Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD. Gerente Médico Sanatorio Sagrado Corazón.

El presente trabajo explora la aplicación de la estrategia del océano azul en el ámbito de los servicios de salud, destacando la importancia de crear espacios de mercado inexplorados donde la competencia resulta irrelevante. A través del desarrollo de proyectos innovadores y diferenciadores, se propone romper la dicotomía tradicional entre valor y coste, generando propuestas que beneficien tanto a pacientes como a financiadores. El estudio aborda los retos y riesgos inherentes a la implementación de esta estrategia, así como la necesidad de respaldo económico y convicción para sostener los cambios a largo plazo, con el objetivo de transformar la cultura organizacional y asegurar la sostenibilidad del sistema sanitario.

Principios rectores.

Crear un espacio sin competencia en el mercado.

Hacer que la competencia pierda importancia. Crear y capturar una nueva demanda.

Romper la disyuntiva de valor o costo.

Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo.

Todas las estrategias implican riesgo, esta estrategia requiere paciencia, en el proceso de implementación y reconocimiento del valor, porque en ocasiones lleva un tiempo y no es valorado, por ello debemos intentar financiar estos cambios, sostenerlos y no declinar porque nos volveremos a introducir en estratégicas de los océanos rojos de la competencia despiadada, de trabajar para financiadores que no cubren los costos, o tener que estar bajando el precio para siempre. Llevándose por delante la calidad y los costos.

Efectuar la búsqueda. Atenuar el riesgo de esta.

Explorar más allá del ámbito de la competencia, de las fronteras del océano rojo.

Innovación en valor para el paciente, eficiencia, financiador.

Tener convicciones. Tener respaldo económico. Estos proyectos requieren una pequeña reserva técnica.

Principios de la formulación. Establecer un proyecto innovador, distinto, desconocido, diferente, que sorprenda, paso a paso, generando cultura y credibilidad. Esto viene para quedarse

Principios de la colaboración.  Establecer quienes lo deben cuidar. Quienes colaborarán, quienes serán los proveedores.

Desarrollo de estos Principios

Principios de reconstruir las fronteras:

Nuestro trabajo no empieza cuando el paciente llega ni cuándo se va de alta hospitalaria. Debe comenzar antes, con un proceso de planificación personalizado, con un cirujano que fije la fecha de su cirugía, que lo vea un clínico, que concilio tratamiento, medicación y apropiabilidad de la cirugía, que el paciente participe en todo momento. Cuando pide el turno telefónico, que necesita, porque lo requiere, no desea que lo comuniquemos o que lo llame nuestro jefe de día de telemedicina y lo oriente, le busque las mejores opciones (para su viaje como paciente dentro del sistema de salud). Durante la atención se sienta que lo escuchen, que no espera innecesariamente, que sabe que pasos seguirán los que lo atienden, que tengan conocimiento de su historia clínica y su tratamiento, que no le pregunte a él algo que deberían leer de la historia clínica. Que le den confort cuando lo necesiten, que pueda elegir su comida, que se presenten cuando lo vienen a revisar, que le expliquen, que su familia reciba los informes, que sepan sus inquietudes, sus miedos, los problemas que le genera esta enfermedad en su vida de relación y como lo resolverá. No lo despiertan de noche innecesariamente, Le acercan un té o un agua cuando lo requiere, las habitaciones huelen como su casa. Puede ver lo que quiere, tiene acceso a las plataformas, los pacientes tienen distractores, recibe rehabilitación kinésica durante la internación, puede caminar por los pasillos. Lo des complejizan cuando no necesita más cuidados o hidratación parenteral. Le avisan con anticipación cuando se va de alta. Les explican que tiene que hacer. No termina tampoco al alta, allí se establece un nuevo contrato, con fechas de consulta, rehabilitación, consejos. Pautas de alarma, medicación, para completar el tratamiento, dieta, cuidado, que puede hacer y que no. Reposo laboral. Rehabilitación. Dispositivos para control en la casa, cuidado domiciliario o un plan de rehabilitación. Como se trasladará a su casa. No beneficencia. Sino servicio. Incluye la educación al alta y la participación del paciente y un familiar. Estar enfocados siempre en un servicio integral que le podemos ofrecer. La visión es holística. Siempre ir más allá de lo que el paciente demande. Anticiparse a sus necesidades. No a las demandas superfluas. Todo el porfolio debe estar ofrecido. Desde el primer al último de los integrantes debe sentir y trabajar basado en los valores de la calidad asistencial, de la seguridad del paciente, de la atención centrada en el usuario, en la eficiencia, en la continuidad de atención. Desarrollar la secuencia estratégica correcta, en la calidad del servicio y en la integralidad del mismo.

Principios de ejecución.

