Diplomatura en modernos hospitales
6 Entrega de habilidades blandas
Peter Spurgeon. John Clark
Introducción
Muchos de los comentaristas que defienden la necesidad de un mayor liderazgo médico tienen una experiencia considerable en la configuración y prestación de servicios de salud a nivel estratégico y operativo, aunque, curiosamente, la mayoría no tiene experiencia académica particular en el estudio del concepto de liderazgo en sí. Como consecuencia, muchos defensores escriben sobre el liderazgo como si hubiera un solo concepto al que todos se adhieren o, alternativamente, sin especificar ningún enfoque o modelo particular de liderazgo.
¿Importa este enfoque poco específico del concepto de liderazgo?
Probablemente no demasiado en el nivel más general, donde hay consenso en cuanto a la necesidad de una mayor implicación positiva de los médicos en la gestión y el desarrollo de las organizaciones en las que trabajan. Sin embargo, con respecto al concepto de compromiso, que cuando se trata de vincular comportamientos particulares o de desarrollar el liderazgo, se vuelve bastante más importante comprender y diferenciar algunos de los muchos enfoques del liderazgo. No es apropiado explorar más de un siglo de investigación sobre el liderazgo, pero puede ser útil discutir uno o dos aspectos clave y ver cómo estos podrían relacionarse con los posibles roles de los líderes médicos y cómo los médicos podrían estar preparados para tales roles. Para una discusión completa de los enfoques del liderazgo, se remite al lector a Northouse (2010).
4.2 LIDERAZGO: EL CONCEPTO
La forma en que hablamos de liderazgo y el lenguaje utilizado para describirlo a menudo sugiere un modelo o concepto implícito de liderazgo.
Como sugieren Spurgeon y Cragg (2007), existe una tendencia a confundir la pregunta «¿quiénes son los líderes?» con «¿qué hacen los líderes?»
El primer enfoque enfatiza la noción de liderazgo como una capacidad personal y ha tendido a producir una serie interminable de listas de cualidades personales que un individuo designado como líder podría poseer. Inevitablemente, no existe un parangón que esté a la altura de todas estas cualidades. Las listas parecen implicar algún tipo de tipo ideal, mientras que la realidad es que un individuo puede poseer algunas de estas características personales hasta cierto punto. Nunca se especifica cuánto de cada uno se necesita para ser un líder. Como las personas funcionan como líderes, se deduce que hay un conjunto casi infinito de combinaciones de características personales que pueden permitir a alguien ser un líder, y la conclusión crítica que sigue es que hay muchas formas diferentes en las que se puede ejercer el liderazgo. Comprender que no existe un único conjunto universal de características que definan a un líder explica en gran medida por qué el término liderazgo y todas las cualidades asociadas con él pueden crear confusión. Además, de manera más constructiva, sugiere que muchos individuos pueden contribuir como líderes, pero de maneras muy diferentes, dependiendo de su propio conjunto particular de fortalezas y debilidades.
Grint (2001) sugiere que el término liderazgo es tan «multifacético» y que existen tantas construcciones que muchos autores, al escribir sobre liderazgo, no definen exactamente lo que significan. En gran medida, este es exactamente el caso en el contexto del liderazgo médico. Una de las definiciones más comúnmente aceptadas de liderazgo proviene de Northouse (2010, p. 3), un autor importante en el campo que ofrece «un proceso mediante el cual un individuo influye en un grupo de individuos para lograr un objetivo común». Spurgeon y Klaber (2011) se basan en esta noción, sugiriendo que el liderazgo podría considerarse como un «proceso de influencia mediante el cual aquellos sujetos a él se inspiran, motivan o están dispuestos a emprender las tareas necesarias para lograr un objetivo acordado».
Este enfoque tiene dos implicaciones particulares e importantes en la forma en que pensamos sobre el liderazgo. En primer lugar, es especialmente relevante para el concepto de liderazgo colectivo, compartido o distribuido, ya que sugiere que muchos pueden contribuir al liderazgo (tener influencia) en lugar de invertir todo el poder de liderazgo en un solo individuo. En segundo lugar, permite que el liderazgo sea visto como un conjunto de comportamientos -que influyen en los demás- y que pueden desarrollarse y mejorarse. Como consecuencia, el proceso de investigación en el trabajo de liderazgo se ha centrado en gran medida en identificar cuáles son las fuentes de influencia ejercidas por el individuo en el ejercicio del liderazgo.
