Análisis extenso y formal del costo humano en el liderazgo de servicio

Magister Sergio Rovira

Sergio Rovira es una de esas personas que la vida te ofrece, y trabaja en algunos proyectos de implementación conmigo, es un trabajador silencioso y tiene una capacidad de análisis particular e interesante que me gustaría compartir. Con un resumen que hice y luego con el artículo. Sobre liderazgo en salud. Tema que me ocupa dentro del capítulo habilidades blandas.

ABSTRACT

El artículo “El precio del liderazgo: lo que el líder pierde cuando decide servir” propone una mirada profunda y exhaustiva a la experiencia de liderar desde la entrega y el compromiso con las demás personas, desmontando la visión dominante que asocia el liderazgo principalmente con el poder, el prestigio y la notoriedad pública. Desde la introducción, el texto plantea que la imagen tradicional del líder —aquel que se destaca por su carisma, su habilidad para decidir y su capacidad para conducir a grupos hacia el éxito— resulta parcial y, en muchos casos, irreal. Bajo la superficie de esa imagen idealizada subyace una experiencia densa y a menudo dolorosa, marcada por la renuncia, el esfuerzo silencioso y un elevado costo personal que rara vez es reconocido o comprendido por el entorno.

La vocación de servicio como fundamento del liderazgo

El artículo se articula en torno a una propuesta crítica y humanista sobre el liderazgo, focalizando en aquellas personas que ejercen el rol sin buscar el lucimiento personal, sino motivadas por una ética de la responsabilidad y la empatía. Este enfoque aborda la riqueza y complejidad del liderazgo entendido como vocación de servicio: el líder que se entrega al bienestar colectivo, incluso cuando ello implica apartar sus propios intereses y necesidades.

A lo largo de los distintos apartados, se describen las múltiples dimensiones del costo humano de este tipo de liderazgo. Las renuncias enumeradas son profundas y abarcan desde el sacrificio personal y el desgaste emocional hasta la falta de reconocimiento institucional y social. Se detalla cómo el líder con vocación de servicio suele experimentar soledad y aislamiento, sintiendo la tensión permanente entre los propios deseos y las demandas de la función de liderar, lo que comúnmente conduce a la postergación de la vida familiar y personal.

El sacrificio y la entrega silenciosa

El texto profundiza en la figura de quienes lideran poniendo el cuerpo y el alma, sosteniendo, escuchando, cuidando y guiando a otras personas, aun a costa del propio agotamiento y desgaste. Se describe cómo, en contextos organizacionales marcados por la competitividad y la jerarquía, estas personas quedan con frecuencia relegadas a un segundo plano: mientras otras personas reciben ascensos, reconocimiento y honores por los logros colectivos, quienes lideran desde la entrega suelen permanecer en las sombras, invisibilizados por una cultura que privilegia el lucimiento individual.

Se analiza el impacto de este escenario en el plano emocional, haciendo hincapié en el desgaste acumulado que implica sostener a un grupo o una comunidad sin recibir apoyo o contención en retorno. El costo humano también se refleja en la experiencia de la incertidumbre, la soledad y, muchas veces, la frustración ante la falta de reciprocidad o reconocimiento por parte de la organización o la comunidad beneficiada.

Crítica al paradigma tradicional y el valor del trabajo colectivo

El artículo se apoya en un enfoque interdisciplinario, reuniendo aportes de la psicología, la sociología, el pensamiento organizacional y la literatura sobre liderazgo. Se subraya que la industria del liderazgo, tal como la cuestiona Barbara Kellerman (2007), tiende a idealizar la figura del líder como individuo excepcional, ignorando el peso fundamental del contexto y el papel transformador del colectivo. Esta perspectiva reduce la complejidad de los procesos de liderazgo y deja en la penumbra el valor y el esfuerzo de quienes optan por potenciar a otros en lugar de buscar el propio lucimiento.

En este sentido, se advierte sobre los riesgos de una cultura organizacional basada en la competencia y el lucimiento individual, la cual premia los logros visibles y mensurables, pero descuida el desarrollo de la comunidad, la colaboración y la construcción de vínculos sólidos y de confianza dentro de los equipos de trabajo.

El liderazgo como acto humano y ético

Lejos de la imagen del líder omnipotente y exitoso, el texto dirige la mirada hacia la experiencia real de quienes lideran a partir de la compasión y una conciencia ética aguda. Se pone en valor el ejercicio de sostener, acompañar y cuidar, aun en la ausencia de aplausos o retribuciones materiales. Liderar, en este marco, es visto como un acto de profunda humanidad, una responsabilidad que trasciende la búsqueda de logros individuales para enfocarse en el crecimiento y el bienestar de las demás personas.

Se concluye que ese liderazgo, ejercido desde el dolor, la renuncia y a menudo la invisibilidad, es un pilar imprescindible para la construcción de comunidades y organizaciones sanas. El texto invita a un cambio de perspectiva: pasar de celebrar únicamente a los líderes visibles y premiados, a reconocer también el inestimable aporte de quienes, desde la discreción y el sacrificio, sostienen los procesos colectivos y permiten el desarrollo de sus integrantes.

