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Encontramos organizaciones adoptadas y adaptadas prácticas de HRO para mejorar las operaciones; sin embargo, no estaban midiendo la presencia de HRO.
Se revisaron 1.400 artículos y libros para los esfuerzos académicos en las medidas de implementación hacia el logro de la HRO.
La evidencia sugiere que las organizaciones que buscan una alta confiabilidad se han alejado de la fase teórica y han entrado en la fase de aplicación.
Esta revisión confirma que las publicaciones de HRO en todos los campos se centran en el debate teórico y sólo se centran ligeramente en las intervenciones.
Introducción
Las actividades clave de infraestructura dentro de nuestra sociedad contienen condiciones y operaciones altamente peligrosas, como operaciones industriales, militares y civiles de alta tecnología. Un accidente puede ser horrible y costoso si escapa a los confines del entorno operativo, sin embargo, algunas organizaciones operan de manera consistente y continua de forma segura en situaciones complejas y peligrosas. Roberts (1989) identificó organizaciones de alto riesgo que consistentemente, durante largos períodos de tiempo, operaban sin fallas ni efectos desastrosos para el público o el medio ambiente, las etiquetaron como Organizaciones de Alta Confiabilidad (HRO), y las definieron así:
Hay una clase de organizaciones que pueden hacer daño catastrófico a sí mismas y a un público más grande. Dentro de este conjunto más grande de organizaciones potencialmente dañinas hay un subconjunto que han operado extraordinariamente confiablemente durante largos períodos de tiempo. La confiabilidad operativa rivaliza con la eficiencia a corto plazo como objetivos principales en estas organizaciones. Se presta una atención extraordinaria a la fiabilidad operativa tanto por los peligros inherentes de la situación como porque la fiabilidad de los resultados es imposible de realizar sin fiabilidad operativa. Por lo tanto, llamamos a estas organizaciones organizaciones de «alta confiabilidad» (pág. 112).
La definición de HROs ha evolucionado con el tiempo, y ha sido perseguida por organizaciones de alto riesgo desde la publicación de Managing the Unexpected (Weick and Sutcliffe, 2001). (2020) encontraron que HRO ha penetrado prácticamente en todos los sectores industriales, independientemente de si la organización estaba abordando la fiabilidad en relación con el riesgo para los empleados, el medio ambiente o la comunidad en general.
Weick y Sutcliffe (2001) caracterizaron a los HROs con cinco señas de identidad que facilitan la detección de problemas y la gestión organizativa. Teorizaron que los cinco Sellos estarían presentes en una HRO, pero sugirieron que no había jerarquía ni precedencia en relación con la presencia de nadie sobre otro. Las señas de identidad son:1.
Pre-ocupación con fracaso – Tratar cualquier lapso como un síntoma de que algo está mal con el sistema y consecuencias graves podrían resultar.2.
Renuencia a simplificar las interpretaciones: los ORH toman medidas deliberadas para crear imágenes más completas de una situación a fin de aumentar la comprensión y la comprensión de una situación.3.
Sensibilidad a las operaciones – Conciencia situacional bien desarrollada que conduce a ajustes continuos para evitar que los errores se acumulen y se agranden.4.
Compromiso con la resiliencia: capacidad para detectar, contener y recuperarse de los inevitables errores que forman parte de nuestro mundo indeterminado. Los HRO no están libres de errores, pero los errores no los deshabilitan.5.
Deferencia a la experiencia – Las decisiones se toman en primera línea y la autoridad migra a las personas con más experiencia, independientemente del rango.
Hopkins (2009) teorizó que las cinco señas de identidad no eran una propuesta de «todo o nada». Las organizaciones pueden exhibir las características de una HRO en diferentes grados; es decir, pueden exhibir un subconjunto de las cinco señas de identidad en cualquier combinación. Otros investigadores estuvieron de acuerdo(Ogliastri y Zuniga, 2016; Vogus y Welbourne, 2003) que las cinco señas de identidad no eran necesarias para ser altamente confiables, y denominaban a esas organizaciones «búsqueda de confiabilidad».
Paralelamente a la investigación de HRO en el marco temporal de 2000 surgió otra escuela de pensamiento que se centró en la Ingeniería de Resiliencia (RE). RE se centra en la capacidad intrínseca de una organización o sistema para mantener o recuperar un estado dinámicamente estable, lo que le permite continuar las operaciones mientras está bajo estrés o después de que se encuentre con variación, cambio, perturbación, interrupción o sorpresa en el medio ambiente (Hollnagel et al., 2007). RE se centra en la capacidad de los sistemas operativos para adaptarse y evolucionar a factores estresantes sin sufrir un incidente o accidente. Mientras que la fiabilidad en los sistemas mecánicos se logra a través de componentes, procesos y procedimientos bien diseñados de tal manera que el resultado o la salida deseados se logran de manera consistente, el proceso o componente diseñado no puede adaptarse fácilmente a las condiciones cambiantes. Los humanos en el sistema, sin embargo, pueden adaptarse mucho más fácilmente, que es una gran fuente de resiliencia organizacional. RE proporciona apoyo para los procesos cognitivos de la seguridad del sistema de tal manera que los movimientos hacia el borde de la envolvente de seguridad diseñada se identifican, actúan, se adaptan o se manipulan antes de un percance (Hollnagel et al., 2007).