Willcocks (2005) ofrece una descripción muy sucinta de los principales enfoques para entender el liderazgo y, lo que es más importante, intenta relacionar estos modelos en términos de su aplicabilidad al mundo médico.
Los enfoques que describe se agrupan bajo el epígrafe de
● Teoría de los rasgos
● Estilos de liderazgo
● Teoría de la contingencia
● Liderazgo transaccional/transformacional
● Liderazgo compartido o distribuido
Existe una secuencia temporal para la posición relativa de cada uno de estos enfoques, comenzando con los modelos de rasgos que dominaron hasta la década de 1930. Aunque cada modelo ha adquirido un cierto dominio en un período determinado en el tiempo, el modelo anterior no ha desaparecido por completo. Las líneas de pensamiento de un enfoque tienden a resurgir o persistir y quedar abarcadas en enfoques posteriores, a menudo reformulados.
4.2.1 Teoría de los rasgos
Este fue el primero de los enfoques y puso gran énfasis en las características personales que poseían los líderes eminentes, generalmente líderes militares o políticos. A pesar de una gran cantidad de investigación y a pesar de una lista muy grande y larga de características potenciales, ha surgido un conjunto bastante limitado de características: inteligencia, confianza en sí mismo, impulso, integridad y logros. No es de extrañar que se trate de una lista y que parezca casi una reafirmación semántica del propio término liderazgo. Higgs (2003) ha sugerido añadir la inteligencia emocional a la lista. Tal vez no sea sorprendente que la inteligencia emocional, con su énfasis en la lectura de las emociones, la comprensión de las señales, la confianza social y la comunicación, se perciba como relevante para la dinámica de la gestión moderna. Jung y Sosik (2006) informan que los líderes carismáticos individuales están interesados en la gestión de la impresión, el logro del poder y la autorrealización. A fin de que tengan valor práctico, las características que surjan en relación con el liderazgo tendrían que ser estables en una variedad de situaciones, y existe un consenso en cuanto a los elementos de la lista. Desafortunadamente, ninguna de las dos posiciones se mantiene. El enfoque de los rasgos también ve implícitamente el liderazgo como un conjunto innato de cualidades que poseen algunos y no otros, por lo tanto, niega muchos de los intentos de entrenar o desarrollar tales cualidades. Más recientemente, Alimo-Metcalfe y Alban-Metcalfe (2001) han reavivado el interés en las características clave y en cómo podrían permitir el liderazgo.
Los descriptores son más sofisticados (inspirador, íntegro, interés genuino, accesible) y más complacientes con un contexto moderno, pero siguen siendo una lista y se mantienen todas las advertencias: ¿es esta la única lista acordada?, ¿un líder necesita todo o algo y cuánto de cada uno?, ¿se aplican por igual en todas las circunstancias? Se podría argumentar que el enfoque de rasgos tiene cierta resonancia con la profesión médica, dado el énfasis puesto en las características personales clave en el proceso de selección de pregrado. Pero como señala Willcocks (2005), si bien muchos médicos tienen muchas cualidades de liderazgo, no todos los médicos poseen las mismas cualidades. Puede haber una distribución diferente en las diferentes especialidades y, además, el médico puede emplear cualidades personales en un contexto principalmente paciente-médico y no necesariamente en el contexto dinámico del grupo de liderazgo. Aunque intuitivamente atractivo, el enfoque de rasgos parece tener un valor bastante limitado en organizaciones complejas y diversas y en la sociedad.
4.2.2 Estilos de liderazgo
El enfoque de estilo es en parte una reacción a las deficiencias del enfoque de rasgos y a su incapacidad para reconocer el impacto de la situación en la que se produjo el liderazgo.
Es esencialmente un modelo dicotomizado en el que los líderes se centran en la tarea o en las personas involucradas. Es útil entender que el liderazgo necesita atender a la tarea o a las relaciones dentro del grupo. Lo ideal es atender implícitamente a ambos de manera simultánea e igualitaria, pero realmente depende de la situación y más aún de las necesidades de los seguidores. La noción de una elección de un estilo de liderazgo se hunde un poco en el fracaso de determinar si hay un «mejor» estilo o cómo se determina qué estilo es apropiado en un momento dado. Esta misma deficiencia es evidente en el contexto de la medicina, donde puede ser bastante incierto si las diferentes especialidades o grupos de especialidades exigen características personales particulares, por no mencionar la gama de tipos de seguidores dentro de los equipos o grupos.