Reflexión final y llamado a la valoración

El artículo cierra con una invitación a repensar el sentido y el alcance del liderazgo, proponiendo que, más allá de la dirección y la gestión, liderar es también un acto de entrega y humanidad. Se exhorta a la sociedad y a las organizaciones a reconocer y valorar a quienes eligen servir, aun cuando ello implique renunciar al brillo personal y recorrer el camino en soledad. En suma, el texto reivindica el liderazgo silencioso, sustentado en la ética, la empatía y la responsabilidad, y lo presenta como un ejemplo de grandeza humana que merece ser honrado y visibilizado.

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“El precio del liderazgo: lo que el líder pierde cuando decide servir”

“Liderazgo invisible, impacto visible: el valor de quienes impulsan a los demás”

Introducción

En el imaginario colectivo, el liderazgo suele estar asociado al poder, la visibilidad y la admiración. Se lo vincula con el carisma, la toma de decisiones y la capacidad de conducir a otros hacia el éxito. Sin embargo, esta mirada parcial e idealizada del rol del líder oculta una dimensión profunda, dolorosa y muchas veces silenciada: la del líder que se entrega por completo al bienestar de los demás, aunque eso implique perderse a sí mismo en el camino.

Este trabajo propone una lectura crítica y humanista del liderazgo ejercido con vocación de servicio, centrado en el otro, sostenido por la ética, la empatía y la entrega silenciosa. A lo largo de los distintos capítulos se abordan las múltiples renuncias que implica esta forma de liderar: el sacrificio personal, el desgaste emocional, la falta de reconocimiento institucional, el aislamiento, la tensión con los propios deseos y la postergación de la vida personal y familiar.

El líder que aquí se analiza no es el que busca escalar ni brillar, sino el que cuida, sostiene, escucha y pone el cuerpo —y muchas veces el alma— por los demás. Es el que antepone el bien colectivo a su bienestar individual, el que construye comunidad mientras se va desgastando en silencio. Es el que está dispuesto a quedarse sin aplausos, sin medallas y sin tiempo propio, con tal de que los otros puedan crecer.

Basado en un enfoque interdisciplinario que cruza aportes de la psicología, la sociología, el pensamiento organizacional y la literatura del liderazgo, este texto busca dar voz al costo humano de liderar con conciencia, compasión y responsabilidad. Lejos de la imagen idealizada del líder exitoso y omnipotente, se revela aquí la experiencia real de quienes lideran desde el dolor, la incertidumbre y la renuncia.

Se trata, en definitiva, de una invitación a mirar al liderazgo no solo como un ejercicio de dirección, sino como un profundo acto de humanidad. A reconocer el valor de quienes sostienen a los otros, aun cuando nadie los sostenga a ellos.

Capítulo 1: El líder que impulsa a otros y queda en las sombras

Uno de los mayores costos que asume el líder con vocación de servicio es quedar relegado en términos de reconocimiento. Mientras otros brillan, acceden a puestos de jerarquía o se llevan los méritos por logros colectivos, el líder suele mantenerse en segundo plano. Esto se acentúa en estructuras organizacionales jerárquicas o altamente competitivas, donde se premia el lucimiento individual más que la construcción colaborativa.

Barbara Kellerman (2007) critica duramente la industria del liderazgo, denunciando que muchas veces se idealiza al líder como figura central, ignorando el rol transformador del colectivo y del contexto. Esta visión errada invisibiliza a los líderes que eligen potenciar a otros.

«El líder que impulsa al equipo desde el silencio muchas veces paga el precio de la invisibilidad.»

El autor Kellerman, B. (2007), en su libro “Followership: How Followers Are Creating Change and Changing Leaders”. Harvard Business Press, nos amplía más sobre este tema:

Kellerman es reconocida por ser una pionera en el campo interdisciplinario del estudio del liderazgo político y organizacional.

Kellerman sostiene que la industria del liderazgo, a pesar de su crecimiento explosivo durante décadas, no ha logrado mejorar de manera significativa la condición humana ni la calidad del liderazgo a nivel macro. Los líderes siguen teniendo desempeños deficientes, y la formación en liderazgo no está logrando su objetivo principal. A lo largo de su libro, Kellerman desarrolla:

Crítica a la industria del liderazgo:

• Fallas fundamentales: La industria del liderazgo se basa en una serie de supuestos erróneos que afectan la calidad de la formación y la percepción del liderazgo:
• Que los líderes están siempre donde está la acción del liderazgo.
• Que el contexto más amplio solo importa en función de un contexto organizacional específico y estrecho.
• Que el desempeño financiero es el criterio primordial, especialmente en el sector privado.
• Que la educación profesional prepara óptimamente para el liderazgo.
• Que el liderazgo se puede enseñar a cualquier persona simultáneamente, incluso en circunstancias muy diferentes.
• Que el liderazgo se aprende rápida y fácilmente en lugar de lentamente y con cuidado.
• Que debe enseñarse en compartimentos estancos.
• Que puede codificarse, resumirse y empaquetarse.
• Que solo es relevante aprender lo que es obvio y aplicable.