Algunas investigaciones sugieren que las características de las organizaciones resilientes son muy similares a las de los HROs. Por ejemplo, las organizaciones resilientes deben anticiparse y adaptarse al potencial de sorpresa y fracaso (Hollnagel et al., 2007) que es muy similar a las señas de identidad de HRO de la preocupación por el fracaso y el compromiso con la resiliencia (Weick y Sutcliffe, 2001). Del mismo modo, la característica RE de la supervisión continua para comprender cuándo las operaciones cerca del borde de la envolvente de seguridad (Hollnagel, 2017; Woods, 2017) es muy similar a la seña de identidad de HRO de sensibilidad a las operaciones(Weick y Sutcliffe, 2001). La teoría de la resiliencia y su aplicación se han incorporado en entornos de alto riesgo similares a los HROs, como la industria nuclear(Gomes et al., 2014).
Varios investigadores de RE observaron que la literatura de HRO informó a la investigación RE (Dekker y Woods, 2010; Hale et al., 2017). Prácticamente cada capítulo de Resilience Engineering, Concepts and Precepts (Hollnagel et al., 2007) que menciona HRO trata a HRO y RE como sinónimos. Dekker y Woods (2010) defenderon que la resiliencia es el brazo de acción de HRO. Sostienen que hay un límite en la fiabilidad de un sistema basado en equipos, procesos y procedimientos de ingeniería por sí solo, ya que los diseñadores no pueden predecir cada posible perturbación para el sistema. Siemieniuch y Sinclair (2014) argumentaron que debido a la complejidad de los sistemas de sistemas (múltiples propietarios de partes de los sistemas), las sorpresas son endémicas y la resiliencia es un requisito fundamental. En última instancia, es a través de los actores humanos que la resiliencia y las operaciones de alta confiabilidad se logran realmente. Las señas de identidad de HRO y las características de RE dependen del comportamiento humano; por ejemplo, atención a señales débiles y ajuste a condiciones dinámicas, para llevar una organización confiable al siguiente paso: altamente confiable/resiliente. La resiliencia permite a las organizaciones adaptarse al entorno operativo según sea necesario. Las organizaciones resilientes exhiben prácticamente los mismos comportamientos que los HROs, que simplemente son descritos un poco diferente por los investigadores.
Curiosamente, hay pocos artículos que discuten tanto HRO como RE, y la mayoría de ellos fueron publicados en 2019 en una edición especial de ciencia de la seguridad específicamente enfocada en comparar/contrastar los dos enfoques para mejorar la resiliencia, la confiabilidad y la seguridad en las organizaciones (Wears y Roberts, 2019). Si bien existe la opinión de que la HRO y la RE presentan características similares, también existen diferencias fundamentales entre HRO y RE, principalmente basadas en cómo ven la reacción organizativa a las perturbaciones. HRO fue fundada por investigadores principalmente basados en las ciencias sociales, mientras que RE fue fundada por investigadores principalmente basados en la ingeniería y las ciencias cognitivas (Le Coze, 2019); en consecuencia, existen diferencias sobre cómo ven la integración de RE y HRO en la cultura y las operaciones de una organización. HRO y RE también ven la organización en diferentes niveles – HRO parece organización en toda la organización, mientras que RE está más orientada a las tareas (Haavik et al., 2019) y HRO plantea que las organizaciones pueden prevenir fallas y recuperarse de forma segura de ellos, mientras que RE se centra en cómo las organizaciones se basan en cómo las organizaciones se basan en los éxitos diarios a pesar de las perturbaciones (Pari’s et al., 2019). Sin embargo, la mayoría de los autores señalaron que las diferencias son sutiles y que ambas teorías hacen hincapié en la proactividad, la resiliencia y la adaptación (Haavik et al., 2019) y contienen dominios superpuestos (conciencia situacional, respuesta demostrativa a la gestión de sistemas complejos, fluidez organizativa, mantener un alto nivel de rendimiento operativo y seguridad simultáneamente) y son difíciles de diferenciar cuando se ven en la práctica (Grabowski y Roberts, 2019; Harvey et al., 2019; Le Coze, 2019; Pari’s et al., 2019). HRO y RE no son exclusivos entre sí; una organización puede ser tanto una HRO como una organización resiliente (Grabowski y Roberts, 2019). De hecho, algunos investigadores combinan las dos escuelas(Haavik, 2010, 2011; 2014; Le Coze, 2019; Patterson and Wears, 2015).
Una comparación exhaustiva de las características de RE y HRO está fuera del alcance de este artículo; sin embargo, los autores buscaron en la literatura de ambos dominios y concluyeron que eran lo suficientemente similares como para ser tratados como dos caras de la misma moneda; por ejemplo, tanto HRO como RE permiten a las organizaciones anticiparse, responder y recuperarse de las perturbaciones y aprender tanto del éxito como del fracaso. Para este artículo, los autores siguen el ejemplo de Patterson and Wears (2015), Haavik (2010, 2011, 2014) y (Le Coze, 2019) y tratan a los HROs y organizaciones resilientes como fundamentalmente equivalentes. La literatura examinada se realizó principalmente en el ámbito de la HRO, pero se revisó suficiente literatura RE para concluir que los desafíos de la puesta en funcionamiento, gestión y medición tanto de RE como de HRO son similares, si no idénticos.
2. Metodología
Esta investigación se basa en una revisión sistemática de la literatura de artículos de revistas, libros y capítulos de libros publicados entre 1985 y 2020. Las publicaciones anteriores a 2001 se consideraban parte de la investigación fundamental y se revisaron para comprender el desarrollo de la teoría de la HRO. Se revisaron las publicaciones posteriores a 2001 para responder a la pregunta de investigación de este esfuerzo. El año 2001 fue elegido como punto de interrupción ya que coincide con la primera publicación de Managing the Unexpected (Weick y Sutcliffe, 2001),que es cuando la teoría hrO comenzó a mover «corriente principal».