La estrategia debe encontrar sus principios de ejecución para ello encontrar y superar los obstáculos, de los que se oponen al cambio por diversas razones. Desconocimiento, inseguridad, intereses contrapuestos, inversiones que no se quieren hacer o perder espacios de poder obtenidos. También por la carencia de sistemas de información para la toma de decisiones, tecnología para analizar los datos, historia clínica disponible en todas las áreas de atención. Proveedores de información de calidad por medio de especialistas clínicos, quirúrgicos, de laboratorio, de anatomía patológica y de imagenología.

Los cambios deben estar incorporados a los procesos

Incorporar la ejecución de los cambios, la innovación, el rediseño, en poner en el centro a los pacientes, en disminuir la burocracia, incorporar tecnología, mejores prestaciones, más integrales e integradas. En definitiva, llevar la estrategia a la acción es un principio fundamental de los océanos azules.

Evaluar los riesgos

Se deben evaluar los riesgos que se corre por buscar ese posicionamiento diferenciado en calidad original, asombro, solución de viejos problemas y menor costo, son ellos los de planeación, ejecución, búsqueda de buenos equipos tecnológicos y profesionales que los usen, establecer un modelo de negocios que permita la reinversión.

Aprender a gestionar esta nueva visión,

De observar el modelo de atención y seguir trabajando para cada día agregarle una mejora y disminuir el desperdicio, terminando por elegir bien a las personas que  ejecutan, que todos aprendan su rol, que sepan para que están trabajando, porque en el fin último hacemos las cosas, que somos todos cuidadores, que todos podemos innovar, pensar en que rango podemos hacerlo y como sostenerlo en el tiempo, que se disfrutó lo que se hace, que las personas se sientan parte de un equipo, importante, que sin ellos la ejecución sería diferente, debemos pensar fundamentalmente en lo que piensan, quieren necesitan nuestros usuarios, pero también enseñarles en que valorar o controlar si tienen hipertensión, diabetes exceso de peso, son fumadores o sedentarios, saber porque hacemos estas cosas y nos preocupamos porque no se enfermen, que estamos frente a momentos límites que sin profesionalidad, que sin dedicación, sin eliminar los desperdicios, desinvertir en lo que no agrega valor, en ser profesionales, humanos y respetar la dignidad de las personas, actuar anticipándose a sus requerimientos y en definitiva dar mayor calidad de vida a menor precio, ese debe ser el océano azul. Las habitaciones confortables, las personas amables, los profesionales dispuestos y la enfermería con un rol más elevado de gestión y gerencial.

El cuadro estratégico del océano azul:

Es un esquema práctico para construir un plan contundente, para ello hay que escuchar a todos y proponer soluciones, construir consensos grupales.

El plan debe tener un eje horizontal, en cual tenemos que poner todos los atributos que deberían tener nuestros servicios.

Para ello, despliegue desordenadamente para que se agreguen o se trabajen los mismos en un orden y los graduemos, cuantitativamente en el eje vertical de las y, un juego de coordenadas cartesianas,

Posiciones de enlaces. Hacerlos sentir clientes VIP.

Información a los pacientes.

Seguridad

Tecnología que da certeza o campos ampliados.

Manejo de datos.

Buen confort para el paciente.

Informes completos.

Realizar ateneos por apropiabilidad de las intervenciones y hasta donde avanzar.

La seguridad de los pacientes debe ser una cuestión de todos.

Prestigio de la institución a través de la acreditación.

Sofisticación en la presentación y los servicios.

Mobiliario confortable. Televisores

Educación al alta.

Derechos y obligaciones. De los pacientes.

Reinducción periódica del personal.

Consejos al alta.

Continuidad de atención.

Dolor cero.

Disconfort postoperatorio cero.

Ambientación de la habitación.

Personalización entre límites de la gastronomía.

Espacio de familiares.

Servicio de habitación

Buena guardia.

Buenos médicos.

Estos puntos generan una curva de valor, cada uno de ellos para subir más en el eje de las y, ponernos por encima de los que se disputan el lugar en el océano rojo, es la mirada que debemos tener.

Posiciones de enlaces. Hacerlos sentir clientes VIP.	7
Información a los pacientes.	4
Seguridad	3
Tecnología que da certeza o campos ampliados.	2
Manejo de datos.	2
Buen confort para el paciente.	5
Informes completos.	4
Realizar ateneos por apropiabilidad de las intervenciones y hasta donde avanzar.	3
La seguridad de los pacientes debe ser una cuestión de todos.	5
Prestigio de la institución a través de la acreditación.	2
Sofisticación en la presentación y los servicios.	3
Mobiliario confortable. Televisores	6
Educación al alta.	8
Derechos y obligaciones. De los pacientes.	2
Reinducción periódica del personal.	8
Consejos al alta.	4
Continuidad de atención.	7
Dolor cero.	5
Disconfort postoperatorio cero.	5
Ambientación de la habitación.	8
Personalización entre límites de la gastronomía.	7
Espacio de familiares.	6
Servicio de habitación	6
Buena guardia.	9
Buenos médicos.	9

