Es esencial comprender el verdadero impacto que la tecnología puede tener en el desempeño quirúrgico, así como las expectativas que debemos moderar.
T Horton, Subdirector de Análisis y Perspectiva; A Moulds, Improvement Fellow; y M Gerhold, Director de Innovación y Mejora de la Health Foundation del Reino Unido, abordan este tema.
Con el NHS enfrentando una presión sin precedentes y la demanda sanitaria en aumento, la tecnología se presenta como una herramienta con potencial para fortalecer al personal y elevar la productividad. Esta visión ha ganado terreno en la agenda del nuevo gobierno: en la convención de su partido, el secretario de Sanidad Wes Streeting presentó el ideal de un «servicio de salud digital impulsado por tecnología de punta».
Por otro lado, el Tesoro también deposita esperanzas en la tecnología para revertir el estancamiento de la productividad en el sector sanitario, destinando 3.400 millones de libras en inversión de capital a principios de 2024 con este propósito. Sin embargo, este entusiasmo no es nuevo: en los últimos diez años, el NHS ha sido testigo de múltiples promesas tecnológicas y anuncios ambiciosos que no han logrado materializar la transformación esperada.
Ante esto, surge la pregunta: ¿cómo puede Wes Streeting evitar que su estrategia se sume a la larga lista de planes bien intencionados que no han generado cambios reales? El próximo plan decenal del gobierno para los servicios de salud, previsto para la primavera de 2025, representa una oportunidad de romper con el ciclo de expectativas exageradas y posterior decepción que ha caracterizado a muchas iniciativas tecnológicas en salud. Para lograrlo, será necesario abordar el tema con análisis sinceros y expectativas razonables. Desde la Health Foundation, una organización benéfica independiente dedicada a mejorar la salud en el Reino Unido, hemos impulsado numerosos proyectos de innovación y mejora en los últimos veinte años, incluyendo el desarrollo y la adopción de tecnología. A partir de esta experiencia, compartimos cinco enseñanzas que desafían el pensamiento convencional en el ámbito de las políticas públicas. Creemos que adoptar una postura realista en cada una de ellas será fundamental si se busca que los nuevos planes tecnológicos realmente transformen la productividad y el desempeño del NHS.
Contar con tecnología no implica necesariamente mayor productividad
La simple posesión de tecnología no garantiza sus ventajas. Los beneficios productivos solo se alcanzan cuando la tecnología se integra de manera efectiva en el trabajo diario, rediseñando procesos y rutinas para explotar al máximo sus nuevas capacidades.
**Nota de Carlos Alberto Díaz: La inversión en tecnología es fundamental para el desarrollo institucional. Aunque algunas de las innovaciones aún no generen incrementos inmediatos en la productividad, contribuyen significativamente a la incorporación de registros, indicadores de producción, calidad, utilización, costos y percepción. De especial relevancia es el impacto en la transformación de los métodos de trabajo, la dedicación del personal, la conformación de equipos, la comunicación, los liderazgos, la logística y los procesos internos.
La optimización de los procesos implica eliminar desperdicios, implementar logística just in time, aplicar Jidoka y garantizar la calidad desde el inicio, así como fomentar la mejora continua de la accesibilidad mediante el diálogo y la escucha activa de los equipos de trabajo. Es esencial comprender que el producto, entendido como la atención y egreso brindados, constituye el inicio de una nueva etapa que debe mantenerse articulada y fortalecerse con los demás servicios hospitalarios.
La mejora en el rendimiento quirúrgico comienza con el acceso oportuno al diagnóstico, la derivación adecuada desde consultas de emergencia o clínica hacia cirugía, la realización de estudios diagnósticos, la programación eficiente, el consentimiento informado, la conciliación de la medicación, la preparación integral de los pacientes y la prevención del tétanos, todo ello orientado a reducir esperas innecesarias y listas de espera ocultas. Resulta indispensable el ordenamiento de los quirófanos y el cumplimiento riguroso de las normas de seguridad, así como la gestión eficaz del flujo de pacientes, la administración anestésica adecuada con reversión rápida y recuperación confortable, exenta de dolor, náuseas o frío corporal.
Asimismo, se debe priorizar la recuperación dentro del quirófano, la comunicación efectiva entre cirujanos y usuarios, la recepción atenta en las salas y un cuidado vigilante para disminuir complicaciones. El proceso de recuperación y realimentación debe ser cuidadosamente gestionado, asegurando un seguimiento adecuado del paciente y proporcionándole un servicio que facilite su pronta recuperación. Es recomendable ofrecer un kit de alta con los insumos necesarios y realizar visitas posteriores hasta la resolución final del episodio, dejando constancia de todo el proceso en una historia clínica única.**
Es importante entender cómo la tecnología puede mejorar el rendimiento quirúrgico y qué no deberíamos esperar.