La revisión sistemática de la literatura es una metodología de revisión bien conocida que busca conexiones o temas clave que ocurren en el área de investigación. Si bien la HRO puede ser el tema principal que une un conjunto de investigaciones, ese organismo es significativo y heterogéneo, representando una amplia variedad de industrias (sectores), los contextos en esos sectores y las aplicaciones de diversas técnicas que contribuyen a ser o convertirse en una HRO en un sector respectivo. Cuando la investigación dirigida puede utilizar criterios selectivos para apoyar o refutar una pregunta o hipótesis de investigación, nuestro objetivo era plantear una pregunta de investigación y reunir tanta literatura como sea posible y ordenar lo que esa literatura informó. La metodología de revisión sistemática de Gough et al. (2012) fue seleccionada y adaptada para este documento y consta de las siguientes seis pasos: 1) definir el alcance del estudio para determinar qué fuentes deben revisarse en el gran número de conocimientos de la HRO; 2) determinar las preguntas de investigación que se convierten en la base de la detección y el análisis; 3) desarrollar una estrategia de búsqueda para incluir todos los recursos relacionados en la literatura; 4) categorizar los registros recuperados para comprender el contexto y las relaciones en la literatura; 5) realizar una comprobación de la calidad del proceso; y 6) sintetizar los hallazgos para desarrollar métricas y sacar conclusiones del estudio.
2.1. Paso 1 – definir el alcance del estudio
Un examen de la literatura sugiere que, si bien la HRO se ha extendido a la mayoría de los sectores industriales, todavía no hay recetas publicadas para su aplicación. Ya en 1989, Roberts sugirió seis prácticas para los gerentes que implementan HRO, pero en una literatura completa de organizaciones de atención de la salud, Tolk et al. (2015) no encontraron evidencia de que las organizaciones de atención médica estuvieran siguiendo este consejo y concluyó que operar como un HRO puede ser tan simple como aplicar ingeniería industrial estándar y herramientas de negocios con un enfoque en las características de HRO; es decir, comprender la cultura y los sistemas de la organización, aplicar herramientas como el análisis económico, el modelado de simulación y la gestión y medición del rendimiento. Ya en 2019, Agwu y otros (2019) encontraron la misma aparente falta de asistencia o dirección de implementación y señalaron: «No hay evidencia de investigación realizada en diferentes tipos de organizaciones al mismo tiempo para probar la teoría y demostrar cómo podría lograrse progresivamente» (p. 299). Del mismo modo, Son et al. (2020), realizaron una revisión biblióstica completa de la resiliencia en las salas de emergencia y encontraron que ninguna de las revisiones de la literatura anterior sobre resiliencia investigó las herramientas técnicas utilizadas para apoyar a individuos y organizaciones para lograr un rendimiento resiliente. Esto nos llevó a preguntarnos por qué la HRO y la resiliencia son aparentemente fáciles de entender conceptualmente pero difíciles de cuantificar. Específicamente, cuestionamos si había métodos o métricas cuantitativas o cualitativas para determinar definitivamente si una organización es una HRO.
Dado que la teoría de HRO se ha implementado en una amplia gama de industrias, el alcance de esta revisión se definió sobre un gran cuerpo de literatura (que comprende más de 1400 artefactos) para capturar una visión holística de la investigación directa e indirecta sobre la teoría. Se identificaron pruebas de investigación académica en revistas, libros y capítulos de libros revisados por pares para su inclusión, donde se excluyeron editoriales, comentarios y reseñas de libros.
2.2. Paso 2 – determinar las preguntas de investigación
El equipo de investigación investigó la progresión de la HRO desde la investigación seminal (es decir, desde 2001) para responder a la pregunta de investigación: «¿Se han publicado medidas cuantitativas o cualitativas para entender si una organización en estudio era una HRO, o para evaluar el progreso hacia convertirse en HRO?»
2.3. Paso 3 – implementar la estrategia de búsqueda
Para garantizar que esta revisión de la literatura fuera exhaustiva, se buscaron siete bases de datos de bibliotecas y Google Scholar utilizando «alta fiabilidad» o «altamente confiable» + «organización» y/o «HRO» como palabras clave, abarcando fechas de publicación de 1985 a marzo de 2020. Solo los artículos que usaban específicamente las palabras clave en el resumen o el título se incluyeron en una hoja de cálculo maestra. Después de eliminar registros duplicados, artículos de conferencia, comentarios, reseñas de libros y editoriales, quedaron 929 fuentes.
2.4. Paso 4 – proceso de categorización de registros
Para categorizar inicialmente los registros, el equipo de investigación buscó un esquema que reflejara el tema. Encontramos que un tema común subyacente a HRO era un esquema de categorización también utilizado por el Plan Nacional de Protección de Infraestructura (NIPP) del Departamento de Seguridad Nacional de los Estados Unidos (DHS): las dieciséis agrupaciones definidas como sectores de infraestructura crítica (CI). Encontramos que la Directiva de Política Presidencial/PPD -21 sobre Seguridad y Resiliencia de Infraestructuras Críticas (Moteff, 2012) presentaba sustancias y lenguajes muy similares a los de HRO; es decir, las organizaciones que son críticas deben ser confiables y resilientes. Encontramos que varios autores de nuestra población de registros también correlacionaron HRO y CI (de Bruijne y van Eeten, 2007; Egan, 2011; LaPorte, 2006; Oldreive et al., 2012). Por lo tanto, los registros se clasificaron sobre la base de los dieciséis sectores de la industria de cis, más dos categorías adicionales para el trabajo «académico» y «general» cuando no se aplicaba ningún sector específico de CI. La industria predominante tratada por el artículo se utilizó para seleccionar la categoría. Si el artículo se limitaba a la exposición de la teoría de la HRO y no era específico de un sector industrial en particular, se clasificaba como «académico», mientras que los artículos basados en procesos de negocio, mantenimiento o liderazgo se colocaban en la categoría «general». Las categorías se muestran en la Prueba documental 1. Puede encontrar detalles adicionales que definen estas categorías en PPD-21.
