Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor titular de gestión estratégica.
Introduzco este concepto Dinaxity que me parece fundamental en el momento actual, donde lo planificado, lo proyectado, permanentemente es interferido por lo emergente, por lo incierto y por lo ambiguo, donde deben explorarse nuevas soluciones, capacidades diametralmente opuestas, y buscar en la complejidad de las interacciones, las influencias y los conocimientos, la verdadera proyección hacia el largo plazo, para realizar las cosas de modo diferente con datos, con su análisis, con las proyecciones, la probabilidad bayesiana, la evidencia científica, la seriedad de los propósitos,, el compromiso de las personas, con plenitud, la lealtad, la inteligencia, la escucha y el liderazgo. Sin datos no se puede gestionar. Existen cuatro instancias, donde migran nuestras acciones estratégicas, cuando se esta gestando el cambio entramos en la zona caótica, que tiene una lógica de distinción, creación y reacomodamiento, la zona 3 o la cual donde el sistema debe considerarse un sistema vivo, dominado por las personas, sus procesos de trabajo y de vida, así como su toma de decisiones (parcialmente) autónoma sobre los objetivos. Los sistemas en la zona 3 tienen un alto impulso, que se ve reforzado por la presión de las turbulencias externas del mercado. Se caracterizan por fuertes procesos de retroalimentación : la solución de un problema a menudo crea múltiples problemas nuevos. La alta redundancia es otra característica de esos sistemas
Estamos viviendo en una zona denominada Dinaxity: zona III de Dynaxity, caracterizada por una alta dinámica y complejidad que resulta en una alta incertidumbre sin fases estables.
El cambio es la “nueva normalidad” y la estabilidad pacífica es la excepción. El sistema no se puede describir ni analizar en su totalidad, ya que se desarrollan muchos elementos e interdependencias nuevos y cualquier acción tiene un impacto en muchos elementos ahora y en el futuro. Estas características constituyen desafíos importantes para nuestra capacidad de diseñar sistemas y tomar decisiones significativas porque nuestros cerebros no están diseñados para sistemas con estas características.
| Gestión operativa | Gestión estratégica | |
|---|---|---|
| Nivel | nivel gerencial inferior; complejos turísticos | ápice estratégico; toda la empresa; cubriendo todos los resorts |
| Horizonte de tiempo | Corto plazo | a largo plazo |
| Orientación | Retorno de la inversión de los procesos de negocio existentes | Potenciales de éxito |
| Dimensión | pagos y cobros, ingresos y gastos, costos e ingresos | Posibilidades y riesgos, fortalezas y debilidades. |
| Diferenciación de contenido | Reducir la complejidad y la incertidumbre; muchos detalles; dominio de la administración; orientación interna; muchos planes desconectados; alto compromiso de un plan; sistemas inflexibles; campo de decisión limitado | alta complejidad e incertidumbre; problemas mal estructurados; planificación y control estratégicos; modelos de negocio integrales; compromiso limitado con los planes; flexibilidad; amplio campo de decisión |
| Objetivos, funciones | Beneficio, Solvencia | Desarrollo de potenciales de éxito a través de la inversión; gestión del cambio y desarrollo de sistemas; buscar nuevas funciones |
| Organización | Centros de beneficios y costes | unidades de negocio estratégicas |
| Instrumentos | Contabilidad | Análisis de cartera; diagramas de bucle causal, cuadro de mando integral, escenarios/simulación |
Dynaxity es una palabra compuesta de dinámica y complejidad. El término describe la combinación de dinámica y complejidad . Fue inventado a finales de la década de 1980 y fue publicado y utilizado inicialmente por Rieckmann. [1] El término fue utilizado por muchos autores, entre otros, por Henning [2] [3] y Tiltmann. [4]
Dörner demuestra que la capacidad humana para comprender sistemas complejos, dinámicos y estocásticos y tomar decisiones racionales dentro de dichos sistemas es limitada. Sin referirse a la dinaxidad ni a la era postindustrial, Dörner muestra que los seres humanos tienen, en particular, problemas para comprender la dinámica de los desarrollos exponenciales. El cerebro humano piensa de forma lineal, pero la naturaleza crece exponencialmente. Muestra que los cerebros humanos están sobrecargados con tasas de crecimiento crecientes y subestiman sistemáticamente la velocidad creciente de los procesos exponenciales. Además, la incertidumbre con información incompleta (debido a la complejidad) conduce a hipótesis falsas sobre conexiones causales. Cuanto más compleja, dinámica e incierta es una situación de decisión, es más probable que los seres humanos tomen malas decisiones, y la sobrecarga crece exponencialmente con el tamaño de estos tres parámetros.