Desde el punto de vista sanitario uno debiera expresar que la guardia no hay que hipertrofiarla, pero en una institución es el ámbito donde los principales momentos de verdad se desarrollan, esta hoy es importante porque muchos hospitales públicos se están quedando sin médicos y tener una guarida organizada para brindar un servicio ampliado, con respaldo de diagnóstico y capacidad de hacer estudios que resuelvan es fundamental para que se conozca la institución, para que adquiera prestigio. Para que esto no se perpetue en el tiempo, el verdadero canal de ingreso del océano azul de los pacientes debe ser el de los consultorios externos, con gran relacionamiento con la internación. Con el acceso a los estudios complementarios, con el intervencionismo, con la continuidad de atención aquí también tienen que funcionar las personas de enlace, los que llamen, les resuelvan los problemas a los pacientes, y tienen que estar allí a la salida del consultorio, soluciones sus dudas sobre como seguir, desde donde conseguir los medicamentos como tiene que autorizar los estudios, cuales puede hacerse sin autorización.  Respetando la figura del médico, la apropiabilidad de las indicaciones, y dejar un contacto para solucionar otros inconvenientes o realizar cambios.

Buenos médicos, no cualquier médico, un profesional que respete los valores institucionales, que se comprometa, que sea el de la institución el mayor de los ingresos que pueda desarrollar una carrera profesional, que tenga acceso a la información, que pueda viajar informarse, tener contacto con los principales centros e intercambiar experiencias, con buenas condiciones laborales, que se les pague por lograr aspectos importantes en relación con los objetivos institucionales. Preguntarse y saber que quieren los profesionales. Como rodearlos, como incorporarlos en el concierto de las principales instituciones. Siempre se tiene que lograr un equilibrio entre dedicación, remuneración, crecimiento personal, familiar, planificar su crecimiento.

Deberíamos buscar siempre valor, costo e innovación. Sorprender. Diferenciarse. Estar en los detalles.

El sector de la tecnología de la información (TI) está ganando atención principalmente porque las tecnologías de salud digital pueden proporcionar medidas efectivas para abordar el desafío actual. La inteligencia artificial (IA), las soluciones de datos en la nube, los sistemas de seguimiento y monitoreo en tiempo real, la telemedicina con tecnología 5G y las tecnologías robóticas pueden brindar soluciones innovadoras para la protección de primera línea, la detección acelerada, la gestión de riesgos infecciosos para reducir las tasas de morbilidad y mortalidad, y sus consecuencias.

Son cuatro las acciones principales que tiene esta etapa de construcción de los océanos azules.

Reducir: las variaciones de las prestaciones médicas, las esperas, los tramites, los pasos que no agregan valor.

Crear: nuevas prestaciones, áreas que hagan a la mejor calidad de vida, espacios de vida sana, de mejorar el aspecto de las personas, un área de beneficios para aquellos médicos que traen a esos pacientes privados, o que los captan en su consultorio privado, diseñarles procesos a medida. Crear un método, una modalidad para: El enigma estaba en el desarrollo de un método para pagar por la prevención de los principales factores de riesgo de los pacientes. Es llamativo como se pagan las complicaciones, pero no las prevenciones. Los daños agudos tienen luego costos asociados prolongados que aumentan el gasto del sistema de salud.

Incrementar: seguridad, continuidad, nominalización, personalización, longitudinalidad, funcionamiento en red, enseñar a la población si tiene emergencias con niños, quemaduras, ahogamiento, intoxicaciones, en adultos perdida de conocimiento, dolor precordial, estudios complementarios acortar los tiempos de la estadificación oncológica

Eliminar: desperdicios, actividades que no agreguen valor, copagos innecesarios, autorizaciones, etc.

Reducir: las variaciones de las prestaciones médicas, las esperas, los tramites, los pasos que no agregan valor.

Crear: nuevas prestaciones, áreas que hagan a la mejor calidad de vida, espacios de vida sana, de mejorar el aspecto de las personas, un área de beneficios para aquellos médicos que traen a esos pacientes privados, o que los captan en su consultorio privado, diseñarle procesos a medida. Crear un método, una modalidad para: El enigma estaba en el desarrollo de un método para pagar por la prevención de los principales factores de riesgo de los pacientes.

Eliminar: desperdicios, (de stock, de movimientos innecesarios de insumos-medicamentos, personas, no producir con calidad desde el comienzo, tiempos de espera innecesarios, sobre procesamiento, sobreutilización, stock inadecuado, no escuchar a las personas que trabajan en el proceso) actividades que no agreguen valor, copagos innecesarios, autorizaciones, etc.

