Siempre se menciona la importancia que significa mejorar el trabajo en equipo en los prestadores de salud, por ello, el metaanálisis que se presenta resulta muy importante para respaldar el esfuerzo en la gestión de los recursos humanos y de la gestión sanitaria en general para constituir equipos, expresar la interdependencia de las tareas, y de los microsistemas clínicos entre sí. Incrementar la efectividad. Aunque, en la práctica, no se formule explícitamente una organización con esas características, ocurren entre médicos, enfermeros, kinesiólogos, administrativos y especialistas, ad hoc para la característica de la población que se atiende, lo importante es liderazgo, la comunicación, conformar staff, decisores, colocando al paciente en el centro, el fluir de la información, la calidad en la ejecución y la seguridad de los pacientes. La nueva gestión del talento humano en los servicios de salud, requiere que pensemos, organicemos, microsistemas de gestión clínica, para que el conocimiento fluya hacia el paciente, en prestaciones y servicios de calidad.
En particular debería producirse la reforma en el sector público de salud, •“El sistema necesita un cambio organizativo para dar soluciones a los problemas complejos, pero en lugar de esto, lo que encontramos es mucho corporativismo y reticencia a los cambios entre los propios profesionales” López Valcárcel B. 2022.
•Lo prelativo y el objetivo más ambicioso es conseguir el compromiso, el trabajo en equipo, flexibilidad, versatilidad, empoderamiento, y aporte de innovaciones en el proceso, también escuchar y transmitir la percepción del paciente. PREM
•Innovación, nuevas habilidades y productividad como formas de calidad de atención y disminuir los costos. La formación de los trabajadores se ha convertido en la ventaja competitiva más importante para Adaptarse rápidamente a los cambios.
Los equipos de alto desempeño empiezan a funcionar cuando se complementan los roles, cuando se asume la importancia de las tareas que se realizan, y que no puede faltar el que las esté ejecutando. Educar a los integrantes del servicio sobre la importancia de lo que cada uno hace, la versatilidad, y el sacrificio.
Lo importante es generar visión compartida, sobre los principios fundamentales o valores de la organización, que se traduzcan en cánones o leyes, que nos lleva a entender el porqué, el cómo y el que, lo que lleva al éxito es la inspiración, el instinto, las emociones; lo convencional, el intelecto y lo racional, “la gente no compra lo que uno hace, compra por qué uno lo hace” Simon Sinek.
¿Por qué damos excelentes servicios de salud?:
- para construir equidad, redistribuir riqueza,
- por la responsabilidad social de una organización,
- para que se realicen médicos, especialmente jóvenes, enfermeros, el personal en general por hacer el bien.
- Dándole a quienes sean usuarios-pacientes-trabajadores un servicio de salud de valor superior al que pueden pagar.
¿Cómo lo hacemos?
Gestionando el talento humano y las relaciones de agencia. [i]
Para ello debemos gestionar el talento humano, esto no es una tarea sencilla, simple, sin embargo, estamos ante el momento más exigente en lo que a gestión de personas se refiere hasta el momento. Las Nuevas generaciones de profesionales, formadas, y conectadas con información en tiempo real han transformado el talento humano en las empresas no tienen la misma motivación de nosotros por el conocimiento, por aprender, sino saber dónde lo buscan. Tanto sus ambiciones personales, de carrera y en sus conocimientos, en el acceso a cargos. “tengo una vida”. “no quiero dejar de ver crecer a mis hijos”. “Los fines de semana son para mí”. “Tengo un viaje planeado”. “estamos planteando tener un hijo con mi pareja”. “tengo un acto en la escuela”. Situaciones que tenemos que saber contemplar y valorar, darles un marco normativo. [ii]
Necesitamos que nuestro recurso humano que sean buenas personas, responsables, cumplidoras de las normas de la institución y que permiten cumplir con los objetivos de la dirección, con actitud de servicio, capacidad de replantear lo que hacen para hacerlo mejor, centradas en los objetivos de los servicios. Con vocación por aprender. Ver la concreción de las innovaciones. Compartir, contrastar y hacer benchmarking con otros centros. Buenos en los momentos favorables. También en los negativos. Hablando con las familias y los pacientes ante las complicaciones. Eligiendo correctamente. Siendo generosos, compartiendo los conocimientos. Más ambiciosos en lo académico que en lo económico. Defensores de lo justo. Capaces de reconocer sus errores y omisiones. No ocultarlas. Ese es el talento que necesitamos. Dedicándole tiempo a la organización. Preocupándose con una visión más amplia, que trascienda las fronteras de su servicio.