Tabla 1. Categorías críticas de infraestructura.
| No. | Nombre de la categoría | No. | Nombre de la categoría |
|---|---|---|---|
| 1 | Química | 10 | Alimentación y Agricultura |
| 2 | Instalaciones comerciales | 11 | Instalaciones gubernamentales |
| 3 | Comunicaciones | 12 | Salud y Salud Pública |
| 4 | Fabricación crítica | 13 | Tecnología de la Información |
| 5 | Presas | 14 | Reactores nucleares, materiales y residuos |
| 6 | Base Industrial de Defensa | 15 | Sistemas de transporte |
| 7 | Servicios de Emergencia | 16 | Sistemas de Agua y Aguas Residuales |
| 8 | Energía | 17 | Investigación Académica |
| 9 | Servicios Financieros | 18 | General |
Las asignaciones de categoría fueron realizadas por dos miembros del equipo de investigación de cuatro miembros, lo que significa que cada registro fue evaluado independientemente por dos investigadores. Las diferencias entre la categorización fueron resueltas por un tercer investigador. Todas las diferencias no resueltas fueron discutidas por todo el grupo hasta que se llegó a un consenso.
A continuación, los artículos fueron ordenados para abordar la pregunta de investigación. Los criterios de clasificación se basaron en primer lugar en si el artículo discutió la medición cuantitativa del comportamiento de la HRO y, a continuación, en qué distintivo se estaba midiendo. Los criterios de clasificación se basaron en pruebas de versiones operativas de las señas de identidad de HRO desarrolladas por Tolk et al. (2017). Sostienen que la HRO es medible si las señas de identidad se ponen en funcionamiento reformulando para que sean declaraciones declarativas, y las características y criterios se asocian a cada seña de identidad operativa. Esto hace que las señas de identidad sean observables y medibles. La Prueba documental 2 muestra las cinco señas de identidad de la ORH con sus títulos operativos en negrita, junto con las características y criterios para cada uno. Las características fueron obtenidas de Weick y Sutcliffe (2015) y Langer (2014), mientras que los criterios fueron desarrollados por los autores.
Tabla 2. Características, características y criterios de HRO operacionizados.
| Distintivo de HRO operacionalizado | Característica | Criterios |
|---|---|---|
| Pre-ocupación con fracaso Mantener una sana curiosidad operativa | Comprender el conocimiento es a menudo incompleto por lo que mantener una curiosidad saludable sobre las actividades diarias y reconocer eventos inesperados como precursores potenciales para problemas más grandes. | Trate los pequeños fracasos como pistas de problemas sistémicos e investigue las fallas cercanas en busca de posibles debilidades del sistema. |
| Renuencia a simplificar las interpretaciones Mantener la conciencia situacional | ¡Cree en todos los indicadores! No expliques las señales inesperadas moviéndote demasiado rápido. | El reconocimiento y la resolución de problemas se utilizan en tiempo real para comprender las anomalías. |
| Sensibilidad a las operaciones Mantenga la sensibilidad a los cambios operativos y a los eventos fuera de lo normal | Mantenga la conciencia situacional y hable si algo parece estar mal. | Equilibre la continuación del proceso y el rendimiento confiable con la protección del proceso mediante la investigación de cambios operativos. |
| Compromiso con la resiliencia Comprometerse con operaciones y sistemas resilientes | La recuperación rápida de la dificultad se equilibra con mantener los errores pequeños mientras el sistema está funcionando. | Abrazar la equifinalidad – muchos caminos conducen al mismo resultado. Equilibre la redundancia minimizando la complejidad. |
| Deferencia a la experiencia360 o compromiso con expertos | Rendimiento respetuoso al conocimiento específico del dominio. | Mantener la rendición de cuentas a los compañeros de trabajo (arriba, abajo y laterales en la organización) Y el proceso |
| Organización consciente de Personify cultura de fiabilidad | Constantemente consciente y consciente del momento presente y del entorno operativo. | La organización tiene una cultura de confiabilidad y clima de seguridad saludable con una visión integral de la sostenibilidad de la organización. |
Además de examinar las pruebas de las señas de identidad operacionalizadas, los artículos también se examinaron en función de si la organización había evaluado o medido su estado actual, había implementado una intervención y luego había tomado otra medición o evaluación. Los investigadores notaron que muchos artículos que discuten las intervenciones discuten el propósito de la intervención y la intervención en sí, pero no establecen una línea de base y/ o seguimiento para ver si la intervención resultó en el cambio deseado. Dado que esta revisión de la literatura está buscando evidencia de un cambio mensurable, es necesario que la organización haya establecido una línea de base con respecto a la cual se puede medir el cambio y haber llevado a cabo una evaluación o medida posterior a la intervención.
2.5. Paso 5 – realizar una comprobación de calidad
La clasificación de los artículos para abordar la cuestión de la investigación fue realizada de forma independiente por dos investigadores, que luego colaboraron para llegar a un consenso sobre el resultado de ese paso. El conjunto resultante de documentos fue analizado colectivamente por todos los autores para comprender la pertinencia de la cuestión de la investigación y sacar conclusiones.
