Timothy O Davies 1, ✉ , J Stuart Oake 2 , Darren Beiko 3 , Anne-Marie Houle 4
Introducción
Los conflictos son una realidad de la vida en sociedad. De hecho, cuando dos personas interactúan juntas, existe el riesgo de que exista un conflicto de intereses o, al menos, la percepción de intereses divergentes y, en consecuencia, existe la posibilidad de que surja un conflicto. Esto es especialmente cierto en las grandes organizaciones en las que aún persiste un cierto grado de jerarquía y, por lo tanto, cierto grado de subordinación y control a pesar de los nuevos diseños organizativos que favorecen el aplanamiento de la línea de autoridad y las adhocracias. El sistema de salud canadiense y sus diferentes instituciones no son una excepción: el sistema representa la combinación de una serie de diferentes individuos y grupos que trabajan juntos con algunos objetivos diferentes o la percepción de metas divergentes. Debido a las connotaciones negativas asociadas con el conflicto y la negociación, muchos médicos, incluidos los urólogos, carecen de capacitación formal en resolución de conflictos y negociación. Como resultado, a menudo evitan el conflicto y la negociación cuando es posible. La realidad es que los urólogos están expuestos a posibles conflictos en su vida diaria y la resolución de conflictos y la negociación son, por lo tanto, habilidades esenciales. El propósito de este artículo es proporcionar a los urólogos una comprensión básica de la resolución de conflictos y proporcionar estrategias para resolverlos y negociar con éxito.
El conflicto puede describirse como una serie de fases ( Fig. 1 ). 1 El conflicto comienza con una fase latente, en la que algunos actores no tienen conocimiento del conflicto. Una vez que el conflicto ha surgido para todos los involucrados, progresa hasta la escalada. La negociación es un método común para resolver conflictos. El conflicto se resuelve satisfactoriamente o se repite y resurge, ciclicándose una vez más. Los pacientes, los profesionales de la salud, el personal de oficina y los administradores del hospital son solo algunos de los interesados con agendas conflictivas. Los hospitales y otros entornos de atención médica pueden ser muy estresantes, con estructuras organizacionales complejas que generan una falta de claridad organizacional y confusión de roles y responsabilidades. Estos factores aumentan el riesgo y la gravedad del conflicto ( Apéndice A ). 2 La forma en que determinemos nuestro enfoque y procedamos para resolver el conflicto determinará el éxito actual y futuro.
Apéndice A.
Las cinco fuentes de conflicto de Bernard Mayer
| 1. Comunicación | Imperfección del envío o recepción de un mensaje |
| 2. Emociones | La ira y los celos pueden iniciar o agravar el conflicto. |
| 3. Valores | Los diferentes valores entre individuos pueden conducir a conflictos |
| 4. Estructura | Factores externos que configuran la estructura del conflicto (por ejemplo, el entorno físico de trabajo, los recursos, etc.) |
| 5. Historia | Antecedentes de las partes implicadas en el conflicto |
Estilos de resolución de conflictos
El objetivo de nuestra serie sobre negocios es centrarse en los problemas de la práctica empresarial cotidiana que enfrentan nuestros lectores y hacerlos tangibles. A continuación, clasificamos los estilos de resolución de conflictos y alentamos al lector a aplicar estos estilos a sus propios conflictos históricos específicos y a utilizar el modelo de clasificación para guiarlo a través de conflictos y negociaciones actuales y futuros.
Existen cinco enfoques o estilos diferentes para la resolución de conflictos ( Fig. 2 ). 3 No existe un único enfoque “correcto” para todas las situaciones; el enfoque debe variar según las condiciones. Los diferentes estilos pueden considerarse como una combinación de dos factores: asertividad y preocupación por la otra parte.
Compitiendo
La competencia se produce cuando una de las partes es muy asertiva y se preocupa poco por la otra. Esto es eficaz en aquellas situaciones en las que hay diferencias significativas de poder entre una de las partes, pero la ganancia a corto plazo de obtener el resultado deseado en el conflicto puede verse mitigada por las reacciones negativas de quienes observan esta técnica. Este estilo se utiliza mejor cuando hay una situación de emergencia, como una reanimación, en la que se confía en la decisión tomada y es necesario actuar con rapidez y decisión.
Evitando
La evasión se produce con poca asertividad y poca preocupación, y es ineficaz. Como todo el mundo evita el problema, éste no se resuelve y, por lo general, todos acaban con sentimientos negativos. En aquellas situaciones en las que el resultado no es importante, esta técnica sería la adecuada.