El management como arte de gobernar no es una ciencia exacta como las matemáticas, sino más bien una disciplina práctica, que puede ser aplicada genéricamente a todas las instituciones modernas. La diferencia aplicativa en la dirección de diferentes organizaciones para ajustar la estrategia, la estructura y los sistemas (I+D+i; RR. HH;…) estará en la misión específica de la organización, la propia cultura y valores (institucionalización), la propia historia que la identifica y su propio lenguaje singular.
Hoy creemos que la primera misión de una institución humanista es su trabajo interior, la mejora de las personas, sus valores y su capital intelectual. Ello se contabiliza en el balance social, que no es una “cesta de intangibles retóricos y mágicos”- sino que se traduce en resultados con valores tales como: sentido de pertenencia, buen gobierno, clima colaborativo, comunicación eficaz, veraz y transparente, conquistar la fidelidad y compromiso con un destino compartido.
La empresa al servicio de las personas y la sociedad significa entender desde una verdadera rectitud de intención que el capital social no es un coste anticompetitivo, sino una responsabilidad hacia el bien común que mejora la reputación y la sostenibilidad de las instituciones a largo plazo.
El Talento involucra el uso de la inteligencia emocional para hacer las cosas siempre mejor, estas exigencias estarán también enmarcadas en un contexto en el cual los pacientes requieren más cuidados, donde la seguridad de los pacientes jugará un rol de peso, y el modelo de atención: basado en la continuidad de atención, la longitudinalidad, las tecnologías de información, el acceso de los pacientes a las mismas para que tengan un rol más activo en sus cuidados, hace que las personas de los equipos de salud, tengan que tener un talento diferente. Por ello se han desarrollado los esquemas de hospitales magnéticos, para retener a los mejores profesionales en las empresas, ofreciéndoles una propuesta de valor que supere sus expectativas. Esto implicará nuevas formas de pago, formalizar desempeño, metas y objetivos, vacaciones, viajes de estudios, carrera, regímenes de trabajo que se contemple la tarea en la casa. Con una dedicación horaria promedio de 36 horas semanales. Con otras 12 hs en banda negativa. Esta dedicación en un solo empleo. Que le permita vivir dignamente. En tanto produzca cuidado, consulta, seguimiento, prevención, promoción de la salud de las poblaciones que le corresponde atender. Evaluación de la pertinencia en las indicaciones. Que reparta su tiempo en el estudio. Actualización. Capacitación. Investigación. Enseñanza. Pero también la empresa debe ofrecer reconocimiento. Darle responsabilidad. Dejar que crezcan aprendiendo.
[i] López P, Díaz Z, Segredo AM, Pomares Y. Evaluación de la gestión del talento humano en entorno hospitalario cubano. Revista Cubana de Salud Pública. 2017;43(1): 3-15.
[ii] Didier SN. Gestión Moderna de Responsabilidad social Empresaria Interna. Un modelo para atraer, motivar y fidelizar a los Talentos de la generación Y. 2014.
Schmutz JB, Meier LL, Manser THow effective is teamwork really? The relationship between teamwork and performance in healthcare teams: a systematic review and meta-analysis. BMJ Open 2019; 9: e028280. doi: 10.1136/bmjopen-2018-028280
Si los miembros del equipo han trabajado juntos, están familiarizados con sus estilos de trabajo individuales; y las funciones y responsabilidades suelen ser claras. Si un equipo trabaja en conjunto por primera vez, esta posible falta de familiaridad y claridad puede hacer que el trabajo en equipo sea aún más importante. Por tanto, diferenciamos entre equipos reales que también trabajan juntos en su práctica clínica diaria
Otro factor que puede moderar la relación entre el trabajo en equipo y el desempeño es el tamaño del equipo. Dado que los equipos más grandes exhiben más vínculos entre los miembros que los equipos más pequeños, también enfrentan mayores desafíos de coordinación.
Diversas trayectorias educativas en equipos interprofesionales pueden moldear valores, creencias, actitudes y comportamientos respectivos. Como resultado, los miembros del equipo con diferentes antecedentes pueden percibir e interpretar el entorno de manera diferente y tener una comprensión diferente de cómo trabajar juntos. Por lo tanto, asumimos que el trabajo en equipo explícito es especialmente importante en equipos interprofesionales en comparación con equipos uni profesionales.
Las situaciones de rutina se caracterizan por acciones repetitivas e invariables (p. ej., inducción de anestesia estándar). Por el contrario, las situaciones no rutinarias exhiben más variación e incertidumbre, lo que requiere que los equipos sean flexibles y adaptables. Mientras que los miembros del equipo se basan principalmente en secuencias aprendidas previamente durante situaciones de rutina, durante situaciones no rutinarias asumimos que el trabajo en equipo es más importante para que los miembros del equipo resuelvan las demandas de las tareas.
