Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD. Director de la Especialización de Economía y gestión de la Salud.
Material preparatorio para la Diplomatura de Clínicas, Sanatorios y Hospitales Privados.
Desarrollo:
Al igual que con otras organizaciones de servicio y del conocimiento, entre los activos más valiosos de las organizaciones de salud se encuentran los sapiencias, habilidades y experiencias de sus líderes y profesionales. Estos recursos intangibles, junto con el valor derivado de las capacidades internas y las relaciones externas, constituyen el capital intelectual (CI) un activo intangible de amplia potencial, ventaja competitiva de las organizaciones y sistemas de salud, el mismo es parte del profesionalismo de los actores institucionales, porque depende de la actitud, además de la aptitud, de la empatía, del acercamiento, del conocimiento de la dignidad del otro, de escuchar a los pacientes y clientes y saber que es lo que necesitan, acercando el conflicto entre satisfacer necesidades y recursos escasos, en una asignación responsable de los recursos. Estos activos nos forjarán un valor económico agregado, adicional, que deberemos reinvertir para sostener la generación de nuevas competencias y evoluciones en los procesos. [i][ii] El capital intelectual comprende el capital humano, el capital relacional y el capital estructural, estos se pueden relacionar con los financieros a través de un análisis envolvente de datos.
El objetivo del siglo XXI, de hecho, promovido entre los objetivos de Europa 2020 es gestionar el conocimiento y el capital intelectual (CI) dentro de las organizaciones para maximizar la eficiencia mediante la identificación de soluciones innovadoras para reducir el consumo de recursos y conducir a un cambio estructural, cambio organizativo y de procesos [iii] [iv]. [v]
Las organizaciones de atención médica poseen vastas reservas estructuradas y no estructuradas de conocimientos formales e informales distribuidos en la mente de las personas, capturados en archivos, bases de datos e informes, e integrados en la cultura y las rutinas de las propias organizaciones. [vi]
El CI de una organización también se extiende más allá de sus límites y abarca elementos internos, relaciones entre los servicios asistenciales, proveedores internos de conocimiento y logística, externos como asociaciones, financiadores, prestadores, proveedores externos, relaciones con las partes interesadas y marca o reputación en la comunidad, también en los vínculos con las universidades, y la investigación, el aporte a la salud pública y al bienestar humano.
La atención médica es una industria intensiva en conocimiento, pocas organizaciones de atención médica administran su IC de manera sistemática y estratégica para cumplir objetivos estratégicos y mejorar el rendimiento. Este capital intangible se expresa en los momentos de verdad, de atención en los pacientes todos los días, fortaleciendo nuestra relación con los clientes. Quienes gestionen deberán focalizar en los impulsores claves de valor, que serán los del éxito de la empresa.
En general ponemos mucho acento cuando presentamos la institución, en los servicios asistenciales que tiene, la tecnología de diagnóstico, las camas críticas y los metros cuadrados, la facturación, los costos, los pasivos reales y contingentes. Pero no en los activos intangibles, el conocimiento, las actividades de los equipos, la atención centrada en la persona, la empatía, el darle al usuario más de lo que espera, es lo más importante, eso no está en los balances, pero es lo que produce el superávit sostenible, los flujos libres de caja.
Uno de los activos intangibles más importantes además de los señalados es la relación con las obras sociales y los prepagos, con los financiadores, como respondemos a ellos, que nuestros clientes fieles sepan que les respondemos con servicios integrales y si alguna atención se complica informamos a la familia, si existen problemas con autorizaciones no haremos visibles de primera mano estos inconvenientes burocráticos, debiendo resolver los conflictos de intereses, sin que el paciente observe que existe una limitación económica que le puede hacer perder una oportunidad.
Los intangibles se contemplan cada vez más como los responsables del éxito duradero en el futuro.
En esos activos intangibles debe estar el creciente enfoque hacia el cliente en el valor (resultado-beneficio-continuidad-menor gasto de bolsillo), la integración de la cadena de suministro, la innovación, una fuerza laboral más móvil, tener capacidad de cambio, un clima de colaboración y complementación, todos estos elementos constituyen un balance invisible, un valor aspiracional. Esto impacta en la capacidad de contratación, en la confianza que tienen los pacientes, en la valoración que hacen a las experiencias y el concepto que tengan del Sanatorio, los financiadores.
