El futuro de los Hospitales. Primer Parte.

Dr. Carlos Alberto Díaz.

Introducción:

La primer dirección hospitalaria que tuve el honor de ejercer hace ya más de 25 años, inaugurando un hospital nuevo de cuidado progresivo, con gobierno institucional autárquico, gestión por procesos, jefes de servicio empoderados, gestión clínica y trabajo en red con el área programática.

la innovación tecnológica y las transformaciones de la carga de enfermedad y sanitaria, obliga a la empresa de salud hospital a modernizarse, por ello quiero incluir este debate en el blog.

El futuro que se construye desde las decisiones e inversiones que uno realiza en el presente, tiene varios condicionamientos: la resistencia al cambio profesional, la modificación de los equipos de burocráticos a circulares, la nueva tecnología que hace disruptivo a los procesos, las mejoras continuas y los procesos rediseñados en ciclos de mejora. la falta de incentivos em los pagos de los financiadores. La falta de medidas impositivas que ayuden a financiar la inversión o los préstamos.

El futuro debe implicar cambios en:

  • Alineamiento de los hospitales con los centros de atención primaria y con el financiador, los médicos y otros proveedores en todo el proceso de atención poniendo enfrente al paciente.
  • Utilizar practicas diagnósticas y de tratamiento basadas en la evidencia para mejorar la calidad y la seguridad del paciente.
  • Mejorar en la productividad eliminando los desperdicios, mejorando la logística y con mayor presencia de los decisores.
  • Crecer y unir desarrollando redes integradas de proveedores y sistemas de atención.
  • Involucrar y educar a los empleados y médicos para crear líderes.
  • Fortalecimiento de las finanzas para facilitar la reinversión y innovación.
  • Asociarse con los pagadores.
  • Avanzar a través de la planificación estratégica, financiera y operativa basada en escenarios.
  • Buscando la mejora de la salud de la población a través de la búsqueda del triple objetivo.

Nuevas formas de los hospitales líderes:

  • Rediseño basado en el conocimiento.
  • Organizaciones abiertas con compromiso de la comunidad.
  • Innovación centrada en el paciente.
  • Hospitales conectados.
  • El triple reto.
  • Modelos de riesgo compartido.
  • Centros de innovación en tecnología y servicio.
  • Integración y orientación a procesos.
  • Nuevos roles profesionales.
  • De menos cantidad de camas con más complejidad.

Finalmente, como condicionante principal: el futuro dependerá de como sea sustentable, sostenible y solvente el sistema de salud como se contendrá el aumento inflacionario por encima del crecimiento del país, la competencia de los nuevos recursos humanos, enfermeras más empoderadas, médicos internistas decisores en todos los niveles de cuidado. Más información alrededor de la cama del paciente, disponible para ser consultada por todos los que vienen a examinar al paciente. Buenas circulaciones con mayor esfuerzo. Espacios flexibles.

Las inversiones deben orientar más hacia la seguridad y la eficiencia que al confort o el lujo. Entonces se tendrá que poner el acento en Aumentar las inversiones en monitoreo y en seguridad de paciente, en la transmisión de datos, en tener una historia clínica electrónica, en instalaciones, como base de un modelo de atención de continuidad, que sea integral y este integrado, en redes de información asistencial. Colaboración del sistema social, laboral, para darle calidad de vida.

Mejores hospitales públicos con personal, organizados profesionalmente con procesos, permiten aumentar la equidad, que influyen en la expectativa de vida. Porque muchas de las cosas graves de este último tiempo son por las desigualdades en los tratamientos, por faltas de recursos en el sector público. Disminuir las desigualdades en la atención, las ineficiencias, las inequidades, los pacientes deben estar bajo un programa, se deben disminuir las esperas, incorporando el concepto que el tiempo es dinero en la salud, no es simplemente un paciente deba esperar como un paciente, sino lo problemático es cuando esperara por problemas en la organización: operaciones, triage de guardia, ingreso a la guardia, ingreso a los quirófanos.

