Competencias médicas para el hospital del futuro

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.

El médico, en el futuro deberá tener ocho competencias.

  1. Habilidades cognitivas para poder resolver problemas complejos. Su pensamiento y conocimiento en ciencias de la complejidad. De ser un poco gestor, además que un excelente médico
  2. Un médico que trate enfermos y no enfermedades. Con más certidumbre diagnóstica. Uso de inteligencia artificial. Pero con conocimiento con el entorno. Con la organización y el sistema de salud
  3. Competencia en habilidad clínica (incluye capacidad para efectuar diagnósticos (interrogatorio, examen físico, interpretación de estudios complementarios), establecer estrategias de indagación y fijar tratamientos farmacológicos y no farmacológicos.
  4. Competencia como comunicador: el médico deberá poder comunicar a sus pacientes, a sus colegas y a la comunidad. Para ello debe desarrollar cierto grado de elocuencia, basada en la confianza y en la ética de lo que va a ser comunicado y es indispensable que cuente con sentido común como para adaptarse a diferentes interlocutores.
  5. Competencia como colaborador: el médico deberá ser capaz de interrelacionar con otros médicos, y con otros profesionales de la salud, y de interactuar con los pacientes como agente transmisor de pautas de salud.
  6. Competencia como organizador (liderazgo): el médico deberá ser capaz de establecer objetivos, diseñar un plan de acción, establecer estrategias, usar los recursos disponibles con racionalidad, conocer pautas administrativas y legales y evaluar y monitorear el cumplimiento de sus objetivos. Los profesionales asistenciales del hospital tendrán una mayor formación en competencias no técnicas, como la gestión de equipos, resolución de conflictos, gestionar por procesos, saber realizar el control de gestión, y otras habilidades interpersonales e intrapersonales.
  7. Competencia en educación continua: el médico deberá poder continuar con su aprendizaje al finalizar su carrera de grado para ello debe recibir habilidades en tanto idiomas, informática, búsqueda de evidencias científicas, publicación de trabajos y ejercicio de docencia en la profesión. Debe tener clara la Importancia de la certificación y de la recertificación en el ejercicio profesional
  8. Competencia como profesional y universitario: hacen al desarrollo del profesionalismo, compromiso social de la profesión y de las facultades de medicina, compromiso ético con los pacientes y con las instituciones.

Los Médicos deben saber comunicar efectivamente, formados en aspectos humanísticos, en la efectividad clínica, con dedicación extendida, conciencia en la asignación de recursos, que sepan y disfruten del trabajo en equipo, que respeten como especialistas las indicaciones de los internistas, deben aceptar que aprenden y enseñan todo el tiempo, diversificar los conocimientos, crean en la inter y en la transdisciplina. Que sepan que son la imagen del establecimiento. Que tomen decisiones de asignación de estudios de diagnóstico y tratamiento con independencia y equilibrio. Más dedicación exclusiva. Mas investigación. Más educación. Más tiempo en los servicios para tomar decisiones. Pensar en procesos, en adecuado cuidado enfermero, confort de los pacientes y de todos los aspectos que rodean la atención. De preservar la sustentabilidad del sistema de salud. Formarse constantemente. Incorporar la inmunología y la respuesta inmunitaria. En lo actitudinal, que no privilegien tanto la función del ocio y la del placer, si no la dedicación por los pacientes y el sistema de salud. Que tengan conocimientos culturales e idiomáticos amplios. Que se formen dentro de un marco de capacitación intensivo, la residencia médica. Que tengan habilidades comunicacionales.

Médicos que tengan flexibilidad en el pensamiento y compromiso social, vivimos en un país con profundos contrastes demográficos, económicos, epidemiológicos y sociales, culturales y educacionales, que se traducen en paradojas, como la coexistencia de enfermedades crónicas y agudas infectológicas, desnutrición y obesidad.