• Debilidades de la formación: Kellerman argumenta que los programas de desarrollo de liderazgo a menudo fracasan porque los clientes quieren una versión idealizada del liderazgo que garantice resultados espectaculares atribuidos únicamente a los líderes en posiciones de autoridad, lo cual no se corresponde con la realidad.
• Problema de la insularidad y la miopía: La disciplina sufre de una especialización estrecha que dificulta una perspectiva amplia que incorpore valores, justicia y la complejidad del fenómeno del liderazgo.

Críticas a las perspectivas teóricas dominantes:

• El liderazgo transformacional, muy popular en la academia, se desvió de su enfoque original — un compromiso con valores compartidos entre líderes y seguidores — hacia un modelo centrado en el líder que promete eficacia organizacional simplemente a través de la inspiración del líder.
• La académica observa que el campo tiende a privilegiar estudios especializados y neutrales en valores, lo que limita la apertura a temas de justicia, moralidad y valor público en el liderazgo.

Reflexión final y llamada a la acción:

• Kellerman, y Couto en la reseña, llaman a repensar profundamente el liderazgo y su enseñanza, alejándose de supuestos publicitarios y simplificaciones mercantiles.
• Se necesitan enfoques más críticos, multidisciplinares y realistas que consideren el contexto, la moralidad, la justicia y complejidades humanas para lograr un liderazgo efectivo y ético.

Kellerman destaca como un supuesto erróneo que “El liderazgo puede aprenderse rápida y fácilmente en lugar de lenta y cuidadosamente”. Esta crítica sugiere que el liderazgo es un fenómeno complejo que no debe ni puede enseñarse de forma apresurada o uniforme para todas las personas pues:

• El liderazgo depende del contexto, de valores, y de características específicas de las personas y situaciones, por lo que no es transferible en un formato estandarizado o simplificado.
• La formación rápida y masiva que intenta cubrir a grandes audiencias desconectadas de sus realidades particulares corre el riesgo de generar líderes mal preparados o ineficaces.
• Se requiere un aprendizaje cuidadoso, con profundidad, que integre ética, contexto social y político, y desarrollo personal, un proceso que no admite atajos fáciles ni recetas únicas.

Esta idea subraya la crítica más amplia de que la industria del liderazgo ha promovido un modelo comercial y simplificado que no responde a la complejidad real del liderazgo efectivo y responsable.

En conclusión, Kellerman considera que el liderazgo no es un conjunto de competencias fácilmente empaquetables y debe aprenderse de manera profunda, crítica y personalizada, lo que contrasta con la proliferación de talleres y programas rápidos que prometen resultados inmediatos.

La reseña subraya que la falta de consideración del contexto amplio en la enseñanza del liderazgo afecta negativamente su efectividad en la práctica.

Específicamente, uno de los supuestos erróneos más destacados es que «El contexto más amplio importa solo en la medida en que se refiere a un contexto y propósito organizacional específico y más estrecho». Esta miopía hacia contextos más amplios limita la comprensión del liderazgo y su desarrollo efectivo.

Además, Kellerman y otros críticos enfatizan que el liderazgo no puede reducirse únicamente a contextos organizacionales formales o comerciales, pues el liderazgo real implica también cuestiones sociales, políticas y éticas que van más allá de las situaciones inmediatas. Por ejemplo, en el análisis de programas como los de Goldman Sachs, se señala que, dado su enfoque limitado a maximizar ganancias, los programas de liderazgo interno fallan en dotar a los participantes de una experiencia amplia y objetiva necesaria para un liderazgo general y efectivo frente a desafíos complejos.

Por lo tanto, el aprendizaje de liderazgo restringido a contextos específicos y estrechos conduce a una visión fragmentada que puede producir líderes incapaces de enfrentarse a la variedad y complejidad de situaciones reales y de ejercer responsabilidad social.

La falta de un contexto amplio en la enseñanza del liderazgo se considera una limitación importante que reduce significativamente la efectividad del liderazgo en la práctica, impidiendo responder a los verdaderos desafíos y responsabilidades del liderazgo.

Capítulo 2: El impacto profesional multiplicador de liderar para los OTROS

Liderar con altruismo puede tener efectos negativos en la carrera profesional:

• Falta de marca o lucimiento personal.
• Menor capacidad de negociar ascensos o beneficios.
• Poca visibilidad en la alta dirección.
• Subestimación del trabajo emocional y formativo que realiza el líder.

Autores como Joseph Badaracco (2002) o David Rock (2006) explican que los líderes «silenciosos» o «quiet leaders» suelen ser los más éticos, los que sostienen en silencio, pero no siempre acceden a posiciones visibles.