El conocimiento de la importancia de los determinantes sociales y como mejorando las condiciones de vida de una persona mejorarán las condiciones de salud y su grupo familiar. que no dependa más la sobrevida de las personas del código postal, del lugar donde vive y las condiciones del medio ambiente. Mejorar las conductas saludables de nuestros pacientes, los hábitos de vida. Como poder mitigar la desigualdad con procreación responsable, acceso a medicación gratuita y a un examen periodo de salud, integral odontológica, oftalmológica y mental, para poder estratificar los riesgos profesionales y actuar en consecuencia con las necesidades de la demanda.

Reducción en los costos de los episodios: seguridad-calidad-disminución de la variabilidad. Disminución de los costos de la enfermedad, mediante el disease management, colocándose en la historia natural de la enfermedad.

Reduciendo el costo del caso, del paciente y también y fundamentalmente el gasto de bolsillo para el paciente. Pero por sobre todo hay dos cosas que dan valor la personalización de la atención y los modelos de continuidad en los cuidados. Dentro de estos, organizativamente los cuidados progresivos. El problema, que ciertamente muchas veces las familias quieren que los modelos de continuidad los reemplacen en los cuidados. 

Los nuevos hospitales de alta complejidad, de referencia, estarán incluidos en la sociedad del conocimiento y de la innovación[1], en una población, donde la mayoría de las afecciones serán crónicas y se ocuparán de atender exacerbaciones agudas de las mismas, con mayor capacidad de respuesta, con tratamientos dirigidos y mínimamente invasivos, en un modelo prestacional de curar y cuidar, integral e integrado, de diagnóstico precoz, personalización de tratamientos, de mejorar la accesibilidad, perfeccionar la calidad, la apropiabilidad y la continuidad de la asistencia.  [i]

La atención de los pacientes, la organización, el desarrollo profesional, la gestión del conocimiento, de la información para las decisiones asistenciales, la investigación para el progreso de la medicina, son interdependientes, que conviven en un entorno con autoajustes múltiples, sistemas disimiles, altos niveles de seguridad y calidad, que acoten la probabilidad del error humano. Funcionando fuera del equilibrio y la estabilidad[ii]. Es la medicina de la era Neovesaliana, de las 4 P + P + P: predictiva o genómica; personalizada, centrada en la persona; de precisión en la ciencia; prevención vacuna y factores de riesgo; participativa por equipos multidisciplinarios y poblacional.

Serán establecimientos abiertos, a su entorno, a los nuevos conocimientos, a la innovación, resistentes a la presión del complejo industrial médico, debiendo reemplazar la mirada actual por otra de un modelo prestacional de continuidad de atención, por la transformación demográfica, epidemiológica, política, económica, social, de gran innovación, predictibilidad, personalización y exigencia del respeto por los derechos de las personas.[iii] [iv] [v] [vi]

Estarán insertos en un mundo diferente, en un sector sanitario innovador, mediante un triple desafío: cambio en los valores de la sociedad, disminución de los recursos destinados a la salud, e incremento de las necesidades sanitarias. Por todo ello, un camino más racional es el de la excelencia, la calidad y la seguridad del paciente.[vii] [viii]

La evolución de la medicina implica una transformación de los paradigmas aceptados de algunas enfermedades, con un incremento y haciendo foco en la predicción, prevención, medicina personalizada y la mejora de la experiencia como paciente y de su familia.[ix] [x]

La persona será el eje sobre el que deben girar los cambios en el sistema sanitario que debe superar la separación existente entre los niveles de atención, entre los gestores y los responsables asistenciales, entre los médicos y los enfermeros. Son fisuras institucionales que deben cerrarse. La integración de la asistencia permitirá una gestión del proceso asistencial horizontal, mayor continuidad, coherencia, apropiabilidad en el cuidado, disminuyendo duplicidades e ineficiencias. Facilitará la colaboración, cooperación y complementación entre profesionales, el trabajo en equipo, el consenso de las guías de práctica clínica, la concentración de la información clínica cerca del paciente. El trabajo deberá organizarse en torno a procesos o flujos de trabajo, los procesos se determinarán con la función de responder a las necesidades de los usuarios. El trabajo de las personas debe organizarse en función y en torno a varios procesos. Los profesionales deberán realizar varias tareas, adaptación de trabajo en equipo.