Los autores destacan la importancia del uso de simuladores médicos en la educación. Por lo tanto, investigamos el realismo utilizado en un estudio (pacientes simulados vs reales) como un factor metodológico potencial que influye en la relación entre el trabajo en equipo y el desempeño. Los estudios realizados con simuladores médicos pueden estar más estandarizados y menos influenciados por variables de confusión que los estudios realizados con pacientes reales. Por lo tanto, los resultados de los estudios de simulación podrían mostrar relaciones más sólidas entre las dos variables. Además, el uso de un simulador podría hacer que las personas y los equipos actúen de manera diferente a como lo hacen en entornos reales, lo que distorsionaría los resultados. Sin embargo, en la última década, los simuladores de alta fidelidad se han vuelto cada vez más realistas, lo que sugiere que los resultados de los estudios de simulación se generalizan a entornos reales. Incluir el realismo como un factor contextual en nuestro análisis revelará si los efectos del trabajo en equipo observados en la simulación se comparan con los escenarios de la vida real. Una mejor comprensión proporcionaría información importante sobre el uso de la simulación en los estudios de trabajo en equipo.
Como segundo factor metodológico, esperamos que el tipo de medida de desempeño utilizada en un estudio influya en la efectividad del trabajo en equipo reportada. La literatura suele diferenciar entre los aspectos del desempeño relacionados con el proceso y los relacionados con el resultado. Las medidas de desempeño del proceso son aspectos relacionados con la acción y se refieren al comportamiento adecuado durante los procedimientos (p. ej., adherirse a las pautas), lo que facilita su evaluación. Las medidas de desempeño de los resultados (p. ej., tasas de infección después de las operaciones) siguen las acciones del equipo, y la evaluación ocurre más tarde que las medidas del proceso. Las medidas de desempeño de los resultados sufren de varios factores: mayor sensibilidad a las variables de confusión (p. ej., comorbilidades), desafíos de evaluación y mayor dificultad para vincular los procesos del equipo con los resultados. Observar los predictores de la supervivencia de los pacientes con paro cardíaco ilustra la diferencia entre los dos tipos de medidas de desempeño. Los principales predictores de la supervivencia (es decir, el resultado del rendimiento) de un paciente con paro cardíaco son la «duración del paro» y‘edad del paciente menor de 70’ . 39 Aunque un equipo brinda soporte vital básico perfecto (es decir, alto rendimiento del proceso), el paciente aún puede morir (es decir, bajo rendimiento del resultado). Debido a estas consideraciones metodológicas, esperamos que los estudios que evalúan el desempeño del proceso informen una relación más fuerte entre el trabajo en equipo y el desempeño que los estudios que evalúan el desempeño del resultado.
La correlación media ponderada del tamaño de la muestra fue de 0,28 (IC del 95 %: 0,20 a 0,35, z = 6,55, p < 0,001), lo que indica que el trabajo en equipo se relaciona positivamente con el desempeño clínico. Los resultados indicaron además distribuciones heterogéneas del tamaño del efecto entre las muestras incluidas ( Q = 53,73, p < 0,05, I 2 = 45,96), lo que significa que la variabilidad entre los tamaños del efecto de la muestra fue mayor de lo que se esperaría solo del error de muestreo.
Discusión
«Con este estudio, nuestro objetivo fue proporcionar evidencia de las implicaciones de rendimiento del trabajo en equipo en los equipos de atención médica. Al incluir varios factores contextuales, investigamos las posibles contingencias que estos factores podrían tener en la relación entre el trabajo en equipo y el desempeño clínico. El análisis de 1390 equipos de 31 estudios diferentes mostró que el trabajo en equipo tiene un efecto mediano ( r = 0,28 65 66 😉 en el desempeño clínico en varios entornos de atención. Nuestro estudio es el primero en investigar esta relación cuantitativamente con un procedimiento metaanalítico. Este hallazgo se alinea y avanza en trabajos previos que exploraron esta relación de manera cualitativa. 8 15 17 43–47
A primera vista, una correlación de r = 0,28 podría no parecer muy alta. Sin embargo, nos gustaría resaltar que r = 0,28 se considera un efecto de tamaño medio 65 66 y no debe subestimarse. Para ilustrar mejor lo que significa este efecto, transformamos la correlación en un OR de 2,8. 53Por supuesto, esta transformación simplifica la correlación porque el trabajo en equipo y, a menudo, las medidas de resultado no son variables dicotómicas simples que se pueden dividir en un grupo de intervención y control. Sin embargo, esta transformación ilustra que los equipos que participan en procesos de trabajo en equipo tienen 2,8 veces más probabilidades de lograr un alto rendimiento que los equipos que no lo hacen. Al observar las medidas de desempeño en nuestro estudio, vemos que describen los resultados de los pacientes (p. ej., mortalidad, morbilidad) o están estrechamente relacionados con los resultados de los pacientes (p. ej., cumplimiento de las pautas de tratamiento). Por lo tanto, consideramos que el trabajo en equipo es un proceso relevante para el desempeño que debe promoverse a través de la capacitación y la implementación en las pautas y políticas de tratamiento.