2.6. Paso 6 – síntesis de la literatura
Nuestro análisis se centró en las intervenciones que se implementaron con éxito o estaban disponibles para que los profesionales se aplicaran a organizaciones que buscan alta confiabilidad. Al revisar estos artefactos, surgió un patrón de tres categorías comunes de intervención; es decir, rediseño de procesos, rediseño organizacional y capacitación. Los 34 artefactos fueron categorizados por estas estrategias de intervención. Estas categorías de intervención se definen de la siguiente manera:•
El rediseño de procesos incluye metodologías como el análisis del flujo de trabajo, nuevas mediciones y/o nuevos modelos/marcos.•
El rediseño de la organización incluye la creación de equipos ad hoc, equipos multidisciplinarios y/o cambio de departamento/división/estructura corporativa.•
La capacitación incluye segmentos de capacitación de la organización o de toda la organización.
3. Resultados/resultados
La base de datos maestra de investigación incluye literatura de todas las categorías que se muestran en la Prueba documental 1; sin embargo, llamamos a las organizaciones de atención de la salud por separado, ya que es el sector industrial más grande que persigue algún aspecto de HRO (Cantu et al., 2020). La comunidad de atención de la salud también está adoptando la resiliencia como un imperativo operativo, aunque utiliza diferentes semánticas que pueden o no corresponder directamente a las señas de identidad de la HRO. Como esta tangente no era el objetivo principal de este documento, hipotetizamos en cuanto a las aparentes diferencias semánticas en nuestras conclusiones. Después del cribado inicial, la población restante de 597 artefactos (de los cuales 197 eran específicos de la atención de la salud del paciente) se anó por un subconjunto de 34 artículos que abordaron específicamente su contexto como HRO y evaluaron una o más señas de identidad con intervenciones medidas cuantitativa o cualitativamente, como se muestra en la Prueba documental 3. Consulte el Apéndice 1 para ver la lista completa de artículos y su categorización. En todos los sectores, quince (44%) de las organizaciones implementaron sólo un sello distintivo y el resto implementó múltiples señas de identidad. Sólo cuatro organizaciones (12%) la aplicación de las cinco señas de identidad.
Tabla 3. Señas de identidad implementadas con resultados cuantitativos o cualitativos.
| Sello | Descripción | Cuidado de la salud | Atención no médica | Todos los sectores |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Pre-ocupación con fracaso | 14 | 4 | 18 |
| 2 | Renuencia a simplificar las interpretaciones | 8 | 3 | 11 |
| 3 | Sensibilidad a las operaciones | 13 | 2 | 15 |
| 4 | Compromiso con la resiliencia | 7 | 3 | 10 |
| 5 | Deferencia a la experiencia | 10 | 2 | 12 |
En cuanto a las señas de identidad específicas con intervenciones, las señas de identidad 1 (pre-ocupación con fracaso) y 3 (renuencia a simplificar las interpretaciones) son las más comunes en la atención de la salud, mientras que el distintivo 1 es el más común en los sectores de atención no sanitaria, aunque los resultados se distribuyen más equitativamente en los sectores de atención no sanitaria. Dentro de la atención de la salud, el siguiente sello más intervenido es la deferencia a la experiencia, lo que es sorprendente dado el número de artículos sobre la medición de la cultura de la seguridad del paciente (Tolk et al., 2015). También es sorprendente considerar que los artículos de atención de la salud discuten con frecuencia los desafíos de implementar HRO en un entorno de estricta jerarquía y comunicación moderada a baja entre bandas jerárquicas, así como entre unidades organizativas y operativas (Brass et al., 2018; Stucky et al., 2020).
Las cinco señas de identidad (Weick y Sutcliffe, 2001) no son discretas; es decir, hay mucho espacio para la superposición y la interpretación en cada uno. Sin embargo, parece que el sello distintivo 1, la pre-ocupación con el fracaso se implementa como una intervención medible en todos los sectores con más frecuencia que las otras señas de identidad. Ninguna organización declaró explícitamente su metodología de selección. Curiosamente, ninguno de los documentos registró que se buscara una mejora en una seña de identidad específica; más bien, las organizaciones aspiraban a convertirse más en una HRO en general. La mayor frecuencia de implementación de las señas de identidad 1 y 3 sugiere que las organizaciones exploraron una fuerte respuesta a las señales débiles como medio para mejorar los resultados organizativos deseados, y luego se dieron cuenta de que también debería incorporarse la sensibilidad a las operaciones. También encontramos que en todas las organizaciones, el compromiso con la resiliencia tenía la menor evidencia de implementación, a pesar de que hay una variedad de herramientas para medir la resiliencia organizacional (Gon-alves et al., 2019). Esto puede deberse a que se basa en la comprensión de los sistemas organizativos a través de la cartografía y el análisis de procesos, y la carga de mapear todos los sistemas sería enorme en la mayoría de las organizaciones. Si bien puede ser relativamente fácil realizar un seguimiento del aprendizaje organizacional, que es esencial para las organizaciones resilientes, comprender la redundancia del sistema, la holgura y la flexibilidad es mucho más laborioso y puede estar fuera del alcance de las organizaciones de riesgo bajo o moderado que no pueden justificar el caso de negocio financiero.
Tal vez más importante que el sello que se implementó es entender las intervenciones que se utilizaron para avanzar hacia operaciones conscientes. En la Prueba documental 4se presenta un resumen del tipo de intervención (rediseño del proceso, rediseño de la organización y formación). Aunque se trata de categorías genéricas, diez (29%) organizaciones implementaron múltiples intervenciones.
