Dirección de Hospitales. Profesionalizar la gestión.

Este blog tiene una sección que es Hospital del Futuro.

Autor: Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.

Terminemos con eximios cirujanos, aprendices de directores hospitalarios.

Introducción:

El gobierno en el hospital del futuro debe ser profesional, competente, con liderazgo ético impulsado en valores, habilidades comunicacionales, sistema de información técnica, indicadores, cuadro de mando integral, desempeño, calidad y costos.

La Gobernanza entendida como el “arte de gobernar que se propone como objetivo el logro del desarrollo institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía” [1]

No puede seguir las direcciones, la gobernanza de la meso gestión en manos de los comisarios políticos, que representan más a los políticos de turnos, que a los verdaderos ciudadanos que son los pacientes.

Continuar con Gobiernos, sin planificación estratégica, sin compromisos de gestión, sin objetivos, sin un norte, sin valores institucionales de la cosa pública, de construcción de equidad horizontal y vertical. Que hacen por la construcción de una alternativa de calidad y eficiente, no la única y la última. Pensando en que no solo se debe pensar en el hospital, sino que el hospital debe “exportar los conocimientos” a la red, aportar los vínculos, presencial o mediante la historia clínica única y la conectividad, conferencias, regulares, con determinados centros vinculando e interactuando con la red, con base poblacional y territorial.

El gobierno debe cambiar, modernizarse por las cambiantes modalidades de atención clínica aguda y programada, cuasi industrializada, las demandas de atención integral a enfermos crónicos y personas mayores, y la mayor exigencia de voz y elección para el paciente, por un lado, y la búsqueda de recursos suficientes para desarrollar sus actividades como una empresa realmente solvente, por el otro, reclaman reformar a fondo la manera en que se dirige, lidera, conduce, administra y gobierna a los hospitales.

Las funciones del gobierno deberían ser:

  1. asegurar la planificación de mediano plazo,
  2. recuperar el sentido corporativo y capacidad de competencia,
  3. Fundar la organización en los valores,
  4. la transparencia y la rendición de cuentas.
  5. Podrían o deberían tener personalidad jurídica propia, de preferencia, para facilitar la gestión autónoma de los hospitales.
  6. Complementados por grupos de interés, que conformen un colectivo, con conocimiento, opinión y asesoramiento para tomar decisiones, seleccionados en forma transparente y con carácter rotatorio.
  7. Tener compromisos de gestión.
  8. Contar con un sistema de información para la toma de decisiones.
  9. Desarrollar un desempeño reglado con base territorial y poblacional.
  10. Decisiones más flexibles sobre asignaciones presupuestarias para poder gestionar.

El gobierno clínico del hospital debe tener una organización que administre lo territorial, que asuma su labor más allá del hospital y ejerzan la gobernanza sobre los servicios sanitarios de una determinada zona. Esto implicará en la toma de decisiones la construcción de criterios de equidad, acceso, concepción sistémica etc., a determinados servicios de referencia. Debe bregar por la infraestructura de conocimiento, compartir información, mejorar la competencia de recursos humanos, trabajo en equipo, multi, inter y transdisciplinar, innovar, escuchar, eliminar desperdicios, trabajar en la mejora continua, en las recomendaciones de seguridad de pacientes.

El equipo de gestión o dirección de los hospitales tendría que definir las líneas estratégicas y los objetivos, comunicarlos a la organización, evaluar de forma continuada los resultados y proponer medidas de mejora.

Los directivos deberán diseñar nuevos modelos de gobernanza de los hospitales que permitirán que la toma de decisiones se realice en el nivel más próximo al foco del problema, con más decisiones a nivel técnico y tan solo unas pocas a nivel político. Teniendo en cuenta el interés de los ciudadanos, y sus necesidades.

Los directivos de los hospitales deberían tener el apoyo y la decisión de los políticos para desarrollar los cambios de mediano plazo y de la profundidad que se requieren. Un reto será la confianza profesional en los gestores, que se manifestará con apoyo, aportes y cumplimiento.