4.2.3 Enfoque de contingencia
Una vez más, en una consecuente evolución del modelo descrito anteriormente, este enfoque trata de reconocer y describir la complejidad de las diferentes situaciones de tal manera que sugiera qué estilo puede ser el más apropiado. Si bien es un modelo atractivo para tratar de integrar el estilo y el contexto, ha sido criticado por tomar un conjunto de situaciones bastante estrechamente definidas y, como sugiere Darmer (2000), depende más bien de quién defina la situación en cuestión. El enfoque también exige una conciencia de los diferentes modelos de liderazgo y la nada desdeñable doble capacidad de reconocer cuándo se requiere un enfoque particular, es decir, ser capaz de reconocer las demandas de la situación y también ser capaz de poner en práctica cualquier modelo que parezca apropiado. El modelo situacional, tal como lo respaldan Hersey y Blanchard (1993), resulta útil de nuevo cuando intentan describir qué tipo de comportamiento se necesita —más directivo o más de apoyo— dependiendo de las características de los seguidores. Sin embargo, también es este enfoque bastante prescriptivo el que puede ser una debilidad del modelo, ya que asume que los componentes del modelo son los únicos factores que influyen en los comportamientos de liderazgo, ignorando una serie de otros factores. En la práctica, en un entorno sanitario, la experiencia sugiere que es poco probable que exista una selección lo suficientemente amplia de posibles líderes clínicos como para poder adaptarse al estilo y al contexto, o incluso que el contexto sea lo suficientemente susceptible de adaptación en caso de que el líder designado intente modificarlo. Aquí se puede ver una explicación para muchos de los enfrentamientos entre un director clínico y otros colegas clínicos que, o bien no ven el contexto de la misma manera que el líder, o bien no están dispuestos a cambiarlo.
4.2.4 Enfoque transaccional/transformacional
Esta corriente más reciente de pensamiento sobre el liderazgo deriva en parte de los procesos de globalización que provocan una mayor inestabilidad y turbulencia en los entornos externos. En estas circunstancias, ser capaz de hacer frente al cambio constante y de motivar e inspirar a otros a ver más allá de la dislocación inicial de las fuerzas de cambio se considera clave, y esta es la característica definitoria del liderazgo transformacional. Se define en contraste con el enfoque de gestión más tradicional (descrito como transaccional), que busca establecer orden y control y quizás esté más en sintonía con entornos externos más estables. Esta noción de liderazgo transformacional ha demostrado ser bastante atractiva, ya que proyecta a los líderes enfrentando circunstancias impredecibles y dinámicas en contraposición a la imagen más seria y estable del gerente. Sin embargo, el liderazgo transformacional corre el riesgo de volver a caer en el enfoque de rasgos, ya que es bastante difícil de medir y parece enfatizar la naturaleza carismática y heroica (y, por lo tanto, rara) del liderazgo en circunstancias difíciles. A menudo hay un deseo en algunos de ver la gestión y el liderazgo como algo muy distinto, lo que a menudo plantea la pregunta: «¿Pero está usted hablando de gestión o liderazgo?» Spurgeon y Cragg (2007, p. 98) argumentan que se trata más bien de una falsa dicotomía, ya que las ven más como una dimensión y tienen una relación complementaria. Sugieren que «lograr y mantener un cambio inspirado por los líderes requiere experiencia en gestión. Por lo tanto, las dos funciones se apoyan y complementan entre sí. Varían en énfasis y son más o menos apropiados en diferentes momentos dependiendo de las circunstancias. Ambos roles son necesarios, pero está claro que algunos gerentes podrán ofrecer liderazgo adicional, mientras que otros no. Del mismo modo, muchos líderes sobresalientes también son gerentes muy competentes, pero ese no es necesariamente el caso de todos los líderes. Grint (2002) da una mirada bastante irónica al tema, señalando que los políticos suelen culpar de los males del Servicio Nacional de Salud (NHS) a los gerentes por su falta de control y a los líderes por no dar dirección. Al menos, es un conveniente desplazamiento de la culpa. Grint plantea la fascinante pregunta de qué hacen realmente los líderes. Al explorar esto, describe la relación entre líderes y seguidores como crucial. Este último debe asentir a lo que el líder prescribe o el líder se vuelve impotente. La noción de que hay un líder perfecto que tomará todas las decisiones correctas o un sistema perfectamente administrado que no permitirá errores es bastante fantasiosa. Los 50 años de programas de desarrollo