En el documento «Leading Quietly: Widening the Circle of Influence» de Brian Harris podemos encontrar más sobre éste tema, a saber:

El autor explora la teoría del liderazgo silencioso o tranquilo, centrado en personas que no se consideran líderes tradicionales o que asumen roles de liderazgo de forma reticente. A diferencia del liderazgo carismático o posicional, este enfoque destaca virtudes como la modestia, la templanza, la tenacidad, la interdependencia y el enfoque en los demás. Se subraya que cualquiera, sin importar su posición o habilidades innatas, puede ejercer influencia positiva y liderar hacia mejores resultados a través de pequeños esfuerzos persistentes y colaborativos.

El liderazgo silencioso se basa en la idea de que no hace falta ser una figura heroica para hacer una diferencia, sino que con paciencia y constancia se pueden lograr grandes cambios. Además, vincula estas virtudes con imágenes teológicas del liderazgo como servicio, cuidado y sabiduría. Se anima a reconocer que el impacto, aunque pequeño, es valioso —como en la metáfora del niño que arroja estrellas de mar al océano para salvarlas— y que la transformación real ocurre cuando muchos ejerzan esta forma de liderazgo.

En esencia, el autor invita a redefinir el liderazgo, alejándose del mito del líder perfecto y acercándose a un liderazgo realista y accesible para todos que puede influir positivamente en las instituciones y comunidades mediante la acción consistente y humilde.

Referencias específicas:

• Virtudes clave: modestia, templanza, tenacidad.
• Importancia del liderazgo por influencia y resultados más que por posición o carisma.
• Liderazgo como un proceso transformador que puede ser ejercido por personas comunes. 

Según el documento, una persona puede liderar de manera efectiva sin tener un cargo formal gracias al concepto de liderazgo por influencia y al liderazgo silencioso o tranquilo. Estos enfoques destacan que el liderazgo no depende exclusivamente de la posición o el carisma, sino en gran medida en la capacidad de influir en los resultados y en las personas a través de acciones persistentes, modestas y centradas en los demás.

Puntos clave para liderar efectivamente sin un cargo formal incluyen:

1. Ejercer influencia desde cualquier posición: Incluso sin autoridad formal, una persona puede influir en decisiones y en la dirección de un grupo, utilizando el conocimiento, relaciones y credibilidad que ha construido.
2. Persistencia y paciencia: El liderazgo silencioso enfatiza que el cambio significativo se logra a través de pequeños esfuerzos constantes y cuidadosos que producen mejores resultados a largo plazo, sin necesidad de ser un líder visible o carismático.
3. Cultivar virtudes como modestia, templanza y tenacidad: Estos valores caracterizan al liderazgo silencioso. La modestia permite actuar sin buscar protagonismo, la templanza ayuda a manejar crisis y complejidades, y la tenacidad impulsa a continuar a pesar de la adversidad.
4. Enfocar la influencia hacia resultados positivos: Más allá de tener influencia, es importante dirigirla hacia resultados deseables, mejorando la situación de la comunidad o institución que se sirve.
5. Colaborar y actuar desde la interdependencia: El liderazgo efectivo sin posición formal se basa en trabajar junto con otros, reconociendo que la transformación ocurre gracias a esfuerzos colectivos y múltiples liderazgos en conjunto.

En resumen, una persona puede ser líder efectivo sin título formal al usar la influencia que posee, actuar con virtudes propias del liderazgo tranquilo, enfocarse en resultados positivos y colaborar pacientemente para lograr cambios significativos.

Según el autor, las virtudes como la modestia y la tenacidad son fundamentales en el liderazgo silencioso porque caracterizan la manera en que un líder influye sin buscar protagonismo ni ejercer un liderazgo ostentoso.

• Modestia: Esta virtud permite que el líder reconozca que no es necesariamente una figura heroica o carismática, pero sabe que puede contribuir de manera significativa sin necesidad de estar en el centro de atención. La modestia está relacionada con la restricción del ego y la capacidad de actuar con humildad, lo que favorece la colaboración y la influencia paulatina en el grupo o institución.
• Tenacidad: Se refiere a la persistencia y la capacidad de seguir trabajando hacia el bien identificado a pesar de las dificultades, la crisis, la complejidad, la traición, la soledad o el desgaste que el liderazgo puede conllevar. Esta determinación constante es clave para lograr resultados positivos a largo plazo, mediante pequeños esfuerzos incrementales que suman transformaciones importantes.

El liderazgo silencioso, por tanto, no depende de grandes actos heroicos o de carisma, sino de estas virtudes que sostienen un liderazgo paciente, cuidadoso y eficaz para generar cambios significativos en la organización o comunidad servida. Estas virtudes también permiten sobrellevar los desafíos inherentes al liderazgo, dando estabilidad y dirección sin necesidad de protagonismo.

