Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.
Porque Lean Healthcare
Estamos en un mundo en constante transformación, cambio, descubrimiento, nuevos conocimientos, innovaciones en los paradigmas y en la comunicación, no podemos habitar más archipiélagos, vivimos en redes, que todo el tiempo interconectan lo que hacemos, que son analizadas por algoritmos y tenemos que aprovechar, para darle continuidad al servicio de salud y extender los brazos más allá de las paredes del sanatorio u hospital o centro de salud, límites que empiezan a convertirse en figurativos de una fachada, pero que los verdaderos límites los establece la conexión con el paciente, el hospital del futuro, el hospital Lean, llegará hasta donde se establezca la comunicación con nuestros pacientes y la comunidad.
Ese mundo desbordado por datos que se deben guardar, almacenar, custodiar, preservar, analizar, utilizar para actuar a tiempo real, mejorar la calidad de vida de las personas, la gestión, el acceso, la disponibilidad de las camas, de los quirófanos, de las salas de emergencia, ofreciendo opciones, rompiendo con la fragmentación del sistema, trazando el cumplimiento de los tratamientos, formando profesionales, mejorando las transiciones de los cuidados, de como los habitantes pueden acceder a una vida más saludable. La principal transformación son los principios de la ciencias, que pasan a los de la complejidad, donde la causalidad tiene distintas expresiones morfofenotípicas, que nos permiten intervenir en varios receptores blancos, deesa medicina molecular, de receptores, de bombas de transmembrana, de Arn, de respuestas inflamatorias moduladas, de tantas cosas que no sabemos, que un conocimiento se contrasta con otro y otro, con un deber, de no apurarnos, ante la fantástica inmadurez del conocimiento a pesar de los avances, de los intereses de quienes producen medicamentos y registran sus moléculas para apropiarse de los recursos que tenemos destinados a la salud, que cada momento parecen más inalcanzables.
Por ello, gestionar por procesos, por objetivos con conocimientos, con información, con datos, nos permitirán poder se gerentes de estos momentos y modernizar establecimientos, hospitales, sanatorio, clínicas, equipos de trabajo y personas, fundamentalmente profesionales y pacientes. Gestionar Con calidad, con una organización que incorpora la cultura por la seguridad, la eficiencia, por la atención centrada en la persona, aprovechando lo que nos ofrece esta ultramicroestructura tridimensional electrónica, para seguir interpretando los seres humanos, que son 8000 millones de habitantes distintos, individuales y dignos, que tendremos la obligación de cuidar, evitarles el sufrimiento, mejorar su calidad de vida sin medicalizarla. La concentración de la riqueza, la desigualdad económica, la expulsión, la exclusión, la indigencia, la pobreza, son áreas espacio tiempo que impactan en las personas, en su expectativa y calidad de vida, en distinta proporción llevadas por la conveniencia desde lo que en una falsa democracia quieren perpetuar para vivir con privilegios mientras otros semejantes se debaten para acceder al sistema de salud, tener acceso a los dispositivos de atención y a las calorías de suficiente calidad para poder lograr su desarrollo. Por todo ello tenemos más obligación de transformar la forma en que gestionamos este sistema social complejo y abierto que es el sistema de salud y sus instituciones.
Este cambio es impulsado por las transiciones demográficas como el envejecimiento poblacional, las epidemiológicas de las enfermedades crónicas, de las económicas, con el deterioro fundamental de la clase media y pérdida del empleo formal, falta de crecimiento e inflación, deterioro del poder adquisitivo y desenfreno de gasto público, políticas por gobierno de coaliciones fracasadas que no son opciones, Finalmente las transiciones tecnológicas que son gasto expansivas, causantes de más del 50% de la inflación de la salud. Las tecnologías, los procesos, la digitalización, la inteligencia artificial, la simulación, la realidad aumentada, la interoperabilidad.
Los pacientes tienen necesidades cada vez más segmentadas y al mismo tiempo requieren una definición personal para la atención centrada en la persona, participativa e informada, con precisión en lo que el paciente requiere. Adaptarse a las necesidades cambiantes. Convertir a ese paciente en un experto. Culminar con la realización de actividades fragmentadas y episódicas. Actividades aisladas sin continuidad. Los costos ocultos de la ineficiencia, que son los principales problemas, llegando al 30% de los costos, los problemas de seguridad son importantes y sus eventos prevenibles. Además, nuestro sistema de cobertura de obras sociales, prepagas, obras sociales provinciales no tiene medida la carga sanitaria real o la calidad de los prestadores. Las medidas de judicialización por las coberturas de alto costo generan constantemente un costo de oportunidad. Porque cubrir medicamentos de alto costo, en pacientes de dudosa indicación motiva que no se pueda usar ese dinero para otra cosa como ocurre en la principal obra social. O la medición del impacto que esto provoca en algunas enfermedades.
La gestión Lean tiene propósitos que señalarán el verdadero norte de la organización, basado en el valor fundamental las personas. En el talento humano, y lo que pueden hacer ellas trabajando en equipo, sinérgicamente. Las organizaciones, los servicios, el personal, tienen dificultad para cambiar las conductas y los hábitos, desinformación, desconocimiento, incertidumbre, miedo al cambio, hay tendencia al inmovilismo, no saber lo que se espera de las personas ante el cambio, la necesidad de adaptarse a nuevas tecnologías y nuevos métodos de trabajo, adaptación del personal al cambio, falta de formación para el cambio, falta de recursos, pensar que solo los gestores pueden hacer el cambio, tendencia a la improvisación, ver todo desde el escritorio donde todo parece simplificarse.
Las decisiones tomadas en la etapa de planificación de mediano plazo de un establecimiento tienen un impacto en su ciclo de vida posterior, la resultante deberían ser los cambios dirigidos a reducir el gap entre lo deseado y posible y lo actual mediante el cambio disruptivo y adaptativo en los diferentes servicios de la institución, la necesidad del cambio constante, de la mejora en el desempeño, las intervenciones, son la consecuencia de la conjunción sistémica entre el gobierno clínico, la gerencia, la dirección y la respuesta de los servicios, con el liderazgo de sus jefes, como así también de los integrantes del núcleo operativo en los momentos de verdad que atienden, escuchan y actúan con los pacientes, generando confianza en la institución y en sus servicios.
Este cambio es impulsado por las transiciones demográficas como el envejecimiento poblacional, las epidemiológicas de las enfermedades crónicas, de las económicas, con el deterioro fundamental de la clase media y pérdida del empleo formal, falta de crecimiento e inflación, deterioro del poder adquisitivo y desenfreno de gasto público, políticas por gobierno de coaliciones fracasadas que no son opciones, Finalmente las transiciones tecnológicas que son gasto expansivas, causantes de más del 50% de la inflación de la salud. Las tecnologías, los procesos, la digitalización, la inteligencia artificial, la simulación, la realidad aumentada, la interoperabilidad.