Incrementar: seguridad, continuidad, nominalización, personalización, longitudinalidad, funcionamiento en red, enseñar a la población si tiene emergencias con niños, quemaduras, ahogamiento, intoxicaciones, en adultos perdida de conocimiento, dolor precordial, estudios complementarios acortar los tiempos de la estadificación oncológica

Para tener una buena estrategia del océano azul debemos focalizarnos. En generar valor, no competir, sino diferenciarnos, reducir, crear, incrementar y eliminar, hacer crecer nuestro capital intelectual y consolidarlo. Evitar de encerrarnos en nosotros mismos y en desarrollar acciones que no estén focalizadas en los usuarios y en los clientes de nuestros servicios.

Tener un mensaje contundente de compromiso, de las principales autoridades y responsable y que lo demuestren con sus acciones, con las decisiones, con la temporización del plan, con la participación, con el involucramiento. Dar un servicio diferente sin que por ello tengan que parar más sino lo que es justo en función por el servicio que damos. No solo tenemos que demostrar que internamos, sino que salvamos, que no se nos infectan los pacientes, que salen con los problemas solucionados.

Ser divergente, para no ir por el mismo camino que el océano rojo, dar lo mismo a menor precio y conseguir el político que asegure el prebendarismo. Allí no importan la calidad, sino las relaciones y los compromisos. Las lealtades son materialistas, y lábiles. Es una estrategia activa la divergencia, hacer algo o todo distinto.

Si los pacientes tienen libre elección mejor nos elegirán, si no la tienen al probar nuestros servicios exigirán que nos pongan en sus cartillas.

Somos bendecidos con la mejor tecnología, los mejores tratamientos, la mejor investigación, los mejores hospitales y   médicos, sin embargo, la atención brindada puede ser inconexa, inadecuada a veces, de costo prohibitivo y, ocasionalmente, inapropiada. Este libro intenta explicar cómo llegamos a este lugar y cómo podemos mejorar.

El sistema, estandariza el pago de los médicos y sanatorios, fundamentado en las prestaciones agudas, y tiene múltiples defectos. Lo más importante es que el valor está sesgado hacia los procedimientos que requieren habilidades físicas, como la cirugía y las intervenciones. El valor asignado a la habilidad diagnóstica se minimiza y no diferencia entre el tratamiento de un resfriado común versus el diagnóstico de una enfermedad poco común que conduce a un tratamiento que salva vidas. No se tiene en cuenta las actividades de prevención y promoción de la salud, que nadie las paga. Hay un vacío prestacional, muy importante, nadie se ocupa de estos aspectos y de cómo atenuar el impacto que generan los determinantes sociales. No es comercialmente apropiado. No se puede poner como diagnóstico al seguro de salud control. Como si esto fuera un gasto superfluo. Cuantas visitas anuales debería exigir su seguro de salud a un paciente hipertenso. A una mujer embarazada, a los controles de salud de la mujer, del anciano. Muchos médicos y sanatorios tienen que hacer prácticas para mejorar su plan de negocios.

Poner en marcha de nuevos dispositivos asistenciales («Hotel-Salud» para acoger pacientes en proceso de estudio o de recuperación, a través del «alta precoz protegida»), mejoras en la información a pacientes y cuidadores (vídeos, boletines electrónicos y seminarios en directo), nuevas funciones para voluntarios (acogida) o reforzar diferentes roles profesionales (apoyo psicológico o nutricionistas) y promoción de alternativas a la visita cara a cara. La experiencia de los pacientes es la palanca impulsora de la innovación en la prestación de servicios de salud esto es lo que llamamos como la cocreación, para solucionar las expectativas no cubiertas por los afiliados. Las innovaciones estarán basadas en el paciente, en lo que requiere el financiador, en la modernización, la incorporación de tecnología, la facilitación, y los sistemas de financiación.

Incrementar:

1. Prescripción electrónica;

2. Citas electrónicas para la atención primaria de salud;

3. Información electrónica de los ciudadanos sobre cuestiones de salud que les conciernen o les afectan;

4. Acción electrónica sobre temas de salud;

5. Presentación electrónica de solicitudes de contratación en el sector salud;

6. Desarrollo electrónico de protocolos de prescripción diagnóstica y terapéutica;

7. Actualización electrónica de las estructuras y formaciones de salud sobre diversos temas;

8. Desarrollo electrónico de la telemedicina en las islas griegas;

9. Interconexión electrónica de médicos y proporcionar información sobre diversos temas de conocimiento y aplicación médica;

10. Aplicaciones del Dossier Electrónico del Paciente.

Vías para explorar.

1. Explorar prestaciones e industrias alternativas.
2. Explora los grupos estratégicos dentro de cada sector. Stakeholders.
3. Explorar que quieres o desean los pacientes.
4. Explorar ofertas complementarias de productos y servicios.
5. Explorar el atractivo funcional y emocional de los pacientes y financiadores
6. Explorar la dimensión del tiempo.