La modestia mantiene al líder en una posición de servicio humilde y abierta, mientras que la tenacidad asegura la constancia necesaria para que la influencia conduzca a mejores resultados concretos.

Capítulo 3: El costo económico del liderazgo altruista

Simon Sinek (2009) sostiene que los líderes que empiezan con el «por qué» (el propósito) inspiran a largo plazo, pero no siempre logran beneficios inmediatos. El líder servidor:

• Invierte tiempo en tareas no remuneradas (formación, contención emocional, mentoring).
• Tiene menos tiempo para desarrollarse como marca personal.
• Puede relegar su salario o ascenso para priorizar al equipo.

Este modelo, si no es valorado por la organización, genera una paradoja: cuanto más ayuda, menos gana.

Sinek, S. (2009), en su libro titulado “Start With Why. Portfolio”, nos detalla:

La idea principal del libro Start With Why de Simon Sinek es que los líderes y organizaciones más exitosos e inspiradores comienzan siempre con el «Por qué» (Why), es decir, con la causa, propósito o creencia que los motiva. Este enfoque les permite pensar, actuar y comunicar de manera coherente y auténtica, lo que inspira a otros a seguirlos y comprometerse verdaderamente. Según Sinek, este modelo no solo es válido para líderes “nacidos”, sino que puede aprenderse y aplicarse para lograr un éxito duradero, generando confianza, lealtad y un entorno en el que las personas aman lo que hacen, lo que eventualmente fortalece tanto a las organizaciones como a la sociedad en general.

Empezar con el «por qué» cambia los enfoques de liderazgo al enfocar primero en la causa, propósito o creencia que motiva a un líder u organización, en lugar de centrarse únicamente en el «qué» o «cómo» hacen las cosas. Este cambio provoca que los líderes piensen, actúen y comuniquen de manera coherente y auténtica, lo que inspira a otros a seguirlos no solo por lo que hacen, sino porque comparten una creencia común.

Al empezar con el «por qué», el liderazgo se vuelve una práctica que puede ser aprendida y aplicada por cualquier persona, no solo por líderes «natos». Esto fomenta un liderazgo más duradero y auténtico, que genera confianza y lealtad, y que motiva a las personas a comprometerse y a amar lo que hacen. Así, en lugar de solo dar instrucciones o tratar de controlar con incentivos externos («zanahorias y palos»), los líderes inspiran a través de un propósito claro que conecta con las emociones y valores de sus seguidores, creando equipos y organizaciones más fuertes y productivas.

Simon Sinek utiliza varios ejemplos para mostrar el poder del «por qué» en las organizaciones y líderes que inspiran. Entre ellos menciona a la empresa Apple, que es capaz de inspirar a sus clientes y empleados gracias a un claro sentido de propósito. También cita a los hermanos Wright, quienes cambiaron la industria de la aviación al actuar motivados por una causa más profunda que simplemente fabricar aviones.

Además, Sinek menciona a organizaciones y líderes como Harley-Davidson, Disney, Southwest Airlines, y líderes como Martin Luther King, John F. Kennedy y Ronald Reagan. Todos estos comparten la característica de pensar, actuar y comunicarse desde su «por qué», lo que les permite crear seguidores leales y mantener un impacto duradero en sus industrias y en el mundo.

Como agregado, podemos observar un estudio del Liderazgo de Nelson Mandela en clave mosaica (Lucía Oddonetto, Legajo 24.159. Mentor: José Luis Galimidi, Universidad de san Andrés. Departamento de Ciencias Sociales. Licenciatura en Relación Internacionales), en donde nos habla de un ejemplo real de Liderazgo silencioso y que sacrifica su vida para el bien de tercero, como es el caso de Nelson Mandela, en el cual hace el siguiente análisis:

Lucio Oddonetto nos cuenta que la vinculación entre filosofía, teología y liderazgo político en el caso de Nelson Mandela se establece a través de un enfoque filosófico-teológico que permite comprender el liderazgo como un proceso de crecimiento en autoconsciencia y de desarrollo de virtudes, en un contexto histórico y social particular.

Según el trabajo, la Biblia presenta al hombre como un ser esencialmente carente, cuya vida es un progreso hacia la autoconsciencia y el desarrollo de potencialidades, en el que surgen líderes excepcionales como Moisés. Esta idea pedagógica se traslada al análisis del liderazgo político contemporáneo, considerando que líderes como Mandela también experimentan un crecimiento personal y político que los capacita para guiar a su pueblo.

Además, el estudio aborda la metafísica del liderazgo político, señalando que tanto Moisés como Mandela enfrentan la soledad del decisor, la necesidad de ejercer voluntad y virtud (conceptos presentes en Maquiavelo), y las tensiones entre destino y fortuna. Esto refleja un enfoque teórico-político que une la filosofía con la experiencia concreta de liderazgo, en la que Mandela, como líder, debe tomar decisiones en representación de un colectivo en formación, sufriendo el sacrificio personal que esto implica.