Tabla 4. Intervenciones en salud vs no sanitario.
| No sanitario | atención sanitaria | Tipo de intervención total | |||
| 5 | Rediseño de procesos | 20 | Rediseño de procesos | 25 | Rediseño de procesos |
| 1 | Rediseño organizacional | 7 | Rediseño organizacional | 8 | Rediseño organizacional |
| 3 | Entrenamiento | 7 | Entrenamiento | 10 | Entrenamiento |
Nuestros resultados muestran que los HRO en diferentes contextos (es decir, diferentes dominios organizativos de CI) valoran y tratan las señas de identidad con diferentes prioridades. Algunas intervenciones se utilizaron ampliamente en varios dominios, mientras que otras intervenciones se encontraron agrupadas en unos pocos dominios.
Las intervenciones de rediseño de procesos fueron las más diversas e incluyeron la implementación de listas de verificación(Brass et al., 2018; A. Miller et al., 2014; Robins y Dai, 2015), implementando sistemas de notificación de incidentes/errores (Conlon et al., 2008; Fabri y Zayas-Castro, 2008; Gabriel et al., 2015) o implementar prácticas de «mindfulness» con entrenadores pares para identificar situaciones que probablemente de errores (Brilli et al., 2013; Peck, 2013). Las organizaciones también rediseñaron el flujo de trabajo de productos o procesos utilizando herramientas de ingeniería industrial y de calidad estándar(Lekka y Sugden, 2011; Luton et al., 2015). Esto es consistente con las recomendaciones de Tolk et al. (2015) que encontraron que las herramientas tradicionales de mejora de procesos como Six Sigma, Lean workflow y mapeo de procesos son útiles para implementar prácticas de HRO. Algunas organizaciones se centraron en una sola característica similar a la HRO para mejorar un área problemática (A. Miller et al., 2014; Robins y Dai, 2015) o una intervención muy enfocada (Saysana et al., 2017) mientras que otros adoptaron un enfoque holístico. Impresionantemente, doce organizaciones en todos los sectores (37,5%) trató de interpretar todas las señas de identidad a través de la lente de su operación; es decir, determinaron cómo sería su organización si fueran una HRO, luego implementaron intervenciones específicas para llenar el vacío entre su estado actual y el futuro estado similar a HRO deseado (Lekka y Sugden, 2011; Schaffer et al., 2012; Undre et al., 2007).
Rediseño organizacional típicamente centrado en mejorar la cultura de la organización para estar más en sintonía con la seguridad (Soriano et al., 2016; Woodhouse et al., 2016) o mejorar un grupo específico de bajo rendimiento. Varias organizaciones extrajeron datos existentes para informar sus intervenciones(Brady et al., 2013; Cooper et al., 2016; Lyren et al., 2017; Woodhouse et al., 2016) y lo utilizó como base para su análisis de carencias, desarrollo de métricas, monitoreo del progreso y retroalimentación.
Las intervenciones de formación giraron en torno a simulaciones(Hamman et al., 2009; K. Miller et al., 2009; Undre et al., 2007) o capacitar a los empleados en HRO. Mientras que algunas organizaciones se centraron en la formación sólo de los directamente involucrados con la intervención, tales como bomberos (Harrison et al., 2018), líderes, o enfermeras (Hales y Chakravorty, 2016; Yates et al., 2005), tres grupos de atención médica capacitaron a todos en el sistema, desde trabajadores de cafetería y custodio hasta los directores gerentes (Brass et al., 2018; Cooper et al., 2016; Shabot et al., 2013) argumentando que todos en el sistema de atención médica interactúan con los pacientes por lo que todos necesitan capacitación. Invirtieron en la formación de decenas de miles de empleados.
Curiosamente, sólo dos organizaciones mencionaron documentar su viaje de HRO como parte de un plan. (2013) hizo que operar como hrO formase del plan estratégico general de la organización, y Luton et al. (2015) crearon un plan de acción específico para implementar HRO. (2008) y Tolk y Hartley (2011) que sostienen que la evolución de una organización debe formar parte del plan estratégico de la organización, y las iniciativas individuales pueden gestionarse de manera similar a cualquier táctica organizativa con un proyecto o plan de acción.
4. Conclusiones
La pregunta de investigación original era: «¿Se han publicado medidas cuantitativas o cualitativas para entender si una organización en estudio era una HRO, o para evaluar los progresos hacia convertirse en HRO?» Constatamos que las organizaciones que utilizaban medidas cuantitativas o cualitativas en conjunto con la aplicación de la HRO no estaban tratando de medir la HRO por sí sola; más bien, estaban utilizando HRO como un atributo organizativo o como otro elemento de calidad y midieron el resultado de operar como HRO. Las medidas que utilizaron fueron medidas organizativas típicas adecuadas a su industria y funcionamiento, como el número de lesiones o incidentes. Las organizaciones adoptaron y adaptaron deliberadamente prácticas de HRO para mejorar sus organizaciones u operaciones; sin embargo, no estaban midiendo la presencia de HRO. Estaban midiendo para mejorar los resultados específicos identificados. Esto también es cierto para las operaciones resilientes. No hay una sola métrica de resistencia; más bien, las organizaciones adoptan y adaptan sus métricas establecidas para determinar si varios aspectos de la resiliencia están presentes, aumentando o disminuyendo.
La investigación sobre los HRO ha continuado durante más de 30 años, pero esta revisión de la literatura confirma que, aunque la HRO parece ser de interés continuo, las publicaciones en todos los campos están muy centradas en el debate teórico y sólo se centran ligeramente en intervenciones para implementar una alta confiabilidad. Las cinco señas de identidad publicadas por Weick y Sutcliffe (2001) se utilizaron directamente, o se hacía referencia, en la mayoría de los artículos publicados después de 2001. Si bien Weick y Sutcliffe (2001) no hacen ninguna diferenciación en la importancia de las cinco señas de identidad, encontramos que la pre-ocupación con el fracaso era el sello más a menudo operativo. La literatura no dio ninguna razón para esta preferencia, pero tiene cierto sentido. Ambos HROs REs se centran en la capacidad de un sistema operativo para detectar, adaptarse y evolucionar para manejar factores estresantes sin sufrir un incidente o accidente. Dado que es necesario detectar factores estresantes o interrupciones antes de que la organización pueda adaptarse o recuperarse, tiene sentido que el sello de pre-ocupación de HRO con fallas se pone en funcionamiento con mayor frecuencia. Las organizaciones pueden darse cuenta de que los empleados necesitan capacitación para detectar interrupciones antes de que puedan ser actuados.