de liderazgo seguramente ya habrían resuelto todo esto si pudiéramos invertir esta experiencia perfecta en un individuo. Es más probable, como sugiere Grint, que reconozcamos que el liderazgo funciona en muchos niveles de la organización y que alentar a todos a persuadir e influir en otros para que tomen la acción apropiada es la forma en que el liderazgo será realmente efectivo. Esta es en gran medida la filosofía detrás del surgimiento del Marco de Competencias de Liderazgo Médico (MLCF), descrito más adelante en este texto, ya que ve la adquisición de competencias básicas en habilidades de liderazgo por parte de todos los médicos como una parte común y universal de la capacitación y el desarrollo como la forma en que se ubicará un liderazgo más efectivo en los sistemas de salud (y a otros grupos profesionales, ya que el MLCF se ha extendido a otros grupos clínicos como el Marco de Competencias de Liderazgo Clínico). El liderazgo transformacional es muy atractivo y tiene el potencial de provocar una coalescencia en torno a una idea o dirección entre líderes y seguidores. Por otra parte, Yuki (1999) reporta evidencia de que el liderazgo transformacional es una forma efectiva de liderazgo. El enfoque en las características personales del líder ha hecho que muchos critiquen el liderazgo transformacional como una redirección de nuestra comprensión del liderazgo hacia atrás hacia los rasgos personales y una noción del líder «heroico», rechazada en gran medida en el contexto de organizaciones complejas (King’s Fund, 2012). Sin embargo, Kouzes y Posner (2002) articularon el liderazgo transformacional como un conjunto de comportamientos clave (Modelar el Camino, Inspirar una Visión Compartida, Desafiar el Proceso, Permitir que Otros Actúen, Alentar el Corazón) que, según argumentan, se pueden aprender y adquirir, por lo tanto, no dependen de rasgos de personalidad sobresalientes. Al considerar la aplicabilidad del liderazgo transformacional al contexto de la atención médica, es atractivo ver cómo los líderes médicos con este enfoque podrían crear un estado de ánimo para el cambio en sus colegas clínicos. Sin embargo, persiste la tensión en el hecho de que el origen del cambio propugnado a menudo parece surgir de fuentes externas y, como consecuencia, puede ser visto con recelo por muchos (especialmente los clínicos) que trabajan dentro del sistema. Para tener éxito, el liderazgo transformacional parece requerir un verdadero compromiso y pasión por los objetivos del cambio. Es posible que esto no siempre se alinee bien cuando parece que muchos cambios inspirados externamente buscan dirigir y controlar la operación de grupos previamente autónomos. Una articulación más reciente de esta cuestión, es decir, si los líderes realmente creen en lo que dicen y hacen, es el concepto de «liderazgo auténtico» (Northouse, 2010). Como su nombre lo indica, estos líderes se describen como genuinos, que actúan con convicción y representan en gran medida sus propios valores personales en lo que hacen. Este es un modelo de liderazgo relativamente nuevo, y aunque tiene el atractivo de una base moral para el comportamiento del liderazgo, sigue sin estar claro cómo se traducen los valores en acción y, por supuesto, las guerras también se han librado en torno a la convicción moral de un líder. Claramente, no todos vemos la base moral de las acciones de la misma manera. De hecho, dentro del NHS, existen cuestiones importantes en torno a quién está desarrollando y definiendo la visión que persigue el auténtico líder. A menudo se anima a las personas que ocupan puestos de alto nivel en el NHS a crear culturas excelentes e inspiradoras en su organización. Sin embargo, esto supone más bien una mayor influencia y control sobre el contexto externo que en un servicio tan acosado por un intenso escrutinio e intervención política. Estos son, pues, los principales enfoques históricos tanto para el estudio como para la aplicación del liderazgo. Seguramente hay otros que podrían ser discutidos como sutiles desviaciones y adaptaciones de estos modelos principales. Probablemente sea importante considerar solo uno o dos más, sobre todo el liderazgo compartido y el liderazgo adaptativo, ya que son particularmente relevantes para el contexto de la atención médica, uno en particular que sustenta el enfoque del MLCF, descrito y defendido en este texto.
4.2.5 Liderazgo compartido
El liderazgo compartido es una concepción más moderna del liderazgo que se aleja de los modelos carismáticos o jerárquicos tradicionales. Los problemas y las organizaciones cada vez más complejos han visto una dependencia cada vez mayor de los equipos multidisciplinarios.