Finalmente, la evolución de Mandela como líder revela que, a través de una serie de eventos que incrementan su autoconsciencia, desarrolla atributos fundamentales para liderar el movimiento de liberación, enfrentando dilemas políticos que reflejan problemáticas clásicas estudiadas por autores de teoría política, y situándose como fundador de un estado moderno en un contexto de crisis estatal, lo que implica instaurar una normalidad tras un momento excepcional como fue el apartheid.

En síntesis, filosofía y teología se entrelazan para entender el liderazgo político de Mandela como un proceso metafísico y existencial de crecimiento, decisión, sacrificio y construcción política, donde la reflexión teórica aporta un marco para interpretar la acción concreta del líder en su contexto histórico y social.

Los aspectos clave de la evolución personal de Nelson Mandela que se destacan para su estilo de liderazgo son:

1. Crecimiento en autoconsciencia: Mandela experimenta una serie de eventos a lo largo de su vida que le permiten crecer en autoconsciencia, reconocer su propia humanidad y limitaciones, lo que contribuye a desarrollar atributos fundamentales para liderar eficazmente un movimiento de liberación.
2. Duda y humanidad: A pesar de su determinación, Mandela también presenta dudas sobre sus decisiones, especialmente sobre si optó bien por el camino de la revolución. Ese reconocimiento de sus dudas que refleja su humanidad es crucial, ya que líderes como él y Moisés se vuelven conscientes de su condición de seres carentes, lo que les impulsa a actuar con prudencia y responsabilidad.
3. Pragmatismo y compromiso con el bienestar colectivo: Mandela es un líder pragmático que toma decisiones favoreciendo la causa revolucionaria, pero también considera cuidadosamente el bienestar del colectivo al que lidera, mostrando la importancia del trabajo conjunto y la pertenencia a un movimiento.
4. Superación del destino tribal y búsqueda de progreso: Su llegada a Johannesburgo y apartarse del destino tribal al que se había destinado refleja una voluntad de romper con lo establecido para progresar y participar activamente en la política, un aspecto que también influye en su estilo de liderazgo.
5. Sacrificio y asunción de la soledad del líder: Mandela asume la soledad inherente al liderazgo político, dedicando su vida a la causa y dejando de lado aspectos personales para convertirse en figura pública y decisor que representa a un colectivo aún no plenamente autónomo.

Estos elementos conforman una evolución personal que dota a Mandela de un liderazgo marcado por la reflexión, la responsabilidad, el compromiso colectivo y la capacidad de enfrentar dilemas éticos y políticos complejos.

Como cierre de éste capítulo, podemos observar la presentación escrita por Rodrigo Rojas Andrade (Universidad del Mar Calama, Chile), “El liderazgo comunitario y su importancia en la intervención comunitaria” en donde nos cuenta que:

• El liderazgo comunitario es un fenómeno inevitable en la psicología y la intervención comunitaria, pero la investigación al respecto es escasa.
• Este trabajo busca aproximarse al estado del arte del liderazgo comunitario a través de un diseño documental y análisis de contenido.
• Los resultados muestran que el liderazgo comunitario tiene dos niveles: liderazgo por la comunidad y liderazgo de la comunidad, que deben considerarse complementarios.

La intervención comunitaria se caracteriza por el papel activo de los miembros de la comunidad en la acción social. La participación comunitaria es el resultado de un proceso donde los agentes comunitarios transitan por niveles crecientes de autonomía, y el liderazgo es la fuerza motriz del desarrollo y el canal a través del cual fluyen las características para mejorar las capacidades de la comunidad.

Liderazgo comunitario e intervención comunitaria 

• La intervención de los miembros de la comunidad debe complementar la intervención de la administración pública.
• El fortalecimiento comunitario implica potenciar los recursos de la comunidad y fomentar la participación en procesos que precisen planificación e intervención.
• La participación es esencial en la práctica comunitaria, impactando en la construcción de la comunidad y su capacidad de enfrentarse a las condiciones.
• El liderazgo comunitario, aunque poco estudiado en el contexto comunitario, opera en dos niveles: liderazgo por la comunidad y liderazgo de la comunidad.
• El liderazgo por la comunidad se asocia al enfoque situacional y transformacional, con líderes que representan a la comunidad y enfrentan retos como el paternalismo.
• El liderazgo de la comunidad se relaciona con el capital social y el fortalecimiento comunitario, promoviendo la acción colectiva y el sentido de comunidad.