Con el NHS bajo una enorme presión y la creciente demanda de sanidad, la tecnología podría ofrecer oportunidades significativas para apoyar a la fuerza laboral sanitaria y mejorar la productividad. Y el nuevo gobierno lo ha identificado como una prioridad. En su reciente discurso en la conferencia del partido, el secretario de Sanidad Wes Streeting habló de una visión de un «servicio de salud digital impulsado por tecnología de vanguardia».1
El Tesoro también espera claramente que la tecnología pueda impulsar el reciente débil crecimiento de la productividad de los servicios sanitarios, con 3.400 millones de libras en inversión de capital anunciada a principios de 2024 específicamente para este fin.2
Pero ya hemos estado aquí antes: en la última década, el NHS ha visto mucho entusiasmo por la tecnología y audaces nuevos anuncios, pero estos no se han traducido en la revolución prometida.
¿Cómo puede Wes Streeting evitar simplemente sumarse a la pila de estrategias bien intencionadas y planes tecnológicos que no han logrado cambiar el diablo?
El plan decenal del gobierno para los servicios de salud, que se publicará en la primavera de 2025, ofrece una oportunidad para romper el ciclo de bombo seguido de decepción por tantas visiones de tecnología sanitaria. No obstante, hacerlo bien requerirá abordar la agenda tecnológica con análisis realistas y suposiciones. En la Health Foundation (una organización benéfica independiente que trabaja para construir un Reino Unido más saludable), hemos apoyado una amplia gama de trabajos de mejora sanitaria durante los últimos 20 años, incluyendo proyectos para desarrollar y difundir tecnología. Aquí hay cinco lecciones importantes que hemos observado y que van en contra de la corriente del pensamiento convencional de las políticas públicas. Argumentamos que el realismo en cada uno de estos frentes será esencial si los nuevos planes tecnológicos quieren lograr el cambio radical en rendimiento y productividad que necesita el NHS
- TENER TECNOLOGÍA NO NECESARIAMENTE AUMENTA LA PRODUCTIVIDAD
Debes tener tecnología para beneficiarte de ella. Sin embargo, no se deduce que tenerlo te proporcione esos beneficios.
Las ganancias de productividad no provienen de poseer tecnología, sino de usarla eficazmente, es decir, de integrarla con éxito en la práctica y rediseñar flujos de trabajo y procesos para aprovechar las nuevas funcionalidades que ofrece.
Esto puede ser un reto. Las evaluaciones y revisiones académicas de la tecnología sanitaria suelen mostrar resultados dispares, y la falta de éxito generalmente se debe a una mala implementación o un uso limitado.3,4
Las revisiones gubernamentales también lo han destacado. Un ejemplo es la revisión Carter de 2015 sobre productividad en hospitales del NHS, que concluyó que, aunque la mayoría de los trusts disponían de software de e-rostering, pocos utilizaban toda su funcionalidad.5
Puede llevar tiempo darse cuenta de los beneficios de la tecnología. Los estudios revelan frecuentemente un retraso entre la implementación y los resultados, ya que las habilidades y nuevas formas de trabajar tardan en evolucionar. Por ejemplo, un estudio reciente sobre los beneficios de productividad de la cirugía robótica para pacientes con cáncer de próstata señaló que «los efectos son modestos en los años inmediatamente posteriores a la adopción del robot, pero se hacen cada vez mayores a largo plazo».6 Esto es algo que los autores hipotetizan podría deberse a una curva de aprendizaje relacionada con las habilidades requeridas. La política gubernamental apoya esporádicamente a los proveedores para adquirir tecnología específica. Esto es crucial dado el coste y la complejidad implicados, pero a menudo se asume que el trabajo está hecho, aunque los proveedores puedan necesitar apoyo en la implementación para integrar la tecnología con éxito en los servicios y impulsar el cambio cultural necesario. Para aumentar la probabilidad de que la tecnología sea efectiva y reducir el retraso en la realización de los beneficios, la política sanitaria debe evolucionar de un enfoque en la adquisición tecnológica a un enfoque en la implementación y optimización tecnológica. Como parte de esto, el gobierno tendrá que financiar ‘el cambio’ y no solo ‘la tecnología’, por ejemplo, proporcionando ayuda en aspectos como la experiencia en TI, la formación y la evaluación.