No está claro por qué la marca de la ODH de compromiso con la resiliencia se ha operativo con menos frecuencia; sin embargo, una explicación podría ser que la resiliencia se aborda como un resultado deseado bajo diferentes iniciativas, o que los resultados neutrales o negativos de la investigación han pasado desatados debido al sesgo de publicación hacia resultados exitosos. Como fue concebido originalmente por Weick y Sutcliffe (2001), el sello de compromiso con la resiliencia de HRO se describe en términos de comportamiento de las ciencias sociales, y no como un concepto orientado a la ingeniería que abarca alternativas operativas, redundancia de recursos o técnicas de procedimiento utilizadas como intervenciones para mitigar los fracasos.
Esta revisión encontró un aspecto interesante de la aplicación del sello distintivo de la renuencia a simplificar las interpretaciones. Si bien las otras señas de identidad fueron intentadas aisladamente por varias organizaciones, esta seña de identidad sólo se utilizó como una intervención en combinación con otras señas de identidad. Las razones para esto no están claras. La renuencia a simplificar puede ser malinterpretada, o puede ser un sello distintivo que no se puede intentar de forma aislada. También puede ser posible que los intentos de implementar la renuencia a simplificar de forma aislada no hayan tenido éxito; por lo tanto, el intento no fue publicado. Esto lleva a otra pregunta potencial para futuras investigaciones: ¿Qué señas de identidad deben intentarse aisladamente y cuáles no?
Ninguna investigación identificó los fundamentos de su selección de señas de identidad que se implementarán. Es posible que las organizaciones o investigadores encontraran ciertas señas de identidad más obvias, más propensos a proporcionar un mayor impacto en la confiabilidad, ya en evidencia en su organización, o más conveniente. También es posible que los elementos de debilidad o fracaso bajo estudio caigan bajo los conocidos auspicios de la teoría de HRO, que luego se utiliza simplemente como un ancla teórica conveniente para la investigación objetivo. Chassin y Loeb (2013) intentan conducir el campo de la salud hacia los principios de la HRO, pero no prescriben ningún enfoque específico, no recomiendan un enfoque equilibrado y no se centran en ningún distintivo a la exclusión de otros. Mientras que Chassin y Loeb (2013) proporcionan una recomendación más fuerte que una regulación, al menos establecieron un punto focal para las organizaciones de atención de la salud y el objetivo común de la seguridad del paciente en la industria ayuda a proporcionar cierta coherencia en el acercamiento de la confiabilidad y la resiliencia. Sin embargo, en el contexto de la atención no sanitaria, no existe un mandato, regulación o consenso específico que obligue o guíe a una organización hacia convertirse en HRO. Además, las motivaciones parecen ampliamente desembolsadas, lo que conduce a enfoques y resultados de investigación muy dispares.
Las organizaciones que implementaron con éxito las prácticas de HRO y mejoraron con sostenido a largo plazo (Schaffer et al., 2012; Shabot et al., 2013; Stringfield et al., 2016) (2008) y Tolk and Hartley (2011) (2011) (2011). Mientras que Schaffer et al. (2012), Shabot et al. (2013) y Stringfield et al. (2016) no hacen referencia a Hartley et al. (2008) o Tolk y Hartley (2011),sus enfoques son notablemente similares. En general, todos estos autores defienden el siguiente enfoque:1.
Comunicar una visión clara a todos los empleados. El apoyo y la participación en el liderazgo es vital, pero todos los empleados de la institución pueden impactar o interactuar con el cliente (por ejemplo, estudiantes, pacientes hospitalarios, trabajadores de fábrica) de innumerables maneras(Brass et al., 2018; Cooper et al., 2016; Shabot et al., 2013), por lo que todos en todos los niveles deben ser entrenados en HRO, informados del valor, e incluidos en las intervenciones.2.
Interprete las características de HRO a través de la lente de la operación específica y utilícelo como base para un análisis de carencias. (2012) definieron claramente los atributos de una escuela de HRO en doce objetivos accionables. Similar al esfuerzo de Tolk y Hartley (2011), Schaffer et al. (2012) utilizaron los atributos que desarrollaron para una escuela similar a LA HRO como base de un análisis de brechas con su estado actual para definir sus metas y objetivos.3.
Hacer que las operaciones similares a HRO formen parte del plan estratégico de la organización (Shabot et al., 2013) o cree un plan de acción separado (Luton et al., 2015).4.
Implemente métricas que realicen un seguimiento del progreso hacia el objetivo: lograr características de HRO para la organización u operación. Supervise las métricas y utilice los comentarios para mejorar continuamente.5.
Entienda que transformar cualquier operación en un HRO implica un cambio de referencia cultural, que no es una solución rápida. Aquellos que tuvieron una visión larga, disfrutaron de un apoyo continuo al liderazgo y practicaron el aprendizaje continuo tuvieron éxito durante un período de tiempo sostenido. (2016) reportan una mejora continua sostenida durante más de quince años, un logro notable.