Desarrollar una empresa de salud dentro de los océanos azules, significa que debe operar dentro de un proceso estructurado para reorganizar las maneras de prestar servicios, debemos saber si tendremos compradores primero, si nos van a pagar lo que necesitamos y damos. Cuanto tiempo tendremos para prepararnos, desarrollar nuestro producto, entregarlo, ver cómo funciona y esperar que esta nueva forma de prestar servicios de salud sea solicitada. Ver que hacen las industrias de servicios para encantar a sus usuarios. ver de incorporar elementos de digitalización y modernización para prestar servicios a los pacientes con menos burocracia, con menor dificultad, con esperar autorizaciones. Ver como otras industrias compran y ahorran. Como se proveen, como se mejora la logística, la provisión de información. Que obras sociales o prepagos nos acompañaran con esta propuesta de diagnosticar a sus pacientes enfermos oligosintomáticos, para que no le gasten más, para que ahorren, pedirle lo necesario. No hacer una factorología de los factores de riesgo. Hacer marketing para que los beneficiarios reconozcan que la obra social está haciendo un esfuerzo, para darles un mejor servicio de salud. Conocer que los sitios o recorridos o flujos de pacientes no serán los convencionales, porque sino los pacientes seguirán el mismo derrotero consumista, que los sacan de la complicación aguda y luego los deja librado a su suerte. Mejorar los espacios de comunicación que serán gratuitos, llamados telefónicos postatención, que se podrán lucrar en realidad en una estrategia que todos ganen detectando a los pacientes, a los que no se hacen los controles que deben, a los que teniendo antecedentes familiares los quieren negar, no se cuidan.

 En tener elementos de responsabilidad social empresaria, inaugurando medios de comunicación con nuestros pacientes.

 Desarrollando un área fuerte de teleasistencia, para que el paciente pueda consultar. Enviar que vaya a la guardia.

Ofrecerles sistemas de atención médica inmediata sin turno a los afiliados, para que no esperen turnos de meses. Estar atentos en bajar todas las listas de espera.

 En todos los casos ofrecer productos y servicios complementarios de atención, durante la consulta externa, la internación, el alta, en su domicilio, efectuar llamados telefónicos y tener un seguimiento real de los pacientes.

Estar esperándolos el día de internación con camas, con su preadmisión realizada, con la verificación que todo lo que necesita: medicación e insumos a su disposición.  

La vía de la tendencia en el tiempo o la denominada sexta vía del océano azul es importante, primero tengamos en cuenta el tiempo de desarrollo para encontrar esas áreas de servicio sin competencia y el capital que requiere, para poder esperar que esta propuesta madure. La segunda vía de tiempo es la espera en el acceso y en la realización. La tercera son las cobranzas y el riesgo de capital. El tiempo que las acciones sostenidas producen mejoría en el estado de salud de los pacientes. Lo ideal sería administrando una obra social, siendo la institución que sea la cabeza de su fuerza prestacional la que ejecute su plan de salud, entonces al cobrar montos fijos la contención del gasto a través de la anticipación es rentable.

La prevención terciaria es la que más rápido retorna la inversión. Con la disminución de las reinternaciones precoces de los pacientes, por no estar compensados.

Lo segundo la prevención secundaria lleva más tiempo salvo en algunas patologías, pero como en el caso de una angioplastia de rescate la prevención si ofrece una taza de retorno muy buena, si el paciente deja de comer lo que no debe, de fumar y le recordamos que toma la medicación.

Esto sería una forma de integración, muy importante en la cual se puede generar un océano azul. Donde el prestador desplegando todas las acciones sanitarias de calidad, puede generar un menor gasto para su negocio, disminuir el gasto de la obra social, porque no tiene que pagar ningún costo por encima de la cápita, porque los pacientes tienen un evento mayor. “nuestro modelo asistencial es para que Ustedes disminuyan el gasto” por dos vías solo solicitando lo correcto y lo segundo no teniendo complicaciones.

La prevención primaria en el sobrepeso, en la diabetes, son muy buenas para los pacientes, pero deberían tener un incentivo por parte de la obra social, porque lo que estamos haciendo recién impactará en unos años.

Estos son dificultades prácticas que debemos considerar en el momento de querer implementar una estrategia de océano azul. Entiendo que paralelamente hay que ahorrar en gastos de ineficiencia de la organización. Porque estos modelos de atención, que los financiadores pueden generar valor en sus afiliados, que estos vean que bien que los atienden, que esto no es una empresa privada aislada, sino la socia-estratégica de alguien que financia en forma sólida la salud de su población.

Estas acciones se pueden hacer en todos los ámbitos, hasta en disminuir las posibilidades que los pacientes se caigan en su domicilio. Talleres de prevención de caídas gratuitos.

Ofrecerles a las obras sociales rehabilitación y cuidado domiciliario, que esto será par disminuir los gastos de la obra social y mejorar la calidad de vida de los pacientes.

Brindar servicios de puerta a puerta en la entrega de medicamentos de insumos, de turnos, de realización de estudios arreglar con sus familias par ver horarios y quienes los acompañen, saber quienes deberían ser atendidos, esto lleva a una concepción diferente de los servicios de salud.