El liderazgo compartido es un enfoque que puede apoyar y apuntalar esta forma de trabajar. El liderazgo compartido puede definirse como un proceso dinámico, interactivo e influyente entre individuos en grupos, con el objetivo de guiarse mutuamente al logro de objetivos grupales u organizacionales. Una distinción clave entre los modelos de liderazgo compartidos y tradicionales es que el proceso de influencia implica algo más que la influencia descendente sobre los subordinados por parte de un líder posicional. El liderazgo se distribuye entre un conjunto de individuos en lugar de estar centralizado en manos de un solo individuo que actúa en el papel de líder (Pearce y Conger, 2003). La experiencia, el conocimiento y la capacidad individual de cada miembro del equipo se valoran y son utilizados por el equipo para distribuir o compartir el trabajo de liderazgo a través del equipo en respuesta a cada contexto y desafío que se enfrenta. El equipo multidisciplinar se ha convertido en la unidad organizativa de más rápido crecimiento. Ya no es posible que una persona o una disciplina tenga todo el conocimiento y la experiencia para resolver la complejidad de los problemas actuales.
Por ejemplo, los gobiernos, al tratar de encontrar una solución al calentamiento global, deben asegurarse de que los científicos, ingenieros, geógrafos, meteorólogos, biólogos, botánicos, oceanógrafos, médicos, programadores informáticos, ecologistas y fabricantes aporten sus conocimientos y experiencia únicos a este complejo problema. Es más probable que los avances provengan de la interacción entre todas las diferentes disciplinas en lugar de que una sola disciplina funcione por sí misma. Este enfoque es igualmente relevante dentro de un entorno clínico.
Los médicos se están especializando cada vez más como resultado directo de los avances en tecnología y ciencia que mejoran nuestro conocimiento médico. Por ejemplo, en el caso de los pacientes con cáncer, los equipos de diferentes especialidades y con diferentes áreas de especialización, por ejemplo, cirujanos, oncólogos, anestesistas, especialistas en cuidados paliativos, enfermeras especialistas, enfermeras generales, terapeutas alternativos, radiólogos, enfermeras Macmillan, médicos generales, fisioterapeutas y otros, todos tienen una contribución que hacer a la planificación y prestación de la atención.
Dentro de un modelo de liderazgo compartido, el liderazgo pasa de individuo a individuo a lo largo del camino de atención del paciente. Esto proporciona continuidad de la atención para el paciente a través de un trabajador clave o asistente social sin comprometer los estándares de atención. A este equipo clínico le apoyan otras redes, como servicios de apoyo, servicios de laboratorio, fabricantes, administradores y gerentes. Pearce et al. (2009) proporcionan una serie de ejemplos de éxito de liderazgo compartido en una variedad de sectores.
Konu y Viitanen (2008) también sugieren en el sistema de salud finlandés que vieron que el liderazgo compartido resultó en un aumento de la innovación, la motivación y la preparación para el desarrollo.
En el ámbito de la salud, un modelo de liderazgo compartido vería la atención del paciente en cualquier punto de su viaje dirigida por la persona más capaz, con la experiencia clave para llevar a cabo la tarea.
El liderazgo compartido tiene que ver con la calidad de la interacción más que con la posición formal de un individuo.
El potencial del uso del MLCF en la formación de médicos para desarrollar una mejor comunicación, trabajo en equipo e innovación es una razón clave por la que el modelo es tan importante para toda la iniciativa. Esto pone de relieve lo señalado anteriormente en el sentido de que el uso del término liderazgo sin una explicación más detallada del modelo o enfoque puede ser inútil.
El liderazgo compartido o distribuido es el modelo que tiene más probabilidades de abarcar y liberar el considerable potencial de liderazgo del personal médico y clínico. Serg et al. (2016) han desarrollado recientemente el concepto de liderazgo compartido al distinguir los tipos de liderazgo compartido. Reafirman que los modelos de liderazgo colectivo emergen como particularmente relevantes en el contexto de las organizaciones de salud, ya que se ajustan mejor a la complejidad inherente de estas organizaciones. Pero igualmente, reconocen que no siempre está claro cómo se promulgará un modelo de liderazgo compartido.
Sugieren dos dimensiones útiles para comprender mejor ese proceso.
El primero de ellos se construye en torno a la noción de formalidad: ¿se identifica a individuos particulares como líderes en momentos particulares y en circunstancias particulares, o es un papel que simplemente surge durante el proceso de trabajo? Estos los describen como estructurados o emergentes.
La segunda dimensión se relaciona con quién, tanto los líderes como los seguidores, están involucrados en un proceso en particular. A estos los etiquetan como coalicionales (donde un grupo de líderes influye en un grupo mucho más grande) y mutuos (donde los miembros de un grupo acuerdan liderarse mutuamente según la necesidad y el requisito del contexto).