Colaboración
La colaboración, con un alto nivel de asertividad y de preocupación por la otra parte, suele considerarse una estrategia beneficiosa para ambas partes cuando ambas trabajan juntas para alcanzar una solución. Es el enfoque más difícil de lograr, incluso con el mismo poder entre las partes y un largo tiempo para alcanzar una solución. Cuando ambas partes tienen posiciones muy importantes, este estilo puede permitir una solución mutuamente aceptable con poco o ningún compromiso.
Alojamiento
La conciliación se produce con poca asertividad y mucha preocupación por la otra parte. Una de las partes cederá y actuará desinteresadamente en este estilo de resolución de conflictos, lo que resulta ventajoso cuando uno descubre que está equivocado o necesita buena voluntad en el futuro.
Compromiso
Se producirá un compromiso cuando ambas partes intenten encontrar un punto medio en una situación de asertividad y preocupación moderada. Este es un estilo común de resolución de conflictos, en el que la pérdida de una de las partes se compensa con una ganancia en otra área. Este estilo se utiliza mejor en situaciones en las que ambos grupos tienen objetivos mutuamente excluyentes y la necesidad de una resolución es urgente. La negociación es un método utilizado para resolver conflictos.
Negociación
La negociación es, por definición, un proceso en el que dos o más partes intentan llegar a un acuerdo. Existen dos estrategias generales de negociación: la negociación distributiva y la negociación integradora.
La negociación distributiva implica negociar sobre recursos fijos. Si una de las partes gana, la otra debe perder para que los recursos totales permanezcan invariables. Esta estrategia es similar al enfoque competitivo de la resolución de conflictos. Por ejemplo, competir con otros servicios por bloques en el quirófano es una competencia directa por recursos fijos y da como resultado una negociación distributiva. La negociación distributiva es una práctica común para el urólogo que vive con un presupuesto fijo de atención médica.
La negociación integradora es una estrategia de negociación que logra resultados satisfactorios para ambas partes. Es la estrategia preferida para la mayoría de las situaciones, ya que genera resultados positivos y buenas relaciones a largo plazo entre las partes. Puede implicar o no la disponibilidad de nuevo capital. Un ejemplo sería la negociación con otro servicio para intercambiar un día de quirófano que facilitaría la gestión de la práctica para ambas partes.
Etapas de la negociación 4
Preparación
El proceso de preparación, el componente más importante de la negociación, tiene como objetivo principal preparar su posición en un próximo proceso de negociación, cuyas etapas se describen a continuación. Saber qué quiere, qué necesita y a qué puede renunciar son los principios básicos de la preparación. La preparación para la negociación requiere que cada parte considere el concepto de BATNA (mejor alternativa al acuerdo negociado) ( Apéndice B ) como requisito básico para lo que necesita de las negociaciones. Cada parte determinará sus propios objetivos a través del concepto BATNA. El término fue acuñado por Fisher y Ury y definido como el estándar contra el cual se deben medir todas las demás propuestas. En otras palabras, la BATNA es el punto en el que una parte se retiraría de la negociación. Si la negociación resultará en un resultado peor que el BATNA, entonces lo mejor para ella es retirarse y elegir el BATNA. Es un nivel por debajo del cual no se considerará. Se considera una red de seguridad ante la posibilidad de negociaciones fallidas, pero debe considerarse en el proceso de preparación.
Apéndice B.
Ayuda para la memoria que ayuda a prepararse para una negociación
| Intereses/participaciones explícitos | |
|---|---|
| Fiesta A | Fiesta B |
| 1. | 1. |
| 2. | 2. |
| 3. | 3. |
| Intereses/participaciones implícitas | |
| Fiesta A | Fiesta B |
| 1. | 1. |
| 2. | 2. |
| 3. | 3. |
| Objetivos de la negociación | |
| Fiesta A | Fiesta B |
| 1. | 1. |
| 2. | 2. |
| 3. | 3. |
| Zonas de posible acuerdo | |
| Sería bueno tener: | |
| Debería tener: | |
| Debe tener: | |
| Mejores alternativas | |
| Fiesta A | Fiesta B |
| 1. | 1. |
| 2. | 2. |
| 3. | 3. |
| Los peores escenarios posibles | |
| Fiesta A | Fiesta B |
| 1. | 1. |
| 2. | 2. |
| 3. | 3. |
Etapas restantes
- Intercambio de información : Se explican de forma no confrontativa las posiciones de las partes y se presenta toda la información relevante.
- Negociación : Esta es la etapa en la que la mayoría de las personas piensan cuando utilizan la palabra negociación. El objetivo es que ambas partes se sientan satisfechas al final de esta etapa.
- Cierre y compromiso : Esta etapa es la formalización del acuerdo pactado en la etapa anterior. Esta etapa puede ser larga o corta, dependiendo de las partes y circunstancias específicas.
Enfoque práctico de la negociación ( Apéndice C )
Apéndice C.
