El Poder del Trabajo en equipo en la Atención de salud

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD. Buenos Aires. Argentina.

Tercer entrega de la serie habilidades blandas: trabajo en equipo.

La importancia de las habilidades blandas en las carreras de atención médica

La importancia del liderazgo y del trabajo en equipo son dos de las habilidades blandas más importantes de las ventajas competitivas de nuestras instituciones. El poder de la atención colaborativa del equipo, el compromiso, la cooperación, la colaboración, la sinergia, la cobertura de funciones. El problema de estos posteos sobre las habilidades blandas ocurre en la poca bibliografía específica que se encuentra, y el escaso interés por investigar estos temas importantes para la mejora prestacional. Porque no difunden una nueva tecnología ni un tratamiento distinto sumamente costoso.

Trabajo en equipo: el poder de la atención colaborativa

1. La atención sanitaria es un trabajo en equipo. Ya sea en un hospital, una clínica o cualquier otro entorno sanitario, los profesionales deben trabajar juntos para ofrecer la mejor atención posible. El trabajo en equipo implica colaborar con colegas, compartir responsabilidades y apoyarse mutuamente de manera cohesiva. El trabajo en equipo en el ámbito sanitario implica una amplia gama de trabajadores sanitarios, incluidos enfermeros, médicos, kinesiólogos, trabajadores sociales, terapeutas y personal administrativo, que trabajan todos juntos para ofrecer una atención integral. En un equipo como este cada uno de los integrantes deben considerarse responsables. Ese grupo de personas, que tienen una tarea común, y al mismo tiempo muy diversa, que no se puede hacer de forma individual, sino por la interactuación entre ellos.
2. El producto fundamental de un equipo es hacer las cosas juntos. Complementarse. Organizarse. Cumplir las tareas. El producto fundamental de un equipo que hacen las cosas juntos. La necesidad de un equipo es la búsqueda de la calidad, de la seguridad de los pacientes, de la mejora de los resultados, mediante el aporte de ideas, la colaboración, la cooperación, la búsqueda de la mejora continua, es la finalidad basada en un trabajo compartido: de hacer correctos diagnósticos, buenas indicaciones en tiempo, revisar todos los días a los pacientes, escuchar sus inquietudes, que se administren los fármacos en forma segura, que al paciente se les de confort y confortabilidad, respetarles el sueño, su dignidad, que no sufran dolor, que se sienta escuchado, la búsqueda de una atención centrada en las personas, compartir lo que se hace entre los integrantes del equipo.
3. El compromiso es la cualidad fundamental de los integrantes del equipo. Con el propósito del servicio, con los pacientes, con la misión de la institución. Mostrar un compromiso intenso más allá de las diferencias que se puedan tener entre los integrantes.
4. El equipo, sus jefes e integrantes deben tomar decisiones, compartirlas, comunicarlas, explicarlas, fundarlas. Saber tomar decisiones, quien lo tiene que hacer y en que momento. Como se comunican las mismas en el equipo, y hacia sus pacientes y familias. Tomar decisiones implica lo que se llaman ciclos recursivos, donde cada paso del ciclo es productor del próximo paso. Esto implica: definir el tema, generar opciones, establecer criterios, analizar las opciones, consultar en relación al impacto sistémico de estas decisiones, entonces tomar una decisión, aplicar la decisión, evaluar la decisión adoptada. El proceso engloba como se observa ocho elementos, cinco de ellos deben ser previos a tomar una decisión, especial es el de evaluación del impacto que generó en el resto. El sexto es tomar la decisión, llevar a la práctica lo acordado, y evaluar los resultados de la decisión adoptada. Definir el tema sobre lo que se tomará una decisión. Muchas veces se conversa en equipo sin tener una definición clara sobre el tema real que se está discutiendo. Que está detrás de esa decisión. Cuidado con la infiltración en estas decisiones del complejo industrial médico y su capacidad de influencia sobre los médicos, en ocasiones con un claro conflicto de intereses. Es frecuente que los equipos y sus lideres rehúsen discutir temas de gestión de procesos, si de pacientes complejos y difíciles, de decisiones terapéuticas comprometidas, pero no como dar las altas temprano o dejar de utilizar medicamentos o prácticas innecesarias.
5. El equipo debe generar un ámbito de trabajo que se disfrute, trabajando mucho, cumpliendo, con productividad, con organización, horarios, terminar las tareas, no dejando todo para mañana. Generar un ámbito de trabajo apacible, contenedor, de aprendizaje y crecimiento profesional, y también mostrar altos niveles de confianza entre los ejecutantes. Sostener un elevado grado de entusiasmo y energía. Historias compartidas de momentos vividos, que los una.
6. Conocerse entre los integrantes, especialmente en los momentos difíciles para generar confianza. Confianza en la habilidad técnica de los integrantes de los equipos, confianza entre lo que se dice y se hace, confianza en la sinceridad y el cuidado mutuo. Que los acuerdos y compromisos se cumplan escrupulosamente y cuando no sea posible, se gestiona el incumplimiento y se explican sus causas. Humor, diversión, buen ánimo.
7. Los equipos deben gestionar los conflictos inmanentes. Aceptar los conflictos gestionarlos constructivamente y promuevan soluciones divergentes. Saber decirse las cosas. Exigir a los proveedores que actúen en consonancia con el modelo asistencial y no afecten con demoras los resultados. Crear un gran número de nexos, sinergia y conectividad. Tener en claro el propósito. Que sea compartido y que se aprenda. Que se aprenda y se desarrollen, si los miembros del equipo crecen, lo harán sus líderes. Congeniar tareas asistenciales, académicas, de figuración y mostrar siempre lo que se realiza como una cuestión de conjunto.