Un médico erudito, con competencias técnicas de excelencia, renovando constantemente sus conocimientos, e introduciendo nuevos saberes. Usar la tecnología diagnóstica y terapéutica con responsabilidad. Pero también pensando desde el ser social y preservando los recursos.

Un profesional no tan fácilmente influenciable, por el complejo industrial médico y su intención de ampliar mercados y coaptar prescriptores. Defender al hospital para que aumente su eficiencia social. Pensar en que es necesario, dentro de lo que el paciente necesita, que es lo más económico para el sistema. Planteándose siempre críticamente si, lo que se ofrece como innovador es tan concreto y no se puede continuar con tratamientos efectivos y con menos costos. La única patente que el sistema debería proteger es la del paciente, no la de los laboratorios.

Desarrollar contratos que incentiven las competencias profesionales, la formación constante, la acreditación de resultados, tener sociedades científicas fuertes que alineen sus objetivos con los del sistema de salud, no con la prescripción, o el apoyo conflictivo de los laboratorios a la realización de actividades académicas, que naturalmente hacer mucho por los intereses económicos de las empresas rentísticas.  

Cambiar los comportamientos es un desafío que tienen los médicos de un Hospital Moderno, en las personas, en todos los turnos de trabajo, en todos los días, porque en general las personas no siempre tienen una visión compartida, dentro de las organizaciones hay muchas culturas, y basan sus actos en otros paradigmas, esto se hace con presencia, con liderazgo proactivo, dando el ejemplo, impulsado en los valores institucionales. [i].

Se necesita que se mejore la comunicación, que exista una síntesis de información para la gestión, por los indicadores, los resultados los éxitos, la comparación, el compromiso de los equipos, romper con las barreras organizacionales, generar participación del personal del núcleo operativo y asegurando la provisión de recursos.

Mantener el equipo involucrado en todos los aspectos del proyecto, en lugar de tener un entrenador particular a cada paso, que se sientan partícipes y protagonistas. La mayor dificultad es como lograr motivar al personal, para que realice actividades fuera de sus funciones clínico – asistenciales, y que luego siga teniendo motivaciones por esta.

Generar y obtener la participación del personal, solicitándole ideas de mejora a su personal, porque conocen el proceso y los pacientes que se atienden, sus familiares y lo que estos le expresan. Enseñarles en ese punto es como repartirse los tiempos y las tareas para participar en el proyecto, porque este es un elemento habitual de fracaso, los mandos medios descubren que muchos empleados de primera línea quisieron participar en proyectos de mejora, pero no podían hacerlo porque carecían de tiempo, por sus prioridades clínicas en competencia. También es necesario demostrarles que eso no es una moda, una novedad que será pasajera, sino que está vinculado a una evolución sustentada desde los más altos niveles de la organización.

En la enfermería se ha difundido como un ejemplo de calidad en recursos humanos, el modelo Magnet  hospital, caracterizado por cinco componente y catorce fuerzas magnéticas.

COMPONENTES DEL MODELOFUERZAS MAGNÉTICAS
Liderazgo transformacionalCalidad en el liderazgo enfermero. Estilo directivo.
Empoderamiento estructuralEstructura organizacional. Programas y políticas de personal. Organización sanitaria y comunidad. Imagen de la enfermería. Desarrollo profesional.
Práctica profesional ejemplar.Modelos profesionales de cuidados. Calidad de los cuidados. Ética, seguridad del paciente y calidad de las infraestructuras. Recursos y consultoría. autonomía
Mejoras, Innovación y nuevos conocimientosInvestigación en calidad de cuidados y práctica basada en la evidencia. Mejora de la calidad.
Resultados de calidad empíricosCalidad de los cuidados. Medición
  
Fuente: American Nurses Credentialing Center 2014.



[i] Adler PS, Riley P, Kwon S-W, Signer J, Lee B, Satrasala R. Performance Improvement Capability: Keys to accelerating performance improvement in hospitals. California Management Review. 2003; 45:12–33.

Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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