Dinaxity es la Zona III
En consecuencia, la gestión en la zona III está condenada al fracaso a menos que considere explícitamente la dinámica, la complejidad y la incertidumbre. La gestión tradicional era de corto plazo, comprendía subsistemas bastante limitados e ignoraba la incertidumbre. Sin embargo, cuanto más intensiva sea la zona III, menos funcional será. En cambio, los gerentes tienen que desarrollar una mentalidad estratégica con consideraciones explícitas de estas tres dimensiones, los instrumentos apropiados para el liderazgo estratégico y un estilo de liderazgo estratégico con una personalidad de liderazgo estratégico.
Características de alta dinaxibilidad». Viene de la palabra Dynaxity que es dinamismo y complejidad. Las asignaciones a los términos dinámica, complejidad, incertidumbre y orientación a las personas están marcadas con una X. Fuente: propia, a partir de [ 11 , 12 ].
| Características | Dinámica | Complejidad | Incertidumbre | Orientación a las personas |
|---|---|---|---|---|
| Aceptación de cambios permanentes. | X | |||
| Capacidad de pensar en redes y procesos. | X | |||
| Sensibilidad multicultural | X | X | ||
| Creatividad | X | X | X | X |
| Rapidez, velocidad | X | |||
| Capacidad para comunicarse eficazmente. | X | |||
| Aceptación de la incertidumbre | X | |||
| Generalistas | X | |||
| Tolerante al estrés | X | X | X | |
| Capacidad de reflexionar, percibir significado. | X | X |
La gestión en la Zona III de Dynaxity debe tener en cuenta la dinámica, la complejidad y la incertidumbre. Como se muestra en la última sección, esto ya se refleja en las áreas de atención sanitaria. Otro ejemplo es la gran relevancia del liderazgo a la hora de afrontar la pandemia de COVID-19. La velocidad mucho mayor de las interacciones y la complejidad de nuestras sociedades requieren un pensamiento más estratégico a la hora de luchar contra las pandemias que en siglos anteriores. La gestión estratégica de la COVID-19 no es sólo una cuestión de pronóstico técnico sino también, en particular, una cuestión de comunicación, motivación e inspiración. Lo mismo se aplica a la lucha contra otros patógenos “nuevos”, como las bacterias multirresistentes, a los que se enfrentan hoy en día los centros de atención sanitaria. Se requiere una estrategia a largo plazo que tenga en cuenta las interacciones entre las diferentes áreas de salud y las personas a las que se dirige activamente la creación de redes.
El término se desarrolló a partir de experiencias prácticas en la gestión de sistemas complejos en empresas y organizaciones y describe el aumento simultáneo de la complejidad y la dinámica , así como las implicaciones para la percepción, el diagnóstico y la gestión de los mismos.
En general se pueden distinguir cuatro zonas diferentes: estática , dinámica , turbulenta y caótica . Estas cuatro zonas corresponden a los diferentes grados de Dinaxidad.