En organizarles su vivienda ante los requerimientos de su enfermedad. Ofrecerles a las personas soluciones.

Personas que los ayuden en algunas tareas de su hogar. Personal asistente de limpieza de la institución que colabore en la casa de los pacientes, haciéndole extensión de horario y domicilio.

Tener instituciones de media estancia o espera para el restablecimiento de algunas patologías o seguir en estas adecuaciones.

Tener posibilidades de provisión en menos tiempo que el proceso de compra de las obras sociales.

Darle todos los turnos al alta del paciente y asegurarle la medicación para los dos primeros días, hasta que haga el trámite.

Tener relacionada las altas con la teleasistencia.

Cursos de psicoprofilaxis del parto y prevención.

Planes adecuados y personalizados de anticoncepción.

Desarrollo de un área de adolescencia.

Visitas preventivas y de bienestar.

Tratamiento de la salud mental y conductual.

Cuidado especial de la maternidad y del recién nacido.

Realizar una medicina de cercanía con los pacientes.

Este es el momento que tenemos que ponernos a pensar como gestores, pacientes y financiadores, que quieren los pacientes, que se le puede dar, como se puede financiar, como se va a pagar, si producirá o no sustitución de costos o eficiencia directamente. Los pacientes valoran el producto en su totalidad. Pero los gerentes de la empresa de salud lo hacen desde su perspectiva interna, también desde sus beneficios. Los pacientes valoran la personalización, la velocidad y facilidad de uso, la integración, la solución de los problemas. Primero hay que ponerse de acuerdo del estado actual de las cosas, no se puede emprender cambios estratégicos sin resolver las diferencias sobre el estado actual. La primera controversia que debemos zanjar es que los procesos que están bien se pueden mejorar. También lo que está bien puede cambiar. Esto es la primera premisa. Sería como tener un despertar visual, comparando nuestro negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro estratégico tal como es. Ver donde se necesita cambiar la estrategia. Salir de nuestro campo salir a explorar las seis vías para crear océanos azules. Observar las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios. Vea cuáles variables debería eliminar crear o cambiar.  Es el momento en el cual las contradicciones tienen que salir a la superficie, ver como las solucionamos, porque sino seguirán operando desde las sombras. Los profesionales médicos en general son los más conservadores. Los menos proclives a los cambios. La estrategia será como alejarnos cada vez más de los océanos rojos. Que financiadores nos ayudarán, quien entenderá nuestra idea, y nosotros trasladarla a la acción, acordando con nuestros financiadores los KI que utilizaremos para identificar que estamos cerca del éxito. Ejemplificando que con estas acciones el gasto total para las obras sociales bajar. La concentración, el direccionamiento hacia la experiencia y mejores resultados. Logrará disminuir los costos. Nos despertamos en que debe existir un nuevo sistema prestador de salud, luego debemos comenzar con la exploración visual. Hacia donde debe instalarse y crecer nuestro Sanatorio u hospital en esa zona, donde los pacientes buscan tranquilidad, certezas y contención. Comprender la forma en los usuarios utilizan nuestros servicios. Nunca entregar los ojos a terceros. Los jefes deben ver con sus propios ojos. Ir al gemba operativo. Donde se desarrollan los momentos de verdad. No hay nada que pueda reemplazar la capacidad de ver por uno mismo. No solo tenemos que ver que quieren nuestros pacientes y nuestros financiadores. Sino quienes no lo son. Porque allí esta una fuente para la creación de un nuevo ambiente. La gente en un hospital quiere tener un confort parecido al de su casa, que le gusta hacer al paciente, para hacer más llevadora su estadía. Se le puede explicar claramente luego de cada intervención que puede y lo que no puede hacer. Que visitas quiere recibir. Quienes pueden recibir informes sobre su salud. Cuando se va de alta debe recibir la epicrisis. Los estudios. Los medicamentos para que no tenga que salir a las corridas a la farmacia. Emitir las ordenes de permiso laboral. Estar siempre atento para que servicios adicionales requieren los pacientes y sus familiares. Buscarles alternativas para satisfacer las necesidades. Los gerentes deben realizar investigaciones de campo. Por lo menos entrevistarse con unos diez pacientes. También saber lo que están queriendo de nuestros servicios. Llevar esto a una mesa común y poder discutir cuales son las oportunidades de mejora. Cada uno de los grupos debe trazar lo que llamamos curvas de valor, donde se pondera lo que el paciente quiere y la puntuación de lo que quiere, es un lienzo estratégico, muy importante y orientador sobre lo que hay que hacer como ya hicimos un ejemplo en este mismo capítulo. Pueden quedar expresadas como varias opciones, tratar de priorizar y poder llevar la idea de la mejora. Se presentan todas las opciones para elegir entre ellas. Se pueden asignar calificaciones a dichas opciones para ver si se puede generar un juicio grupal ponderado. Cabe también la interpretación de lo que están refiriendo los pacientes. Porque lo que demandan no es lo que necesitan. Con la suma de todas las opciones, la jerarquía lo ideal sería tener un lienzo estratégico común, no sirve el individual. Un aspecto muy difícil de resolver es como los médicos resignan el cobro de adicionales no permitidos. Estos adicionales, Que enturbian la relación de agencia entre el prestador y la institución. Salvo que el que le pague a la institución sea el financiador o mejor el médico que trae a esos pacientes, que el los convirtió, con su convencimiento y argumentos en un paciente privado. Pero esto vale para muchos de los médicos loe propone para tenerlo en la responsabilidad de atender les cobra un diferencial. Esto atenta contra la creación de un océano azul. Porque estamos desprestigiando a la obra social y a los otros médicos que actuaron sin cobrarles “diferencial”.  