La diferenciación entre liderazgo por la comunidad y liderazgo de la comunidad se fundamenta en dos niveles complementarios dentro del liderazgo comunitario:

1. Liderazgo por la comunidad:
   1. Se refiere a la presencia de líderes o dirigentes formales dentro de la comunidad.
   1. Consiste en el liderazgo ejercido por individuos que representan a la comunidad y asumen una posición social de autoridad.
   1. Es un proceso dinámico e interactivo entre los líderes y otros miembros de la comunidad.
   1. Estos líderes suelen movilizar, representar y dirigir a la comunidad en busca del cumplimiento de metas sociales.
   1. Está asociado a enfoques situacionales y transformacionales que enfatizan la motivación y valores sociales.
   1. Puede presentar desafíos como el riesgo de clientelismo o paternalismo si no se fundamenta en principios comunitarios auténticos.
2. Liderazgo de la comunidad:
   1. Considera el liderazgo como un fenómeno colectivo más que individual, emergiendo de la propia comunidad.
   1. Se refiere al capital social acumulado, fruto de la influencia colectiva para promover cambios y acciones sociales.
   1. Implica una acción colectiva creativa y generativa, donde todos los miembros influyen para lograr metas comunes.
   1. Promueve el fortalecimiento comunitario a través de la organización social y el desarrollo de la identidad comunitaria.
   1. Es un liderazgo que fomenta la colaboración, facilitando la emergencia de nuevas realidades y apuntando a transformaciones sociales sostenidas.

En resumen, el liderazgo por la comunidad se centra en la figura del líder individual que moviliza y representa, mientras que el liderazgo de la comunidad es un proceso colectivo que fortalece las capacidades y el capital social de la comunidad en su conjunto. Ambos niveles son complementarios y esenciales en la intervención comunitaria efectiva.

Las estrategias principales para intervenir en los dos niveles del liderazgo comunitario —liderazgo por la comunidad y liderazgo de la comunidad—, se pueden describir de la siguiente manera:

1. Intervención en el liderazgo por la comunidad:
   1. Formación de líderes comunitarios: Se busca identificar, nutrir y capacitar a individuos con potencial de liderazgo dentro de la comunidad. Esto incluye entregarles herramientas y conocimientos para fortalecer su capacidad de toma de decisiones y solución de problemas.
   1. Movilización y representación: Los líderes formados funcionan como intermediarios que movilizan a los miembros de la comunidad y representan sus intereses, especialmente en momentos de crisis o cuando se requiere una voz organizada y legítima.
   1. Enfoque situacional: Las intervenciones toman en cuenta el contexto histórico y particular de cada comunidad para que el liderazgo emergente sea adecuado a las necesidades específicas y permita resolver problemas concretos.
   1. Prevención de prácticas negativas: Se enfatiza la necesidad de basar el liderazgo en principios auténticos para evitar riesgos como el clientelismo o la pacificación social.
2. Intervención en el liderazgo de la comunidad:
   1. Fortalecimiento comunitario: Se orienta a la organización y desarrollo del capital social, promoviendo la cooperación y el sentido de pertenencia entre los miembros.
   1. Incremento de la participación y acción colectiva: Se estimula la influencia colectiva que facilita la concreción de acciones sociales y proyectos comunitarios.
   1. Construcción de poder y capital social: Se reconoce las capacidades colectivas como recurso para el logro de metas, fomentando el empoderamiento a nivel grupal.
   1. Promoción de la identidad colectiva: Se trabaja en la creación de un sentido de comunidad que sostiene la colaboración y el liderazgo distribuido o compartido.
   1. Estas acciones contribuyen a que el liderazgo sea un fenómeno disperso y distribuido entre los miembros, fortaleciendo el desarrollo colectivo y la autoorganización.

En conjunto, estas estrategias son complementarias; mientras la formación de líderes individuales impulsa la representación y dirección visibles, el fortalecimiento comunitario fomenta un liderazgo amplio y distribuido que sostiene el desarrollo social.

Conclusión: el legado invisible

Liderar con vocación de servicio implica pagar un precio alto. Pero ese precio construye algo más profundo: confianza, respeto, coherencia, legado.

«El liderazgo auténtico no se mide por cuánto brillás, sino por cuántos hacen brillar gracias a vos.»

No hay liderazgo real sin vocación de servicio. El verdadero líder es ante todo una gran persona, con una ética centrada en el otro, en el bien común, en el desarrollo de su gente. Podrá haber “jefes”, “directores”, “empresarios”, pero si no hay una voluntad profunda de ayudar, no hay liderazgo verdadero.

En el libro “El liderazgo servidor y la satisfacción laboral en estudiantes de
maestría en administración de empresas” de Ricardo M. Pino1, Danny Arévalo-Avecillas2*, y Carmen Padilla-Lozano, no comenta que:

• El estudio valida el efecto positivo del liderazgo servidor en la satisfacción laboral, basándose en la teoría del aprendizaje social.
• Se aplicó un cuestionario a 225 estudiantes de MBA en CENTRUM Católica del Perú, con un enfoque cuantitativo y diseño transversal.
• Los resultados confirman la influencia positiva del liderazgo servidor y la replicación de sus dimensiones en el contexto peruano.

Las empresas buscan aumentar la satisfacción del cliente interno debido a entornos operativos inciertos. El liderazgo servidor se centra en el bienestar de los seguidores y en el desarrollo de su potencial. Se destaca la necesidad de investigar la percepción de los estudiantes de MBA sobre las características de un líder servidor.