Gran parte de estos activos intangibles están en el capital humano, que profesionalmente tiene un aspecto formal, que son los grados de certificación formativa, pero tan importante como ello está esa empatía, acercamiento, y servicio con los pacientes, expresados en las acciones, las informes, la presencia, el dialogo y la cercanía con el paciente y los familiares. Facilitarles todos los trámites, evitarles complicaciones, solucionar los inconvenientes, estar esperando los pacientes programados, escucharlos, tratarlos con la dignidad que se merecen. Evitar los conflictos y los malos tratos entre compañeros, entre el colectivo médico, de enfermería, con los administrativos y con los camilleros, mejorar el clima organizacional. El capital humano incluye las competencias individuales, las capacidades comunicacionales, el liderazgo, las habilidades, la experiencia, el trabajo en equipo, en procesos, en continuidad de atención y longitudinalidad. Usuarios confiados y empleados contentos se traduce en más y mejores servicios.
El capital intangible son una parte de las reservas económicas, el capital de mercado, el capital estructural y el capital humano: personal competente y comprometido, tecnología de la información, procesos lean orientados al flujo de valor, equipos autogestionados, impulsados a la mejora continua, clientes fieles.
El capital intangible y el capital financiero hacen el valor de mercado del sanatorio. La imagen corporativa de la empresa.
Existe otro elemento que valoro sustancialmente y es el valor de la innovación en procesos de gestión que surge de los servicios, la eliminación de desperdicios, en la mejora del desempeño, en los buenos resultados, en la atención al paciente y su seguridad.,
Pero fundamentalmente tener capacidad de repensar los procesos y sus relaciones, de las cadenas de valor, no solo de lo asistencial, sino de los otros aspectos que son también valorados desde la experiencia de los pacientes, que se expresará como confianza, relaciones, propaganda, imagen, aumento de la facturación y que haga más atendibles nuestros reclamos de actualización de aranceles frente a los financiadores. Este aspecto cobra importancia y fortalece la capacidad de negociación, porque existe una inflación elevada, más otra inflación del mercado de salud, porque los insumos, los descartables y los medicamentos que tienen un impacto muy fuerte en el valor del dólar, y son sensible a las devaluaciones y en general se anticipan a las mismas, o tomando márgenes que serían inaceptables en otras economías.
El capital intangible es una ventaja competitiva clave de éxito.
Identificar estos aspectos intangibles y hacérselo saber a los equipos asistenciales, les permitirá identificar los activos intangibles claros. Humanizando la atención. Manteniendo la disciplina y la seguridad en la realización de tareas. Atender las medidas de confort, eliminar el dolor, los ayunos prolongados, la interrupción del sueño, mejorando los distractores.
El concepto y el marco de “Intellectual Capital” ofrecen un medio para estudiar el valor de los recursos intangibles en las organizaciones de atención médica, cómo administrar sistemáticamente estos recursos juntos y sus interacciones de mejora mutua en el desempeño.[vii]
Estos silos del conocimiento que son los servicios asistenciales, que a veces tiene comportamiento de aduana de conocimiento, especialmente si organizamos por especialidad, además incluyen divisiones importantes entre el conocimiento clínico y de gestión y entre el conocimiento de cuidados intensivos y de atención ambulatoria, a pesar de que pueden describir las mismas condiciones y los mismos grupos de pacientes. Los desafíos asociados con la integración y el aprovechamiento de diversas acciones de IC de todo el sistema de atención médica limitan la eficacia y el impacto de los esfuerzos de reforma a nivel del sistema que dependen de la aceptación y la alineación de múltiples grupos de partes interesadas.
El capital intelectual abarca una gama de diversos factores organizativos, incluidos los recursos humanos, las rutinas de trabajo, la tecnología de la información y las relaciones con las partes interesadas, entre otros activos intangibles.
Es fundamental que gestionemos el capital intraorganizacional entre los servicios y como se relacionan los conocimientos.
El capital humano se puede identificar dentro de las organizaciones como la actitud y motivación de los trabajadores, habilidades, capacidades, creatividad e innovación, experiencia, características personales, conocimiento y eficiencia[viii]
El capital estructural se define como un conjunto de tecnologías, invenciones, datos, publicaciones, estrategias, cultura, estructura y sistema, un conjunto de actividades y procedimientos que reúne la organización, esto lo llamo la infraestructura del conocimiento en la gobernanza clínica.