Es útil tener una mayor comprensión del funcionamiento del liderazgo compartido, ya que parece ser el modelo preferido en las organizaciones modernas y, sin embargo, existe cierta incertidumbre sobre cómo funciona en un momento determinado. Esto, por supuesto, es parte del desafío del liderazgo para reconocer y adaptarse a las necesidades específicas de una situación dada. Curiosamente, este número también se refiere a una crítica estándar de los modelos de liderazgo basados en competencias.
Boden y Gosling (2006) argumentan que los modelos de competencias enfatizan el liderazgo individual, ignorando el contexto y la situación, y se vuelven estáticos y mecanicistas. Esto es, en parte, una crítica a los modelos de competencias basados en un mal uso de las competencias. En primer lugar, se pueden actualizar cuando sea necesario. Además, representan una gama de habilidades que todos los individuos pueden adquirir, abriendo así el proceso de liderazgo a todos en lugar de a un individuo clave. Por último, el comentario de que reconocer las demandas de las situaciones particulares es, por supuesto, importante, pero suponer que estas señales contextuales pueden enseñarse y reconocerse para que se produzca el comportamiento de liderazgo adecuado es en sí mismo extremadamente mecanicista.
4.3 ¿CÓMO SUSTENTA EL LIDERAZGO COMPARTIDO EL MLCF?
El MLCF se basa en el concepto de liderazgo compartido, en el que el liderazgo no se limita a las personas que desempeñan funciones de liderazgo designadas y en el que existe un sentido compartido de responsabilidad por el éxito de la organización y sus servicios. Los actos de liderazgo pueden provenir de cualquier persona de la organización, según corresponda en diferentes momentos, y se centran en el logro del grupo más que en el de un individuo. Por lo tanto, el liderazgo compartido apoya activamente el trabajo en equipo efectivo. En el complejo mundo de la salud, la creencia de que una sola persona es el líder o gerente está lejos de la realidad. El liderazgo es un comportamiento basado en competencias que debe provenir de todos los implicados en la atención sanitaria.
Los médicos trabajan en equipos multidisciplinarios enfocados en las necesidades y seguridad del paciente, donde el liderazgo se convierte en responsabilidad del equipo.
Si bien hay un líder formal del equipo que es responsable del desempeño del equipo, la responsabilidad de identificar problemas, resolverlos e implementar la acción apropiada es compartida por el equipo.
El papel del líder formal es crear el clima en el que el equipo pueda prosperar a través de la construcción de equipos, la resolución de conflictos y la claridad de la visión. La evidencia muestra que el liderazgo compartido puede aumentar la asunción de riesgos, la innovación y el compromiso, lo que debería resultar en una mejor atención para el paciente y una organización que sea receptiva, flexible y exitosa.
Los miembros del equipo pueden demostrar actos de liderazgo desafiando al equipo mientras el equipo establece las normas y protocolos en los que trabaja el equipo, gestionando las diferencias utilizando todas las habilidades, conocimientos y juicio profesional de los miembros individuales en beneficio de todo el equipo.
4.4 ¿CÓMO SE RELACIONA EL LIDERAZGO COMPARTIDO CON EL LIDERAZGO POSICIONAL Y EL AUTOLIDERAZGO?
4.4.1 Liderazgo posicional
Los roles de liderazgo posicional son aquellos que los individuos asumen dentro de la estructura formal de su organización. Las personas son designadas para esos roles sobre la base de su experiencia pasada y su potencial futuro para ser parte de la estructura formal de responsabilidad dentro de una organización. Los roles en sí mismos tienen un conjunto de expectativas a su alrededor, independientemente de las personas que los ocupen. Ejemplos de roles de liderazgo posicional dentro de la atención médica son gerentes de sala, matronas, directores clínicos, directores médicos, directores de enfermería, directores financieros, directores, directores ejecutivos, directores no ejecutivos y presidentes. Comprendemos, en principio, las responsabilidades de estos roles y no tendríamos dificultad en ubicarlos en un diagrama formal de la jerarquía organizacional.
El liderazgo compartido es producto de la cultura de la organización. Cuando una organización está dominada por el conocimiento e involucra equipos de individuos que trabajan colectivamente hacia un objetivo compartido (como el NHS), entonces florecerá el liderazgo compartido.