8. Los equipos deben identificar el sentido de su trabajo. Conocer claramente el sentido del trabajo que es la medida de lo posible mejorar la calidad de vida de las personas, lograr su bien-estar. Esto hará identificar el sentido del trabajo. Que la cultura de lo que se hace fomente el trabajo en equipo. El equipo no es un ente aislado y autosuficiente. El entorno organizativo debe ser un potenciador del potencial del equipo de trabajo. El equipo debe saber cuando esta generando un producto asistencial y cuando es proveedor de información para otros servicios. De forma tal que no afecten el trabajo de otros equipos, como por ejemplo enviando Inter consultores de poca experiencia.
9. Ajustar los sistemas retributivos en los equipos de trabajo. Los sistemas retributivos, de incentivos, de pago por desempeño no deben ser individuales, sino al equipo, distinguiendo claramente quien ha estado.
10. Algunos integrantes son sumamente individualistas y sus consecuencias. Existen personas, profesionales formados en niveles académicos, no saben trabajar en equipo, y no aportan todo su potencial al logro de los resultados. Son lobos solitarios, «que solo se limitan a realizar su trabajo» Esto nos ocurre en frecuentes ocasiones porque los integrantes tienen muchos empleos y a cada uno le resta horas, y no se puede quedar un poco más de tiempo o concurrir en los horarios que los otros integrantes están. Se debe tratar que existan comunicaciones responsable a responsable, que no dialoguen por interpósitas personas, porque eso no contribuye al resultado y afecta el ánimo de los integrantes, que se sienten ninguneados por esos especialistas que le hablan solo a los residentes. Los integrantes de los equipos, servicios o microgestión, no deben tener agendas personales contradictorias. Dificulta las reuniones de agenda y priorización diarias. La distribución de tareas y la comunicación. Algunas personas tiene puesta la mirada fuera del equipo. Ocurre tanto en los médicos como en las enfermeras. Porque este, es su segundo trabajo. El otro, es en el que colocan toda su fuerza.
11. Respeto de las relaciones de poder en un equipo horizontal, una responsabilidad compartida. El desarrollo del trabajo en equipo no debe afectar el devenir de las relaciones de poder, el jefe tiene una responsabilidad mayor, es el gerente de un equipo, no hace todo, y se lo debe respetar, aunque el equipo sea horizontal y todos ser escuchados como corresponde. En los hospitales existen relaciones de poder, jerarquías, jefaturas, pero estas tienen que liderar equipos de trabajo sin ellos no se podrá dar una buena atención.
12. Generar en el equipo un ámbito de formación y aprendizaje constante. Integrar un buen equipo es un ámbito de formación, mediante información nueva cada día, de aprender algo que esta publicándose. La colaboración está en el estudio compartido, en que personas con desinterés compartan la información, el conocimiento, que es lo que mantiene unido al servicio y lo hace crecer.
13. Equipos anclados en el recuerdo, en el pasado. También corresponden que no se oculten hechos del pasado que puedan interferir en las relaciones actuales, estos hechos son desvinculaciones, despidos, negar ascensos, cualquier decisión que es percibida como injusta porque genera desconfianza y poco compromiso. Existen equipos que se encuentran amarrados en ese pasado y no pueden despegar entonces tenemos que ayudar para que se empiece a construir el futuro.
14. Relaciones personales conflictivas dentro de los equipos. También cuando hay relaciones personales conflictivas. El equipo asistencial es un sistema en el cual se generan patrones y relaciones que van más allá de lo individual. Sin embargo, siguen siendo las persona que lo componen y, en ocasiones, las relaciones personales entre algunos de sus miembros serán los factores determinantes para el funcionamiento del equipo. Deben ser capaces de relacionarse lo suficiente como para contribuir al equipo al máximo nivel. Cuando no es así, el equipo queda atrapado en esa conflictividad individual y necesita encontrar la forma de superarla para alcanzar los mejores rendimientos.
15. Conversar en equipo. Una tarea que tenemos que aprender y respetar son las tareas en las cuales hablamos o conversamos en equipo, sobre los pacientes, sobre los integrantes, sobre las evaluaciones de desempeño y que tienen que mejorar y como lo harán. Cuando se habla frente a un grupo de personas las cosas se amplifican. se difunden tienen otro impacto. Cambian las interpretaciones y las emociones. Mostrar las situaciones críticas de mal rendimiento, sus causas, y las acciones para que no se repitan en un marco de respeto y constructivo. Tener claridad sobre el fin para el que se presenta correctamente el tema, la mejor forma de estructurarlo. Que las personas sepan los temas que se van a tratar y la finalidad que tienen. Conversaciones para informar sobre la evolución de los indicadores. Para decidir el lanzamiento de nuevos programas asistenciales, en los cuales los equipos participan. Las conversaciones tienen cuatro tipos básicos que se deben conocer: Seguimiento. Información. Decisión. Debate. El seguimiento es importante para revisar los acuerdos anteriores y haciendo la continuidad de la situación. Los acuerdos están para seguirlos y cumplirlos. También para seguir en el caso de los proyectos. Esto sirve para aumentar la conciencia de los micrologros. Los equipos y las organizaciones son de memoria frágil. No evitar las explicaciones sobre los incumplimientos y sus justificaciones. Los resultados son las medidas a tomar en el futuro. Realizar ajustes rápidos. Revisar los acuerdos. Medidas para evitar los desvíos. Recursos a destinar. Nuevas fechas.