Se deben desarrollar el valor de los intangibles, como facilitar a distintos proveedores de precios concertados que conozcan y repongan las existencias de sus insumos en stock consignados, como realizamos con las suturas convencionales, las mecánicas, los insumos para los bisturí de energía, marcapasos, oxigenadores, mantenimiento preventivo, implantes, entre otros, esto en acuerdos entre proveedor y gerencia, y entre la gerencia y los prescriptores, esto acelera los procesos, acorta las internaciones, baja los costos, da seguridad a los pacientes y disminuye la variabilidad de la prescripción. El activo de tener existencias, que no impliquen activos hasta no utilizarlos, es una práctica de gestión, fundamental, para compartir riesgos, mejorar la integración, dar continuidad a la atención, evitar demoras y muchas veces pérdida de oportunidad, como ocurre con los aneurismas de Aorta complicados. Esto claramente es un valor añadido a la gestión. [ix]
Otro elemento de empowerment e intangible resultan los planteles dinámicos de enfermería en su distribución relacionada con la carga de trabajo medida por la pérdida de autonomía de los pacientes y de las tareas que el suministro de medicación exige a los enfermeros.
En un entorno tan dinámico como el que estamos gestionando, con amenazas externas potentes como la inestabilidad económica y la fragilidad de las instituciones, poder hacer cosas para crear el futuro en lugar de padecerlo es gratificante, eso es lo que nos permite el manejo del capital intelectual, de los activos intangibles, y de la provisión de conocimiento para aumentar la competencia de nuestros jefes, para orientar sus liderazgo transmitirlo al personal en contacto para que esas innovaciones se traduzcan sin más en mejores servicios y en una implantación de los cambios con la confianza que confiere ser protagonistas y responsables de ese cambio, que no importa de quién haya sido la iniciativa inicial, el disparador, lo sustancial es tener los elementos para mejorar el grado de efectividad, anticiparse a las demandas de los clientes y de los usuarios, y que fundamentalmente nuestras ganancias provengan fundamentalmente de las eficiencia, de disminuir o liminar los desperdicios, de tener resultados mejores, procesos más estables, y una mayor cantidad de personas formadas en gestión , además de los conocimientos de su saber hacer técnico profesional, porque el gestionarlos es simplemente hacer que las cosas correctas pasen correctamente, especialmente en la administración,, la aplicación, la asignación de los recursos de diagnóstico y tratamiento, a través de la gestión clinica, de los microsistemas que son los equipos circulares de la complejidad, que ponen al paciente en el centro, y los vínculos de los equipos se establecen en relación con las necesidades secuenciales de la evolución de los pacientes.
Dice Jenna Evans 2015: Las variaciones en el desempeño de las organizaciones de atención médica pueden explicarse en parte por las diferentes «reservas» de capital intelectual (CI) y los diferentes enfoques y capacidades para aprovechar el CI.
Los resultados de la investigación sugieren que el capital intelectual, que comprende el capital humano, el capital relacional y el capital estructural, es una de las principales fuentes de ventaja competitiva en el sector de la salud.
[i] Pirozzi MG, Ferulano GP. Intellectual capital and performance measurement in healthcare organizations: an integrated new model. J Intellect Cap. 2016;17(2):320–50.
[ii] Garlatti A, Massaro M, Bruni V. Intellectual capital evaluation in a health care organization. A case study. In: XIX IRSPM Conference–E102, Accountability in the Health Care Sector: Beyond the Blame Game, Birmingham; 2015.
[iii] Gogan LM, Artene A, Sarca I, Draghici A. The impact of intellectual capital on organizational performance. Procedia-Soc Behav Sci. 2016; 221:194–202.
[iv] Wang W, Chang C. Intellectual capital and performance in causal models: evidence from the information technology industry in Taiwan. J Intellect Cap. 2005; 6:222–36.
[v] Thomson S, Foubister T, Mossialos E, Regional Office for Europe, European Observatory on Health Systems and Policies. Financing health care in the European Union: challenges and policy responses: World Health Organization. Regional Office for Europe. 2009. https://apps.who.int/iris/handle/10665/326415.
[vi] Pedro E, Leitão J, Alves H. Intellectual capital and performance: Taxonomy of components and multi-dimensional analysis axes. J Intellect Cap. 2018;19(2):407-52. https://doi.org/10.1108/JIC-11-2016-0118.
[vii] Evans, J.M., Brown, A. & Baker, G.R. Intellectual capital in the healthcare sector: a systematic review and critique of the literature. BMC Health Serv Res 15, 556 (2015). https://doi.org/10.1186/s12913-015-1234-0
[viii] Montequín VR, Fernández FO, Cabal VA, Gutierrez NR. An integrated framework for intellectual capital measurement and knowledge management implementation in small and medium-sized enterprises. J Inf Sci. 2006;32(6):525–38.
[ix] Ramezan M. Intellectual capital and organizational organic structure in knowledge society: how are these concepts related? Int J Inf Manag. 2011;31(1):88–95.
Gestión y Economía de la Salud 