Donde la norma cultural es la jerarquía con el poder y la influencia provenientes de la cima, entonces tenderá a existir una norma de líder/seguidor más posicional. De alguna manera, la atención médica ha liderado el camino, incorporando cada vez más individuos a equipos multidisciplinarios para la atención de los pacientes. Los niños con necesidades especiales tienen paquetes de atención complejos que dependen de los conocimientos y habilidades de un equipo muy variado que cruza los límites entre la atención médica, la atención social y la educación. En el caso de un niño con parálisis cerebral, esto puede incluir maestros especialistas, un coordinador de necesidades educativas especiales, fisioterapeutas, terapeutas ocupacionales, un audiólogo, un optometrista, un pediatra comunitario, un pediatra general hospitalario, un cirujano pediátrico, un neurólogo, equipos de enfermería comunitaria y hospitalaria, cuidadores de relevo, trabajadores sociales y otros. Diferentes acontecimientos influirán y cambiarán los aspectos clave para el niño y su familia, por lo que el foco principal de la atención tendrá que moverse en consecuencia. Un enfoque de liderazgo compartido es el modelo que mejor apoya esto.
El MLCF proporciona un medio útil para integrar el liderazgo compartido en la práctica. Por ejemplo, si el líder de posición (en este caso, el director clínico) le pide al equipo que atiende a niños con necesidades complejas que revise su servicio actual, podría comenzar por establecer la dirección del servicio; A continuación, buscarían formas de mejorar el servicio a través de su experiencia en la gestión del servicio. Examinarían cómo trabajaban en equipo y las cualidades personales de todos los miembros del equipo. Ningún individuo podría tener el conocimiento y la experiencia para incorporar todas las dimensiones, por lo que utilizarían el liderazgo compartido para incorporar los puntos de vista de todos los miembros del equipo y utilizarían la interrelación para innovar nuevas soluciones. Hartley y Benington (2010) analizaron recientemente el liderazgo específicamente en el contexto de la atención médica. Es interesante observar en su análisis de los cambios en la prestación de servicios de salud por qué ven una mayor demanda de nuevos y mejores líderes en atención médica. Cambiar los patrones de la enfermedad con mayor énfasis en la prevención, los cambios en el estilo de vida, las intervenciones basadas en la comunidad y un público más educado y exigente requerirá una forma de respuesta de liderazgo más orientada hacia el exterior. Del mismo modo, sugieren que la necesidad de un mayor trabajo en equipo en la forma en que se presta la atención, el ritmo de la innovación y el cambio y la demanda de una mejora continua del servicio, especialmente con respecto a la seguridad del paciente, plantearán enormes demandas a los líderes profesionales que trabajan en entornos sanitarios.
4.4.2 Autoliderazgo
El autoliderazgo está en el corazón del liderazgo compartido. Los líderes deben ser autolíderes efectivos, comprendiéndose a sí mismos y su impacto en los demás a través de la autorregulación, la autogestión y el autocontrol. Ser consciente de sí mismo es preguntarse: ‘¿Qué impacto estoy teniendo?’ ¿Quién es mejor que yo en esto?’ y ‘Esto no funciona, ¿qué tengo que cambiar? Los autolíderes necesitan aprender a liderarse a sí mismos antes de que puedan liderar a otros en el equipo u organización (Houghton et al., 2002, pp. 126-132). El autoliderazgo y el liderazgo compartido son complementarios, y los autolíderes aceptarán de buena gana y con entusiasmo los roles y responsabilidades de liderazgo compartidos, ya que esta puede ser la única forma de hacer el trabajo en organizaciones complejas. El MLCF reconoce que el autoliderazgo es un componente básico para el liderazgo, y esto se articula dentro del dominio de la Demostración de Cualidades Personales (véase el Capítulo 5). El MLCF también reconoce dentro de su dominio de Trabajo con Otros que, si bien algunos médicos asumirán roles de liderazgo posicional, todos los médicos, como individuos, serán líderes trabajando con otros en equipos multidisciplinarios, tomando decisiones sobre la atención al paciente, así como siendo miembros de equipos organizacionales tomando decisiones sobre recursos, personas y estrategia.