Enfoque práctico de la negociación
| Separar a las personas del problema Centrarse en los intereses, no en las posiciones Generar opciones para beneficio mutuo Insistir en utilizar criterios objetivos |
El texto clásico, “Cómo llegar al sí: Negociando acuerdos sin ceder” 5 proporciona un excelente marco para guiar la negociación. Apoya la negociación de principios, un enfoque que debería aumentar las posibilidades de una resolución de conflicto en la que todos salgan ganando. Los autores utilizan un método específico para asumir una posición dura sobre el tema o problema y una posición blanda sobre las personas involucradas en el conflicto para maximizar el éxito de la negociación. Al leer el marco proporcionado a continuación, tenga en cuenta los detalles del entorno médico en el que ejerce; por ejemplo, los egos pueden ser poderosos y obstructivos. Las personas altamente capacitadas tienden a tener altas expectativas. Considere el siguiente ejemplo al leer el marco a continuación: Usted es la Parte 1, un médico interesado en desarrollar un nuevo programa en un hospital en el que ejerce que requiere una inversión de capital del hospital. La Parte 2 es la administración del hospital, cuya cartera supervisará su nuevo programa.
- Separar a las personas del problema : no dejar que las emociones se involucren en la definición del conflicto entre las dos partes. Tener una percepción clara, reconocer las emociones, comunicarse con claridad y escuchar con atención. Empatizar: comprender la situación tal como la ve la otra parte.
- Centrarse en los intereses, no en las posiciones : explorar las razones subyacentes de las posiciones que cada grupo ha planteado. Un examen más profundo del tema puede aclarar lo que los grupos realmente quieren, no sólo sus posiciones superficiales. Encontrar puntos en común sobre los cuales construir.
- Generar opciones para beneficio mutuo : tomarse el tiempo para generar posibles soluciones que beneficien a ambos grupos y hacerlo en conjunto . Intercambiar ideas mientras se busca el beneficio mutuo.
- Insistir en el uso de criterios objetivos : utilizar criterios objetivos y acordados mutuamente para evaluar las soluciones. Si las normas o los procedimientos son justos, es más probable que se llegue a una solución mutuamente satisfactoria.
Existen otras tácticas prácticas para gestionar los conflictos en el ámbito sanitario que conviene tener en cuenta. No se apresure. Si reduce la velocidad, podrá reunir toda la información pertinente antes de actuar. Además, asegúrese de que las partes directamente relacionadas sean las únicas implicadas en la resolución del conflicto, simplificando y eliminando cualquier distracción. Si hay un comité involucrado, aclare los roles y las expectativas de cada miembro del equipo. Evite escalar el proceso a un “nivel alto” para asegurarse de abordar el problema en el nivel adecuado. No utilice la estrategia de evitación como mecanismo de resolución predeterminado; aborde los problemas directamente cuando sea posible. A pesar de utilizar todas las estrategias mencionadas, es posible que el conflicto no se resuelva mediante la negociación y se produzca un impasse. En esos casos, se necesitan métodos alternativos para llegar a un acuerdo.
Resolución alternativa de conflictos
La negociación y la gestión de conflictos pueden dar lugar a un punto muerto y puede ser necesario recurrir a un mecanismo alternativo de solución de controversias. 6 Esto puede dar lugar a una prolongada batalla judicial o a un proceso acordado. La mediación es un proceso organizado por un tercero neutral, pero no puede imponer una solución si no se llega a ninguna. El arbitraje es el uso de un tercero para resolver un conflicto con el poder de imponer una resolución si no se llega a ninguna. El arbitraje tiene más riesgos para las partes involucradas, ya que el tercero tiene el poder de imponer su propia solución, que puede ser favorable o no.
El conflicto suele considerarse una situación negativa con sus desventajas y costos ( Apéndice D ), 7 pero también puede proporcionar una experiencia positiva y una oportunidad para la identificación de un problema y la consolidación de la relación entre individuos/grupos que participan en la búsqueda de una solución compartida. El crecimiento y el cambio positivo se pueden lograr con un buen liderazgo y un enfoque racional para la resolución de conflictos.
Apéndice D.
Los costos del conflicto
| Directo | Indirecto |
|---|---|
| Costos de litigio | Disminución de la moral del equipo |
| Pérdidas de productividad en la gestión | Disminución de la satisfacción del paciente |
| Costes de personal por rotación | Disminución de la reputación y la cohesión organizacional |
| Reclamaciones por licencia por incapacidad o estrés | Costos emocionales de los involucrados |
| Sabotaje, robo, daños. | Sinergia perdida, colaboración perdida |
muchas gracias y un honor por compartir el blog, por difundirlo justifica el esfuerzo
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