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LAS CINCO CLAVES DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO:

1. Confianza entre los integrantes del equipo.
2. Roles, estructura y claridad de tareas.
3. Sentido y propósito del trabajo.
4. Impacto esperado del trabajo.
5. seguridad psicológica.

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Se puede pensar en el trabajo en equipo como alguien que es capaz de colaborar con compañeros de trabajo. Esto es definitivamente una parte clave, pero específicamente en el cuidado de la salud, los atributos individuales como la confiabilidad, la adaptabilidad y el respeto también juegan un papel fundamental en el éxito de un equipo de atención médica. Los trabajadores de la salud con fuertes habilidades de trabajo en equipo administran eficazmente su tiempo, cumplen con los compromisos y brindan una calidad de atención constante. Se ganan y respetan a los demás (pacientes y colegas). En una industria que cambia continuamente, los jugadores de equipo aceptan y se adaptan a los cambios.

Trabajar en equipos eficaces mejora los resultados clínicos, aumenta la satisfacción profesional y brinda un apoyo crucial entre pares. Sin embargo, el trabajo en equipo como valor fundamental suele faltar en la atención médica, lo que limita los beneficios que logramos.

Un único encuentro de atención médica puede implicar interacciones con varios profesionales de la salud en diversos entornos clínicos. Reconocer que una atención de alta calidad requiere una cuidadosa coordinación y colaboración ha impulsado numerosas iniciativas destinadas a mejorar el trabajo en equipo clínico. 

El trabajo en equipo requiere algo más que habilidades de comunicación, coordinación o incluso objetivos mutuos. Como principio rector, el trabajo en equipo eficaz requiere una mentalidad colaborativa que reconozca el valor inherente del modelo de equipo y un compromiso con la construcción de relaciones efectivas.  

Adoptar una mentalidad colaborativa genera un mayor respeto por nuestros compañeros de trabajo y sus contribuciones únicas a la atención al paciente. Además, esta mentalidad nos hace ser más conscientes de cómo nuestras acciones afectan a las de nuestros compañeros de equipo y, en última instancia, influyen en los resultados clínicos.

Cuando se adopta una mentalidad colaborativa, los equipos se convierten en oportunidades naturales para la integración, la innovación y la mejora de la calidad. Sin embargo, cuando el trabajo en equipo no es un valor fundamental, hacemos las cosas por inercia, pero carecemos de la convicción subyacente necesaria para una colaboración eficaz.  

La personalidad de un jugador de equipo es una característica importante en el personal de atención médica. Algunas áreas de la atención de la salud podrían compararse con los deportes profesionales, con muchos personas que se unen para brindar atención a los pacientes. Con el mejor interés de la A pesar de todo, todos deben entender cómo tratar a todos los demás miembros del equipo. Equipo superior funcionamiento se relaciona con mejores resultados en los pacientes, según un estudio publicado en la revista Revista del Colegio Americano de Cirujanos (Gibert, Tozer y Westoby 2017).

La personalidad es la clave para el éxito del trabajo en equipo. Trabajar en un equipo que funciona bien ofrece grandes oportunidades de aprendizaje a todos los miembros del equipo. (De hecho, 2021).