Los estudios incluidos utilizaron una variedad de medidas diferentes para el rendimiento clínico. Esta variabilidad resultó de los diferentes contextos clínicos en los que se realizaron los estudios. No existe una medida universal para el desempeño clínico porque el resultado es, en la mayoría de los casos, específico del contexto. En cirugía, las medidas de rendimiento comunes son las complicaciones quirúrgicas, la mortalidad o la morbilidad. 67En anestesia, los estudios a menudo utilizan calificaciones de expertos basadas en listas de verificación para evaluar la provisión de anestesia. Las calificaciones de expertos también son la forma común de evaluación del desempeño en entornos de simuladores donde no se pueden medir los resultados de los pacientes, como la morbilidad o la mortalidad. Los estudios futuros deben tener en cuenta que las medidas de rendimiento clínico dependen del contexto clínico y que el desarrollo de medidas de rendimiento válidas requiere un esfuerzo y un rigor científico considerables. Existen pautas sobre cómo desarrollar herramientas de evaluación del desempeño para escenarios clínicos específicos y deben tenerse en cuenta. 52 68 69 Además, según el entorno clínico, los investigadores deben evaluar qué medidas de rendimiento clínico específicas son adecuadas y si pueden vincularse a los procesos del equipo de manera significativa y cómo.
El análisis de los moderadores ilustra que el trabajo en equipo está relacionado con el desempeño bajo una variedad de condiciones. Nuestros resultados sugieren que los equipos en diferentes contextos caracterizados por diferentes constelaciones de equipo, tamaño de equipo y niveles de agudeza de la atención se benefician del trabajo en equipo. Por lo tanto, los médicos y educadores de todos los campos deben esforzarse por mantener o aumentar el trabajo en equipo efectivo. En los últimos años, ha habido un aumento en la gestión de recursos de crisis (CRM). 19 Estas capacitaciones se enfocan en la gestión de equipos e implementan varios principios de trabajo en equipo durante situaciones de crisis (p. ej., emergencias). 70Nuestros resultados sugieren que las capacitaciones en equipo no solo deben enfocarse en situaciones no rutinarias como emergencias, sino también en situaciones rutinarias (p. ej., inducción de anestesia de rutina, cirugía de rutina) porque, según nuestros datos, el trabajo en equipo es igualmente importante en tales situaciones.
Una mirada más cercana a los factores metodológicos de los estudios incluidos reveló que la relación observada entre el trabajo en equipo y el desempeño en entornos de simulación no difiere de las relaciones observadas en entornos reales. Por lo tanto, concluimos que los estudios de trabajo en equipo realizados en entornos de simulación se generalizan a entornos de la vida real en cuidados agudos. Además, el análisis de las diferentes medidas de rendimiento revela una tendencia a que las medidas de rendimiento de los procesos estén más fuertemente relacionadas con el trabajo en equipo que las medidas de rendimiento de los resultados. Una posible explicación de este hallazgo se relaciona con la dificultad de investigar las medidas de desempeño de los resultados de manera aislada de otras variables. No obstante, aún encontramos una relación significativa entre el trabajo en equipo y los resultados objetivos de los pacientes (p. ej., complicaciones posoperatorias,k = 4).
Nuestros resultados están en línea con metanálisis previos que investigaron la efectividad del entrenamiento en equipo en el cuidado de la salud. 18 19 Similar a nuestros resultados, Hughes et al destacaron la efectividad de los entrenamientos en equipo bajo una variedad de condiciones, independientemente de la composición del equipo, 18 la fidelidad del simulador o la agudeza del paciente de la unidad del alumno, así como otros factores.
No pudimos encontrar una moderación del tipo de tarea en nuestro estudio, posiblemente explicada por la interdependencia de tareas, que refleja el grado en que los miembros del equipo dependen unos de otros para su esfuerzo, información y recursos. 71 Un metanálisis que incluyó equipos de múltiples industrias (p. ej., equipos de proyectos, equipos de gestión) encontró que la interdependencia de tareas modera la relación entre el trabajo en equipo y el desempeño, lo que demuestra la importancia del trabajo en equipo para tareas de equipo altamente interdependientes. 72 La mayoría de los estudios incluidos en nuestro análisis se centraron en episodios de atención al paciente más bien breves e intensos (p. ej., una cirugía, una tarea de reanimación) con una gran interdependencia de tareas, lo que puede explicar la gran relevancia del trabajo en equipo para todos estos equipos»
Gestión y Economía de la Salud 