La gestión en la zona III de Dynaxity debe ser diferente a la gestión en la zona II. En principio, la gestión en la zona II se centró en la gestión operativa, pero durante las cortas fases diacrónicas se agregaron los elementos de la gestión estratégica. Durante las fluctuaciones, las estructuras existentes fueron rotas (descongeladas) y se diseñaron nuevos elementos para que la empresa se ajuste nuevamente al entorno cambiado (mudanza). Después todo se volvió a arreglar (congelar) con la aspiración de que esta condición durara el mayor tiempo posible. Durante la fase sincrónica, la gestión estratégica fue gravemente descuidada. En la zona III no existen regímenes sincrónicos; por lo tanto, el cambio es un proceso continuo sin congelarse. En consecuencia, los directivos tienen que realizar una gestión estratégica de forma permanente y no sólo durante determinadas fases. En cambio, buscan constantemente cambios desafiantes en el entorno y futuras innovaciones, riesgos y potenciales. Por tanto, la gestión estratégica y operativa no son contradictorias, sino que deben implementarse simultáneamente y sincronizarse constantemente. Sin embargo, sus instrumentos son bastante diferentes y esto requiere un armamento completamente nuevo por parte del administrador.
5. Conclusiones
Es obvio que la sociedad y la economía postindustriales se encuentran en la zona de dinaxidad III, que se caracteriza por una alta dinámica y complejidad, que al mismo tiempo conduce a un grado desconocido de incertidumbre sin detener las fases de estabilización. El cambio es la “nueva normalidad” y la estabilidad pacífica es la excepción. El sector sanitario no es una excepción a esto. Debe entenderse que en el mundo actual es un sistema que no se puede describir o analizar completamente de manera convencional, ya que están evolucionando muchos elementos y dependencias nuevos y cada acción tiene un impacto en muchos elementos ahora y en el futuro. Estos desafíos exigen una respuesta de la alta dirección de las naciones, las economías, los servicios de atención de salud y todas las demás instituciones con una perspectiva de largo plazo, la consideración de las interdependencias y la sincronización de los diferentes niveles de planes.
Con la implementación de la gestión estratégica se pondera adecuadamente la necesaria perspectiva a largo plazo y se dispone de nuevas herramientas de análisis y planificación. Esto ya se ha llevado a cabo en muchas áreas del sector de la salud, como se demuestra en este artículo con varios ejemplos. Inevitablemente seguirán otras áreas. Al mismo tiempo, estos nuevos requisitos intelectuales y de gestión plantean un gran desafío a nuestra capacidad personal como seres humanos para diseñar sistemas y organizaciones o tomar decisiones significativas. El manejo y uso correcto de la información, así como la derivación de medidas sostenibles, son requisitos previos para la gestión estratégica, y los empleados son más indispensables que nunca. Los centros sanitarios, como los hospitales, también deben tener en cuenta este hecho en sus políticas de personal y reaccionar ante ello. Esto incluye invertir en capital humano mediante capacitación y otras oportunidades educativas para adquirir habilidades metodológicas y sociales integrales.
En última instancia, es necesario establecer una mentalidad completamente nueva y un pensamiento sistemático y a largo plazo. Lo que necesitamos en la atención médica, ahora más que nunca, son compañeros de trabajo con la capacidad de lidiar con la complejidad, sobrevivir en condiciones de incertidumbre, interrelacionarse en redes y seguir los valores de la atención médica con motivación intrínseca. Nadie tiene estos talentos estratégicos por naturaleza, pero podemos fomentarlos, alentarlos y cultivarlos en nuestras culturas colaborativas en el sistema de atención médica. La gestión estratégica se basa en el pensamiento estratégico.
En consecuencia, cualquier estrategia sanitaria debe comenzar con un cambio de mentalidad o incluso de paradigma subyacente. La gestión estratégica no es principalmente una aplicación de herramientas de gestión (aunque hay mucho que saber y aprender sobre estas herramientas), sino una mentalidad: la mentalidad para un mundo posmoderno dinámico, complejo y estocástico con una velocidad, dependencias y incertidumbre. Estos metaparámetros deben venir a la mente de quienes toman las decisiones en materia de atención médica si quieren gestionar el cambio con éxito. Además, ayuda resumir estos parámetros en un concepto o una palabra: Dynaxity. Por lo tanto, conocer los fundamentos de Dynaxity puede guiar el pensamiento, las decisiones y las acciones de los administradores de atención médica al dirigir sus pensamientos en la dirección correcta.