Construir relaciones positivas con los compañeros de trabajo es importante, y esto se puede lograr de la siguiente manera: tener conversaciones abiertas y francas sobre planes y actividades de tiempo libre, familias, e intereses. Encontrar similitudes en la vida y la historia de uno con sus compañeros de trabajo construye buena relación, lo que a su vez afecta al ambiente de trabajo, la confianza y la fluidez de trabajo. (2021).

Empatía: Es importante en el cuidado de la salud ser capaz de empatizar con los pacientes y a pesar de que las condiciones son difíciles. A menudo se cita a la empatía como una característica central de la consultas clínicas cesantes, a pesar de que no existe un estudio sobre sus consecuencias. (Ratka, John y College 2018).

Adaptabilidad: La palabra adaptar deriva de la palabra latina adaptus, que significa confirme o entrar. La adaptabilidad se refiere a la capacidad de un individuo para mezclarse dentro de un conjunto de metodologías y cultura de trabajo cuando se trabaja bajo los límites de fuentes y la satisfacción de las necesidades. La adaptabilidad a menudo se conoce como la capacidad de discriminar entre lo que sucede objetiva y subjetivamente, para adaptar eficazmente los propios sentimientos, emociones y acciones a la situación, y a considerar, describir y proporcionar Alternativas. (Sirotiak y Sharma, 2019).

El papel integral de las habilidades blandas en la industria de la salud

Si bien las habilidades técnicas y los conocimientos médicos son fundamentales para la atención médica, las habilidades interpersonales son igualmente importantes. Permiten a los profesionales de la salud comunicarse de manera eficaz, empatizar con los pacientes, trabajar en colaboración, resolver problemas de manera eficiente y liderar con confianza. Al perfeccionar estas habilidades, los profesionales de la salud pueden brindar una atención integral que aborde tanto las necesidades físicas como emocionales de los pacientes, lo que en última instancia conduce a mejores resultados de salud y una experiencia de atención médica más positiva para todos.

Las habilidades blandas también son esenciales para tareas como programar citas, que requieren que los profesionales de la salud sean organizados y se comuniquen eficazmente con pacientes y colegas.

A medida que la industria de la salud continúa evolucionando, la demanda de profesionales con sólidas habilidades interpersonales no hará más que crecer. Invertir en el desarrollo de estas habilidades es crucial para cualquiera que aspire a destacarse en una carrera en el área de la salud . Ya sea a través de capacitación formal, tutoría o autorreflexión, mejorar las habilidades interpersonales no solo beneficiará a los profesionales individuales, sino también a los pacientes y las comunidades a las que sirven.

El éxito en el ámbito de la atención sanitaria requiere algo más que conocimientos clínicos y habilidades técnicas. En entornos sanitarios de alto contacto donde la colaboración es fundamental, los trabajadores sanitarios deben demostrar habilidades esenciales. Estas habilidades los hacen más eficaces a la hora de trabajar dentro de un equipo sanitario y, en última instancia, ayudar a los pacientes a alcanzar sus objetivos de salud.

Las habilidades blandas esenciales (habilidades personales como la comunicación y el profesionalismo) suelen abordarse en los programas de capacitación para empleadores del sector de la salud. Si bien estas habilidades no son tan fáciles de enseñar como la capacitación técnica, son igualmente vitales para el éxito de cualquier organización de atención médica.

Conclusiones de la tercer entrega: Trabajo en equipo.

Todos los miembros del equipo de atención deben comprender y aplicar estas habilidades, comunicándose de manera eficaz para interactuar mejor con los pacientes y sus compañeros de trabajo.

La atención médica está avanzando increíblemente rápido, y el ritmo del cambio requiere que los médicos y administradores se adapten y piensen de manera creativa. No es fácil abordar el cambio organizacional y al mismo tiempo garantizar que los equipos tengan las herramientas para hacer su trabajo con éxito. Las habilidades blandas como la adaptabilidad, la creatividad, la toma de decisiones y el liderazgo son esenciales durante el cambio organizacional para garantizar la implementación y el apoyo efectivos de los procesos. Los médicos, administradores y líderes deben tomar decisiones inteligentes, creativas, estratégicas y basadas en evidencia en condiciones de relativa incertidumbre. Las habilidades blandas hacen que los miembros del equipo se involucren

Con tantos profesionales de diversos orígenes involucrados en la toma de decisiones en el ámbito de la atención médica, el trabajo en equipo es esencial. Los líderes de la atención médica deben abordar situaciones, conversaciones, procesos y decisiones de alta presión sin ser confrontativos.  

Los desafíos comunes  que enfrentan los equipos de atención médica incluyen la rendición de cuentas, los conflictos, la toma de decisiones y la evaluación del progreso. Una gestión de personas eficaz e impulsada por la comunicación promueve el trabajo en equipo en todos los niveles de las organizaciones de atención médica a través de habilidades blandas relacionadas con el pensamiento estratégico, la comunicación, la colaboración y la cultura organizacional.