4.5 LIDERAZGO ADAPTATIVO
Este modelo descrito por Heifetz (1994) puede resonar con aquellos que luchan con problemas aparentemente intratables en el NHS y también con el debate en torno a la gestión y el liderazgo. Heifetz sugiere que hay que hacer una distinción entre los problemas principalmente técnicos, para los que hay un acuerdo general sobre lo que hay que hacer, y los problemas adaptativos, en los que hay incertidumbre y desacuerdo sobre lo que hay que hacer. Con el fin de abordar los problemas adaptativos, Heifetz describe un marco o conjunto de procesos que involucran esencialmente al equipo o la comunidad donde se basa el problema y proporcionan un entorno seguro pero desafiante donde se alienta a las personas a concentrarse en crear una solución al problema «perverso». Es evidente que hay aspectos del enfoque que se prestan para promover la innovación y, como tales, pueden ser útiles para los retos a los que se enfrentan muchos sistemas de salud. Aunque todavía no es una fuerza importante en términos de liderazgo, el enfoque puede proporcionar principios útiles en términos del «debate» que muchos han pedido con respecto al futuro del NHS y su nivel de financiación.
4.6 ROLES CLAVE DE LOS LÍDERES MÉDICOS
Durante la última década, ha habido un crecimiento constante en el número de roles de liderazgo médico designados. Ya hemos hablado de cómo han evolucionado estos roles, pasando de una posición bastante vacilante en la que había incertidumbre sobre el valor de los roles y un entusiasmo limitado por parte de quienes ocupaban estos puestos. Hoy en día, los empleados eficaces en estos puestos son fundamentales para el cambio del sistema y la organización. Curiosamente, a pesar de la criticidad de estos roles, es probable que la mayoría de los titulares tengan poca relación directa con el debate anterior sobre los modelos de liderazgo. Por lo tanto, el éxito (o no) en el ejercicio de las funciones ha dependido hasta ahora en gran medida de las cualidades personales que los individuos aportan al puesto. Es vital para el futuro que se adopte un enfoque más profesional de la preparación que implique una formación sistemática y sostenida de todos los clínicos en materia de gestión y liderazgo. De esta manera, se puede mejorar todo el nivel de prestación de servicios, cambio e innovación para hacer frente a los desafíos que se avecinan.
4.7 LIDERAZGO Y EDUCACIÓN MÉDICA
Angood y Shannon (2014), al escribir en el contexto del sistema de salud estadounidense, respaldan la opinión de que en tiempos financieros difíciles, habrá una demanda cada vez mayor de médicos líderes. Elaboran su posición para sugerir que los médicos están excepcionalmente calificados para el rol, como profesionales con una orientación natural hacia la medicina basada en la evidencia y un enfoque en la mejor atención para el paciente. También proporcionan una interfaz crucial entre la gestión y la medicina, con experiencia directa de cómo las presiones y decisiones organizativas afectan a la prestación de servicios en primera línea. Sin embargo, también señalan una brecha significativa en la provisión de capacitación para que los médicos adquieran las competencias de liderazgo necesarias. Creen que este proceso debería estar disponible a lo largo de todas las etapas de la carrera médica, como se ilustra en la implementación del MLCF McKimm y O’Sullivan (2016), en un texto editado recientemente, proporcionaron varias perspectivas útiles sobre el liderazgo clínico.
No menos importante es la contribución de Burr y Leung (2016), quienes, apoyando la importancia del liderazgo, también consideran que el papel es crucial para crear el nivel de compromiso en la fuerza laboral médica que crea una mejor calidad de la atención. En general, el texto conserva algunos elementos problemáticos. Su título es liderazgo clínico, pero casi todos los capítulos individuales se refieren a los médicos. Además, los propios editores concluyen que es probable que el MLCF sea reemplazado por el Modelo de Liderazgo en Salud. Este comentario ignora el hecho de que este último modelo no tiene currículo, esencial para la educación de pregrado y posgrado. También se asocia con material de aprendizaje y cursos que tienen un costo significativo y, por lo tanto, es casi seguro que nunca estarán disponibles para todos los médicos en formación. El comentario representa una visión bastante histórica de que, si algunos médicos asisten a algunos cursos, se hacen provisiones de liderazgo. Las últimas cuatro décadas indican claramente que esto no funcionará y que una provisión consistente de un modelo de liderazgo dentro del marco de la educación médica es esencial para proporcionar desarrollo para todos dentro de una profesión.
Una revisión de liderazgo del NHS dirigida por Lord Rose (2015) refleja este tipo de pensamiento al informar de una falta de liderazgo bueno y claro, especialmente en el personal clínico.
El modelo de implementación de la capacitación en liderazgo basado en el MLCF representa un enfoque que incorpora a todo el personal en un grupo profesional y también es neutral en cuanto a costos y, por lo tanto, alcanzable de manera realista.
La introducción e implementación del MLCF para todos los médicos proporcionará una plataforma básica de habilidades de gestión y liderazgo, aunque se requerirá más capacitación específica a medida que las personas pasen a puestos de liderazgo más formales.
