los generales, sobre la calidad, la seguridad, la excelencia, la
humanización de la atención, la información para la toma de decisiones, disminuir la
variabilidad, lograr que los resultados sean mejores en cuanto a un compromiso, solo
basado en salarios

Los ciudadanos y pacientes están cambiando notablemente su papel en los últimos
años, pasando de una actitud de mero receptor de servicios, delegando la mayoría de
sus decisiones en los profesionales del sistema sanitario, a la demanda de un papel
más activo en su participación y mejores prestaciones en todo el espectro del servicio
(trato, información, hostelería…).
La participación de los ciudadanos en la toma de decisiones sobre el sistema
hospitalario no dispone todavía de mecanismos adecuados de articulación que
permitan un mayor conocimiento sobre las características y resultados de los centros e
incorporar sus expectativas y preferencias en la oferta de servicios, asignatura que sin
duda habrá que desarrollar en los próximos años.
Los tan deseables mayores derechos de los pacientes no han conllevado, en todos los
casos, un ejercicio de autorresponsabilidad del ciudadano hacia su salud, ni de
consumo responsable de servicios. El consumismo creciente y presente en otros
aspectos sociales está produciendo una frecuentación en consultas y en urgencias
hospitalarias, así como un consumo farmacéutico excesivo e inadecuado, que puede
poner en riesgo la sostenibilidad del sistema, y que no solo no aumenta el estado de
salud, sino que incorpora efectos adversos para el mismo.
Para maximizar el rendimiento de las empresas hay que gestionar la complejidad,
identificando y determinando como racionalizar, como disminuir la variabilidad, como
mejorar la seguridad, en las prestaciones, gestionando los flujos de trabajo y la
colaboración, la administración de los datos, el soporte de la ingeniería y el
mantenimiento de la funcionalidad de la estructura, el desarrollo de los procesos, en la
diversidad estará la esencia, en la motivación de las personas esta la mejor forma de
hacer. Sería como separar la complejidad mala de la buena, como esperar que se
disminuyan los pares duales contradictorios, favorecer la autorganización, la evolución
respetando las tradiciones, los principios diacrónicos, dialógicos, de los tiempos
organizacionales, de la evolución hacia el objetivo, dar el empowerment correcto,
generando también nuevos equilibrios dinámicos.

Herramientas para la gestión racional y la aplicación de nuevas tecnologías de
información.

La racionalidad comienza por el diseño de los procesos asistenciales y la medición de
indicadores de proceso, desempeño y resultados. El diseño de los procesos es un
determinante importante de los costos, por la asignación de recursos, tiempo y
secuencia. Tener información sobre los costos es sustancial, vital, para corregir,
administrar, moderar, manteniendo la calidad de lo que se hace priorizando lo que es
más costo efectivo.

Otro factor para pensarlo, planificarlo, incorporarlo, es la logística, que es un
intangible, junto con la información suministrada al proceso, para mejorar los
resultados. Desarrollando cadenas de flujo tenso, donde no exista desechos, perdidas
de productividad. Evitar interrupciones en la provisión, mantener a todos los actores
alineados y con sinergia. lxxiv
La implantación de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación y el
apoderamiento de los ciudadanos y pacientes, son importantes para la
transformación estratégica de los sistemas de salud.
La variedad de riesgos y de enfoques para mitigarlos sugiere dos medidas iniciales:
primero, lograr que toda la organización adquiera un conocimiento compartido de la
gestión del riesgo en la cadena de abastecimiento; segundo, decidir cómo adaptar el
enfoque adecuado a las circunstancias particulares de la compañía. Lo primero se logra
comprobando las tensiones. Lo segundo, mediante una adaptación a medida.
La evolución geológica se mide en billones de años. A la evolución del ser humano le
alcanzan los millones. Al cambio cultural, las generaciones. El vértigo del cambio
tecnológico sólo es superado por el del conocimiento: cerca del 12 por ciento de lo que
sabemos hoy se originó en los últimos cinco años. Este ritmo, que no parece estar
desacelerándose, hace 150 años se disparó.
Si uno observa el crecimiento del producto bruto per cápita durante el último milenio,
verá que durante los primeros 850 años se mantuvo constante y luego pegó un salto
considerable. ¿Qué ocurrió? Nos conectamos. Aparecieron el barco a vapor, el
ferrocarril, el telégrafo, el teléfono, el automóvil, el avión, Internet. Primer
“acelerador”. El segundo es el poder de procesamiento de las computadoras. En 1946,
la primera computadora digital del mundo podía hacer 14 operaciones por segundo.
Hoy, una computadora de última generación está en condiciones de procesar 360
trillones de operaciones.lxxv
Estamos avanzando hacia un mundo completamente diferente, un mundo invisible,
cibernético e interconectado que reclama una nueva estrategia, una nueva visión y
nuevos expertos para explorarlo. La infraestructura, la desregulación gubernamental y
la reforma permanente del mercado laboral, seguirán siendo factores cruciales para
alcanzar la nueva visión y sobrevivir a la guerra corporativa.
Para gestionar las ventajas competitivas se debería conocer que requieren los
involucrados en este sector: los usuarios, los financiadores, compradores, proveedores, prestadores, profesionales, técnicos, y el complejo industrial médico que
penetra el sector.

Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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