Este análisis, estas mejoras liberan a los jefes de estar todo el tiempo corrigiendo errores porque las cosas se hacen mejor, y por lo tanto aumenta la satisfacción de los usuarios, y ellos pueden estar trabajando en nuevas mejoras, en servicios adicionales, en ver más allá.

Tienen que pensar de nuevo en la matriz eliminar- incrementar -reducir y crear, tan fundamental en la estrategia del océano azul.

Luego hay que realizar la comunicación una vez establecida la estrategia futura como último paso, para que todas la puedan comprender fácilmente. Donde encaminaremos nuestros esfuerzos para crear un futuro atractivo.

Tendremos así los servicios asistenciales que serán pioneros, que constituirán ventajas competitivas, que ofrecen un valor sin precedentes, son las fuentes de crecimiento rentable de la organización. Estos negocios arrastran a una gran masa de clientes. Pueden quedarnos servicios como colonos compitiendo en los océanos rojos. Son los negocios imitativos. Luego están los emigrantes o intermedios. Estos amplían la curva de los servicios ofreciendo más por mejores. Estos negocios ofrecen un mejor valor, pero no son innovadores. Tendremos que elaborar un mapa de PIONEROS. EMIGRANTES Y COLONOS. Para ver que contamos y como los tenemos que potenciar. Tenemos que reconvertir mucho de los colonos en emigrantes. Varios emigrantes en pioneros. Fortalecer los pioneros y estar buscando todos los pioneros posibles que podamos crear así nos internaremos en las aguas tranquilos de ser distintos y tener nivel de elegibilidad.

Los gerentes tienen que ver más allá del desempeño presente, centrando la atención en el valor y la innovación, lo distinto, lo no esperado. Siempre debe existir un proceso de dialogo, de deliberación, basarse en la noción de constituir una perspectiva global. Además, es bueno si genera un aspecto de motivación. Es indispensable que se vaya más allá de la demanda existente. Este es el componente clave de la innovación en valor. Agregando la mayor demanda posible por un nuevo producto que no hay en mercado.  Este mercado es amplísimo. Difícil de imitar. Los objetivos son amplios. Inventar nuevos productos. Nuevas acciones. Otras que surgirán de las capacidades de autogestión de las personas. Los proyectos atractivos lo son por el compromiso de los profesionales y no por la estructura jerárquica de mando, formando equipos nuestros internos multidisciplinarios responsables de ofrecer servicios integrados y continuados durante todo el ciclo de la enfermedad, convirtiéndonos en los referentes para los pacientes y los financiadores. Se deben vertebrar mediante trayectorias clínicas transversales y cadenas de valor. Las enfermeras son miembros del equipo y están en posición de elevar sus competencias. Lograr que las decisiones clínicas sean compartidas. Haciendo hincapié en los resultados que interesan a los pacientes. Es el momento de ver la innovación en servicios como una inversión. Estas unidades funcionales transversales, los servicios que generan valor, el agregado de las prevenciones multiplicará los servicios que genuinamente podemos facturar y hacen a la mejora de la calidad. Cada paciente deberá tener un proceso diagnóstico y valorativo de los casos. Generar los hábitos personales más saludables. Seguir que el paciente cumpla tratamiento. Colocarle App y dispositivos para certificar esto. Poder conocer desde el consultorio de diabetología todos los valores de glucemia detectados transmitidos y con devolución. Desarrollando sistemas propios para efectuar el seguimiento del paciente. Deberemos tener fluidez en nuestros procesos asistenciales, seguridad para los pacientes, calidad desde el comienzo, excelencia en la práctica clínica con los mejores médicos. Reducir las prácticas que no generan valor. Podremos obtener resultados en el corto plazo, pero lo fundamental es estar convencidos y ser pertinaz, obstinado, determinado, convencido, tener compromiso, ser consecuente, dar más de lo que se le pide,

El alto rendimiento en la gestión se logra por los siguientes factores.

Factores de gestión.

Factores de gobierno.

Factores estructurales.