Las tres líneas de trabajo más importantes serán: la gobernanza, la gestión del desempeño y la rendición de cuentas, mediante órgano de gobierno, equipo de dirección y órgano de participación. Siendo la función del primero el gobierno, no la gestión, que, si corresponderá al órgano de dirección, luego un órgano de participación.

Líneas de trabajo de la gestión profesional de gobierno hospitalario.

Deben saber conducir, liderar y gestionar en una estructura matricial, en redes internas, con compradores de servicios o productos intermedios a proveedores de información, de logística o de funcionalidad de la estructura. El acuerdo entre los gestores y las áreas asistenciales será crucial en los hospitales del futuro.

El modelo de dirección se ejecutará mediante la participación y la implicancia activa de los actores institucionales, generando los espacios o los ámbitos de gobierno que aseguren este involucramiento y empowerment. La dirección de los hospitales del futuro debe realizarse de forma integradora, consiguiendo la participación y el compromiso de los y las profesionales de forma que estos conozcan, participen y se identifiquen en el diseño del proyecto de gestión del hospital, como decisores de los procesos de atención clínica.

La «profesionalización de la gestión» es uno de los elementos fundamentales del buen gobierno futuro de los hospitales públicos. Hay que profesionalizar la gestión, con elementos de formación específica en gestión directiva y aprendizaje experiencial. Liderazgo. Valores. Objetivos.

Pero no bastará solo con profesionalizar, hay que intentar despolitizar, porque cuando las gerencias y sus áreas de gestión apliquen criterios según evidencia y guías de práctica clínica, seguimiento longitudinal y procesos de cliente interno, proveedores y usuarios, allí estaremos en hospitales modernos, que luego se podrán convertir en digitales, inteligentes, flexibles, abiertos o Smart hospital. Gestionando por las necesidades de los pacientes.

«Respecto de la gestión, es necesaria la profesionalización de la función directiva y su separación del ciclo político, y una mayor estabilidad de los equipos directivos, imprescindibles para consolidar proyectos.»[i]

Los hospitales deberán ser en esencia gobernados lo más en línea posible con su forma de operar, con mayor implicación de los profesionales y mayor rendición de cuentas

Como quiera que semejante transición ocurra, para progresar en la reforma de los hospitales (y en general para cualquier mejora en el sector salud) ajustar los recursos humanos resultará clave[ii]

La medicina y la enfermería se ejercerán en un entorno de mucha más precisión y sobre procesos más crónicos e imbricados por diferentes fallos orgánicos, en los que la coherencia procedimental tendrá a veces más importancia cuantitativamente que la inspiración. El conocimiento del paciente como persona, más que la nosología principal que lo afecta.

Los órganos de gobierno de los hospitales actuarán con transparencia, autonomía y de acuerdo con valores éticos, en el que participarán diferentes grupos de interés, en particular, la ciudadanía y los profesionales.

También la profesionalización directiva y el liderazgo profesional comprometido junto con la participación serán básicos, y adquirirán gran relevancia los valores y la capacidad para generar confianza.

Deberíamos plantearnos la necesidad de establecer una formación especializada postgrado en gestión sanitaria. Esta formación debería primar los mecanismos de aprendizaje experiencial, proponiendo la creación «de algo así como un “MIR de gestión sanitaria”» para profesionales con perfiles de gestión (economía y dirección de empresas).


[1] Así lo define el diccionario de la RAE.


[i] Arena Díaz CA. Eficiencia de las concesiones administrativas sanitarias de la comunidad Valenciana. 2013 Sedisa. Siglo XXI

[ii] Dubois, C et al, Analyzing trends, opportunities and challenges, in Dubois et al (editors), 2006. Human resources for health in Europe, European Observatory for Health Systems and Policies Series, Open University Press. Buckingham

Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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