2) ES POCO PROBABLE QUE LAS PRÓXIMAS MEJORAS DE PRODUCTIVIDAD PROVENGAN DE LA SIGUIENTE TECNOLOGÍA
Dado el enorme potencial de la tecnología sanitaria, es difícil no entusiasmarse con los futuros desarrollos que se avecinan: impresión 3D de dispositivos e implantes, computación cuántica para medicina de precisión, interfaces cerebro-ordenador y más. Sin embargo, si se pueden tardar años en optimizar el uso de tecnologías sanitarias, ¿de dónde vendrán los beneficios de productividad impulsados por la tecnología en los próximos años?
La implicancia es que no vendrá de nuevas tecnologías que aún no se han implementado, sino de un mejor uso de las tecnologías ya existentes en el sistema. Los historiales médicos electrónicos (EHR) son quizás el ejemplo más evidente. Tras un largo esfuerzo para asegurar que casi todos los trusts hospitalarios los cuenten, 2025 debería marcar el inicio de la siguiente fase de este camino para aprovechar los posibles beneficios que ofrecen a través de la gestión de la salud poblacional, la mejora de la coordinación entre equipos y la integración de herramientas de apoyo a la toma de decisiones clínicas.7
En Estados Unidos, este camino duró algunos años tras la Ley de Recuperación y Reinversión Americana de 2009, con incentivos estrechamente vinculados a criterios de ‘uso significativo’.8 La monitorización y gestión remota es otra área con un enorme potencial. A pesar del aumento de entusiasmo post-COVID en enfoques como las ‘salas virtuales’, el NHS hasta ahora solo ha arañado la superficie aquí. Uno de los atractivos de la inteligencia artificial en este sentido es que puede ‘conectarse’ a tecnologías existentes, aumentando su potencia y funcionalidad de formas que quizá no requieran cambios en la forma de trabajar. En otras palabras, el enfoque de un plan de productividad no debería ser los últimos acontecimientos que vemos en las noticias, sino los avances que hace unos años entusiasmaban a todo el mundo y que aún no han madurado (pero que podrían necesitar más trabajo). Si esto es correcto, entonces debemos desvincular la narrativa sobre mejorar la productividad del NHS mediante la tecnología de la narrativa sobre la innovación y la nueva tecnología; De lo contrario, centrarse en esto último podría acabar desviando la atención política de las tecnologías existentes que realmente ofrecen el próximo conjunto de ventajas.
3) LIBERAR TIEMPO NO AUMENTARÁ AUTOMÁTICAMENTE LOS VOLÚMENES DE TRABAJO.
Como deja claro en la discusión anterior, implementar una tecnología que ahorra tiempo de forma eficaz y asegurar que realmente libere tiempo es un desafío. Lograrlo debe considerarse un éxito considerable para cualquier equipo u organización. Sin embargo, eso es solo la mitad de la historia. Si se quiere mejorar la productividad, hay otro eslabón causal crítico en la cadena: el tiempo liberado debe utilizarse eficazmente. Esto es algo que a menudo se asume aunque no está garantizado. Una revisión rápida de evidencia encargada por la Health Foundation en 2023 encontró que menos del 1% de los estudios sobre el impacto de la tecnología sanitaria en el tiempo del personal consideraban realmente cómo se utilizaba el tiempo liberado.9 Existen muchas llamadas diferentes sobre la hora marginal para el personal sanitario (Figura 1). Una encuesta de la Health Foundation de principios de 2024 preguntó a más de 500 profesionales clínicos en diversas profesiones cómo tendrían a dedicar una hora de tiempo liberada por la tecnología. Solo el 27% dijo que lo gastaría en atención al paciente o actividad clínica directa.9 Eso no debe considerarse un límite superior del tiempo que la tecnología puede utilizar para la atención al paciente; En la práctica, eso dependerá de cómo se planifique y gestione el cambio en colaboración con el personal. No obstante, desafía las suposiciones políticas comunes de que el tiempo liberado se traducirá automáticamente en cantidades equivalentes de tiempo adicional que pueden utilizarse para aumentar los volúmenes de tratamiento. Por esta razón, será esencial modelar el impacto de las tecnologías que ahorran tiempo de forma realista y planificar en consecuencia. También será importante garantizar que existan buenas habilidades de diseño, implementación y gestión para apoyar el cambio. Además, será necesario tener en cuenta que actividades como la formación, la gestión, la mejora de la calidad y la investigación también son de vital importancia para transformar el NHS y mejorar la productividad.