Si bien este enfoque se encontró en la literatura de HRO, también es apropiado que las organizaciones que se esfuerzan por ser más resilientes. De hecho, este enfoque no es específico de la HRO o la resiliencia; más bien, es muy similar a los métodos utilizados para desarrollar un plan estratégico. Adoptaron un enfoque holístico para la gestión del cambio que hizo hincapié en operar de manera más confiable (o resiliente) como parte de la visión. Específicamente, definieron cómo se comportaría su operación de manera diferente si se tratara de una HRO, e instituyeron intervenciones específicas para cerrar las brechas entre dónde estaban y dónde querían estar. La dificultad radica en definir lo que tendría una mayor confiabilidad o una organización más resistente que no se encontró en la operación actual. Eso, por supuesto, es único no sólo para cada sector industrial, sino también para cada organización dentro de ese sector. Esta puede ser la razón por la que no existe un enfoque común para implementar HRO u operaciones resilientes: no hay dos organizaciones iguales. Para llevar a cabo un cambio organizacional holístico, es de vital importancia evaluar el punto de partida para el viaje de HRO o resiliencia, e incluso dos organizaciones que parecen ser iguales (como dos hospitales en la misma ciudad) probablemente serían muy diferentes en el interior. Tienen diferentes culturas, personal, sistemas, estrategias, estilos, estructuras (físicas y organizativas), etc.; en consecuencia, no hay dos organizaciones que comiencen en el mismo lugar y requieran exactamente el mismo conjunto de intervenciones. (2019) propusieron un modelo de madurez adaptado de la herramienta de evaluación de sellos distintivos Weick y Sutcliffe (2001) que permite a una organización evaluar su madurez de HRO y gestionar tanto los aumentos como las disminuciones en los atributos críticos. Medir la madurez con respecto a la alta confiabilidad o resiliencia puede ser más útil para una organización que medir la implementación o el logro, ya que las organizaciones son dinámicas.
Este estudio encontró que varias organizaciones interpretaron las cinco señas de identidad en combinación con la organización o la cultura de seguridad. Estas organizaciones combinaron las señas de identidad con la cultura y se centraron en la gestión y medición de la cultura de la seguridad más que en la gestión o medición de la atención plena o la resiliencia de la organización. Esto es importante porque las numerosas publicaciones sobre la práctica de HRO rara vez muestran evidencia de que se puede lograr HRO, y luego sostenerse (Lekka, 2011). Las pocas publicaciones centradas en las organizaciones que implementaron el cambio se pierden en los cientos de publicaciones revisadas por pares donde no se mencionó ninguna intervención o cambio, los principales investigadores (Christianson et al., 2011; Goldenhar et al., 2013) para preguntarse si había algún potencial para tomar la teoría de la HRO en la práctica. Wears y Roberts (2019) señalaron que tanto los investigadores de HRO como los res no han publicado estrategias específicas de mejora de la seguridad para varias partes de un solo sistema o sistema de organizaciones.
(2019) fue aún más específico sobre los desafíos de evaluar la implementación de HRO. Señalaron la dificultad de separar las intervenciones de HRO de otras intervenciones simultáneas, por lo que es difícil determinar si la mejora organizativa es realmente atribuible a las prácticas conscientes de los HRO, o no. También señalaron que para las organizaciones que mejoraron después de implementar la HRO, era difícil determinar el mecanismo de cambio entre la implementación de HRO y las métricas mejoradas. Pidieron que futuras investigaciones intentaran aislar el mecanismo del cambio para que las organizaciones supieran cómo y por qué la implementación de HRO puede conducir a la mejora organizacional en un contexto específico, en este caso la atención médica. Esto es digno de mención a la luz del enfoque adoptado por las organizaciones con implementación de HRO publicada, exitosa y sostenida. Aparte de definir cómo su organización sería diferente si fueran altamente confiables, utilizaron prácticas estándar de gestión estratégica y gestión del cambio para realizar la transformación en un comportamiento altamente confiable/consciente que se sostuvo en el tiempo. Esto puede indicar que el aspecto clave para aumentar el comportamiento consciente o resiliente de cualquier organización no es la estrategia de administración específica implementada; más bien, es la capacidad de imaginar la operación como más consciente/resiliente y definir honesta y objetivamente las brechas para cerrar para lograr esa visión.
Este artículo contribuye al cuerpo del conocimiento de dos maneras. Si bien la versión original del libro seminal Weick and Sutcliffe (2001) concluyó que la HRO era una organización que mostraba cinco señas de identidad integrales para la garantía de alto rendimiento de esa organización, sus revisiones posteriores en 2007 y 2015 evolucionaron para concluir que la HRO era una que sería resistente y sostenible. Con el sello distintivo del compromiso con la resiliencia integrado en HRO y algo de literatura que equipara las construcciones de HRO y RE, está claro que la resiliencia es fundamental para llevar a cabo la sostenibilidad organizacional. También es evidente que la resiliencia organizacional va más allá de la confiabilidad de los componentes, los controles múltiples, los sistemas redundantes y las alternativas operativas simples: el elemento fundamental de la resiliencia exitosa son las personas, y el rediseño de los sistemas, procesos e interfaces organizacionales debe centrarse en facilitar la reingeniería en torno a factores humanos, en lugar de los mecánicos e inorgánicos. Además, elevar una organización a un mayor estado de confiabilidad y resiliencia requiere imaginar esos atributos como un estado final valioso, definir objetivamente las brechas entre los estados actuales y futuros, y utilizar herramientas comunes de gestión del cambio e ingeniería industrial para llevar a cabo y medir el progreso hacia el cambio. No hay una sola receta que funcione para cada organización, pero hay un enfoque común.
Gestión y Economía de la Salud 