Factores de modernización.

Factores de generación de competencias.

La gestión, su dinámica, la continuidad, ver todos los aspectos del paciente, la atención integral, la contención de la demanda de los usuarios, ser transparente, discutir los pacientes con los financiadores para que entiendan que las acciones de la prestación integral los beneficia a ellos. La capacidad de activar y desarrollar a fondo estos factores de gestión depende de las condiciones de gobierno y la estructura de las instituciones sanitarias, tener autonomía de gestión, permite mayorcapacidad para desplegar todas las acciones. Nuevos modelos de relaciones laborales. Estos proyectos deben protegerse desde el comienzo, porque cuando comienzan estamos todavía luchando en los océanos rojos, para lograr con mucho sacrificio, un poco más de pacientes y satisfacción, esta modalidad debe coexistir por un tiempo con la del océano azul, de la diferenciación, porque sino la paciente, la espera en el desarrollo del producto se acortará y podremos llegar a conclusiones erróneas como que no sirve. El único riesgo que tiene esta propuesta es que no consigamos la modalidad contractual que nos cubra este servicio. Que tampoco neteándolo con la mejora de la calidad será más costoso, secuenciándolo correctamente no creo que se gaste más por el contrario. Lo que tendremos que asegurar que se facture todo y que los servicios adicionales sean tan buenos, que los pacientes lo paguen con los bolsillos. Lo que es difícil de adaptar a las comodidades de los médicos, que tienen armado su consultorio con el prestigio y es los buscan los pacientes por las referencias de otros, encontrando al profesional que le da garantías de resultado por estadística o en la entrevista. Esos que son nuestros clientes internos, una vez que nos traen sus pacientes. Hay que hacerles notar que son clientes vip, porque los trae ese médico y darle algo adicional por que fueron traídos por él. Así, conquistaremos al paciente y a nuestro cirujano derivador. Además, este paciente o su familia podrán tener otras afecciones a futuro. Entonces es probable que nos tenga en sus consideraciones.

Final:

Si nos mantenemos en este mercado despiadado, donde no podemos fijar precios en relación a nuestros costos, los costos que incurrimos pueden ser cuestionados, no se pueden elegir los modelos de transferencia de riesgo, el tiempo en el cual nos pagan, donde los márgenes de rentabilidad son escasos, donde los principales financiadores se abusan pagando valores irrisorios, la estrategia que tenemos en diferenciarnos en calidad y costos, y posicionarnos en otros ambientes no competitivos, donde tengamos la posibilidad de desarrollar un servicio más integral. Por ello tenemos que ir hacia los océanos azules. Este trabajo intenta explicar como se puede hacer, que pasos tenemos que seguir.

La montaña esta frente a nosotros, hay que subirla, con los soportes de la calidad, la atención centrada en el paciente, la integración, la integralidad, bajar las barreras de accesibilidad, el compromiso, el convencimiento, dar servicios distintos, más relacionados con la calidad de vida que con la enfermedad. Relacionados con intentar que nuestros pacientes enfermos, no se enfermen que tengan bienestar para poder desarrollar sus proyectos en forma completa.

Conclusión:

Este trabajo utilizando el libro “la Estrategia del Océano azul” de W. Chan Kim y Renée Mauborgne un best Sellers de la gestión estratégica aplicado a la salud les puede ser para pensar diferente, y hacer las cosas mejor.

Gestión sanitaria en mercados competitivos

Factores clave para el alto rendimiento

• Gestión: Dinámica, visión integral del paciente, transparencia y contención de la demanda.
• Gobierno y estructura: Autonomía de gestión que permite desplegar acciones eficaces.
• Modernización y competencias: Desarrollo de nuevas relaciones laborales y protección de proyectos innovadores.
• Relación con financiadores: Explicar el beneficio de la atención integral para justificar acciones y costes.

Retos y oportunidades en la prestación de servicios

• Convivencia de modelos tradicionales (océanos rojos) y diferenciadores (océanos azules).
• Dificultades en adaptar servicios a las necesidades de médicos y pacientes VIP, y en asegurar la facturación total y la calidad de servicios adicionales.
• Importancia de la fidelización: ofrecer valor añadido tanto al paciente como al médico derivador para futuras oportunidades.

Estrategia para la sostenibilidad

• El mercado actual limita la fijación de precios y la transferencia de riesgos, con rentabilidad escasa y financiadores dominantes.
• La diferenciación en calidad y costes es esencial para posicionarse en segmentos menos competitivos y desarrollar servicios integrales.
• El enfoque debe centrarse en la calidad, accesibilidad, integración y bienestar del paciente, más allá del tratamiento de la enfermedad.

Conclusión

El trabajo propone avanzar hacia modelos innovadores (“océanos azules”), apoyados en calidad, atención centrada en el paciente y servicios diferenciales, para afrontar los desafíos del sector y mejorar la sostenibilidad y el bienestar de los pacientes.