La integración de la asistencia planteará desafíos impostergables, entre lo planificado y lo asistencial, en la efectividad de lo que se usa, en la pertinencia, apropiabilidad e incrementalidad de la innovación, de las competencias instaladas, de la sustentabilidad del sistema. Disyuntivas que encontrarán obstáculos, resistencias al cambio, sostenimiento de los privilegios, detractores de la innovación, de la tecnología, de la información y la medición del desempeño, que plantearán cuestiones dilemáticas, sobre lo que es mejor, o posible en el ámbito de las realidades locales, la inequidad y la falta de recursos. Los pacientes son malos compradores de servicios de salud, cuanto menos, son ineficientes, no saben que necesitan, entonces ante la duda van al hospital, porque, aunque esperen serán atendidos. Por lo tanto, la atención primaria ampliada, los hospitales de proximidad pequeños de alta resolución, sus áreas de emergencia como unidades de pronto- socorro, serán los que compren productos en las instituciones de internación, conteniendo la demanda de baja complejidad que deberá atenderse en otros niveles, donde será usuario preferencial. Un cambio de orientación y predilección en la atención. Para ello, la atención primaria debe aumentar la capacidad resolutiva, en pruebas diagnósticas, a especialistas, a turnos preferenciales en las prestaciones hospitalarias. Debería tener: derivación a la atención especializada, solicitud de turnos diagnóstico, transporte programado, acceso a tratamientos farmacológicos para enfermedades crónicas. La atención primaria deberá estar muy conectada con los hospitales y formas redes de cuidados progresivos.


[1] Innovación: cualquier combinación de actividades o tecnologías que rompan el equilibrio de los rendimientos existentes en la consecución de un resultado, de manera que se expanda el campo de lo posible.

Innovar, es incorporar cosas nuevas para mejorar el funcionamiento, estta innovación puede generar una cuestión disruptive o de mejora continua. Luego estas mejroas podrán ser costo efectivas  o no, y dentro de las costo efectivas, cuales hay diferentes que puedan generar una costo efectividad incremental.


[i] Elshaug AG. Rosenthal M B. Lavis JN. Brownlee Sh Schmidt. Nagpal S. Littlejohns P. Srivastava D. Tunis S. Saini V. levers for addressing medical underuse and overuse: achivign high value health care. Lancet. 2017 http://dx.doi.org/10.1016/S0140-6736(16)32586-7

[ii] Porter M. Value Based Health Care Delivery: Strategy for health Care Leaders. 2015. http://www.healthforum-edu.com/summit/PDF/2015/SUM15michaelporter.pdf

[iii] Blumenthal D. Chernof B. Fulmer T. Lumkin J. Selberg J. Caring for High-Need, High Cost Patients An Urgent Priority. New Eng J Med 2016. 909-911.

[iv] Sturmberg JP, O’Halloran DM, Martin CM. Understanding health system reform—a complex adaptivesystems perspective. J EvalClinPract. 2012; 18(1):202–208.

[v] Lipsitz LA. Understanding Health Care as a Complex System: The foundation for unintended Consequences. JAMA. 2012. 308.3.243-244

[vi] Kannampallil TG. Schauer GF. Cohen T. Patel VL. Considering complexity in health care system. Journal of Biomedical Informatics. 2011.44.943-947.

[vii] Hollnagel E, Wears R.L and Braithwaite J. “From Safety-I to Safety-II: A White Paper.” The Resilient Health Care Net: Published simultaneously by the University of Southern Denmark; University of Florida, USA, an Macquirie University, Australia. (2015)

[viii] Porter ME, Teisberg EO. Redefining competition in health care. Harv Bus Rev. 2004; 82:64–76. 136http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/15202288.

[ix] Ribera J. Antoja G. Rosenmöller M. Borrás P. Hospital of the Future. A New Role for Leading Hospitals in Europe. 2016.

[x] Díaz CA. Programa de atención centrada en el usuario. Ediciones ISALUD. Buenos Aires. 2015

Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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