Otros Antecedentes 

• El liderazgo servidor es un enfoque altruista que prioriza las aspiraciones y necesidades de los seguidores.
• Los líderes son modelos a seguir, comprometiéndose con el crecimiento personal y profesional de los empleados.
• El liderazgo servidor se evalúa a través de siete dimensiones, incluyendo curación emocional y creación de valor para la comunidad.
• La satisfacción laboral se percibe como un estado emocional positivo influenciado por las experiencias en el trabajo.
• Investigaciones previas han demostrado una relación positiva entre el liderazgo servidor y la satisfacción laboral en diversos sectores.
• Se plantea la hipótesis de que existe un efecto positivo del estilo de liderazgo servidor en la satisfacción laboral de los estudiantes de MBA.

Resultados de estos studios:

• La muestra estuvo compuesta mayoritariamente por hombres (68.89%) de Lima (64%), con experiencia laboral de más de 12 años (40%).
• La medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) de 0.882 y la prueba de esfericidad de Bartlett fueron satisfactorias.
• Siete factores del liderazgo servidor presentaron valores propios superiores a la unidad, explicando el 66.05% de la varianza total.
• Las dimensiones del liderazgo servidor fueron replicadas en distinto orden, con porcentajes de varianza extraída variados.
• Se eliminó un ítem del modelo final debido a una carga factorial baja.
• El valor alfa de Cronbach para el liderazgo servidor fue de 0.923, indicando una alta confiabilidad.
• El análisis factorial exploratorio para la satisfacción laboral reveló un solo factor que explica el 52.06% de la varianza total.
• Se eliminó un ítem relacionado con la supervisión debido a una carga factorial baja.
• El valor alfa para la satisfacción laboral fue de 0.877, mostrando una adecuada consistencia interna.

Relación entre Liderazgo Servidor y Satisfacción Laboral 

• «Poner a subordinados primero» fue la dimensión con la puntuación más baja, mientras que «comportamiento ético» obtuvo la más alta.
• Las dimensiones de curación emocional y apoyo al crecimiento presentaron asociaciones positivas fuertes con la satisfacción laboral.
• Se aprecia una asociación positiva entre las siete dimensiones del liderazgo servidor, sugiriendo un factor de segundo orden.
• El modelo de ecuaciones estructurales confirmó que todas las rutas entre las dimensiones del liderazgo servidor y el constructo de segundo orden fueron significativas.
• El liderazgo servidor influye positivamente en la satisfacción laboral, con un coeficiente estandarizado de 0.342.
• La hipótesis de investigación fue aceptada, demostrando que el liderazgo servidor influye positivamente en la satisfacción laboral.

Discusión 

• El estudio valida las siete dimensiones del liderazgo servidor establecidas por Liden et al. (2008) en el contexto peruano.
• Los hallazgos son consistentes con otros estudios realizados en diversos contextos culturales.
• El liderazgo servidor puede ser representado como un constructo de segundo orden, facilitando la prueba de hipótesis.
• El liderazgo servidor impacta tanto la satisfacción laboral extrínseca como la intrínseca.
• Se destaca la importancia de adoptar enfoques de liderazgo más altruistas para promover la satisfacción laboral.
• El desarrollo de un estilo de liderazgo servidor es valioso para líderes y colaboradores, mejorando la satisfacción y la identificación con la empresa.
• Las escuelas de negocio podrían alinear sus programas para desarrollar características de liderazgo servidor en sus estudiantes.
• Se mencionan limitaciones como la medición a través de percepciones, el diseño transversal y la muestra seleccionada por conveniencia.

Las implicaciones del liderazgo servidor para futuros líderes empresariales, según la investigación, son las siguientes:

• Desde el punto de vista gerencial, desarrollar un estilo de liderazgo servidor es valioso porque permite a los líderes crear valor para la comunidad, mejorar las habilidades de sus subordinados, y apoyar su desarrollo y ampliación de horizontes.}
• Para los colaboradores, mejorar la satisfacción en el trabajo está relacionado con una menor rotación y una mayor identificación con la empresa, lo que puede traducirse en un ambiente laboral más estable y comprometido.
• Para la academia, la investigación muestra que los estudiantes de maestría valoran en sus superiores el estilo de liderazgo servidor. Por ello, las escuelas de negocio podrían alinear sus planes curriculares para fomentar el desarrollo de estas características de liderazgo en sus estudiantes. Específicamente, se recomienda dedicar más horas a enseñar los beneficios de empoderar a los colaboradores, ayudarles a utilizar al máximo sus capacidades y a desarrollar nuevas, así como mantener un comportamiento ético constante.

El liderazgo servidor contribuye no solo a mejorar el rendimiento organizacional desde una perspectiva humana y ética, sino que también es fundamental para la formación de futuros líderes empresariales con un enfoque en servicio y desarrollo de las personas.

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