4) ES POCO PROBABLE QUE LA TECNOLOGÍA PUEDA CUBRIR LAS CARENCIAS DE LA FUERZA LABORAL
Planificar cómo reutilizar el tiempo libre es solo un aspecto del problema más fundamental de cómo la tecnología afectará al trabajo en el sector sanitario. Los avances en grandes modelos de lenguaje como ChatGPT han reavivado el debate sobre el impacto de la inteligencia artificial en el empleo. Con el NHS experimentando una escasez persistente de personal y pocas soluciones rápidas disponibles, hay esperanzas entre los responsables políticos y los líderes del sistema de que la tecnología pueda ayudar a cubrir estas carencias. Existe una amplia variedad de formas en que la tecnología puede apoyar a la fuerza laboral y ayudar al NHS a satisfacer futuros aumentos de demanda. Sin embargo, a diferencia de algunos sectores de la economía, la modelización del mercado laboral sugiere que en la sanidad, la tecnología ayudará principalmente al personal en lugar de reemplazarlo, siendo la tecnología en gran medida complementaria al trabajo humano.10 Hay varias razones por las que se presentan. Muchas tareas sanitarias requieren habilidades o rasgos que la inteligencia artificial y otras tecnologías tienen dificultades para replicar, como el pensamiento crítico, la negociación y las habilidades interpersonales. La dimensión humana de la atención es otra limitación: dado que la atención sanitaria se coproduce con los usuarios, es comprensible que damos un alto valor a las relaciones e interacciones humanas. Otra razón es que el concepto de automatización se aplica a tareas, no a roles, y pocas ocupaciones sanitarias consisten únicamente en tareas automatizables. Un estudio sobre el potencial de la automatización en atención primaria encontró un pequeño número de roles (como el de recepcionista) que probablemente se verían muy afectados por la automatización, pero ninguna ocupación individual podría automatizarse completamente.11 Incluso cuando la sustitución es posible, esa es una cuestión aparte de si es deseable. Por ejemplo, el software para analizar radiografías e imágenes se utiliza actualmente principalmente para apoyar la priorización y toma de decisiones de los radiólogos, en lugar de como lectores independientes.12 Los trabajadores sanitarios pueden adaptarse a la automatización de tareas cambiando su enfoque hacia donde los humanos aportan más valor. Es importante que este tipo de evolución de roles no se considere un proceso pasivo, sino que sea planificada y moldeada activamente por el propio personal, en colaboración con organismos profesionales, empleadores, sindicatos y pacientes.
Esto incluye
la hora marginal
Atención directa al paciente/actividad clínica
Reducción (no remunerada) de horas extra
Administración
Mejora de la calidad
Formación
Trabajo de Investigación Gestión Figura 1
Llamadas en competencia sobre la hora marginal para muchos empleados del NHS
el desarrollo de planes de estudio y formación, como el trabajo continuo del Royal College of Surgeons of England con NHS England e industria para desarrollar un currículo de robótica.13 Dado que los roles no son fijos, las estrategias de la fuerza laboral deben considerar las implicaciones de la tecnología para la formación de la fuerza laboral futura. Sin embargo, aunque las posibilidades que ofrece la tecnología aumentarán en el futuro, a corto plazo no deberíamos esperar que la tecnología cubra las carencias de la plantilla ni compense una histórica falta de planificación laboral a largo plazo. Estrategias como el plan de la fuerza laboral digital, que se esperaba en otoño de 2023, podrían ofrecer una oportunidad importante para abordar estas preocupaciones.
5) LA TECNOLOGÍA QUE MÁS AYUDA A LOS CLÍNICOS PUEDE NO SER TECNOLOGÍA CLÍNICA
Los debates sobre cómo la tecnología afectará al futuro de la sanidad suelen predeterminarse en imaginar si los clínicos serán reemplazados por máquinas, en parte porque existe un sesgo general hacia pensar en la tecnología en la sanidad como tecnología clínica. Esto quizá no sea sorprendente; Es el potencial de avances médicos significativos de la nueva tecnología lo que, comprensiblemente, capta nuestra emoción. No obstante, el resultado es una tendencia a priorizar las tecnologías clínicas en la visión de cómo la tecnología puede mejorar la atención sanitaria. Sin embargo, algunas de las tecnologías que más ayudarán al NHS en los próximos años no son tecnologías clínicas en absoluto, sino tecnologías para apoyar el trabajo administrativo y operativo. Esto es previsible dado que la sanidad es un sector muy administrativo. En una encuesta reciente de la Health Foundation que preguntó al personal clínico de diversas profesiones qué tecnologías les estaban ahorrando más tiempo en su trabajo, las que mejor se posicionaron fueron las que apoyaban el trabajo administrativo (principalmente los EHRs) y las comunicaciones (herramientas de mensajería digital y videoconferencias).14 Junto con las herramientas de documentación clínica, los EHR también fueron seleccionados como una de las dos tecnologías con mayor potencial para ahorrar tiempo en los próximos cinco años. Las tecnologías administrativas ofrecen oportunidades significativas por varias razones. A diferencia de las tareas clínicas, las tareas administrativas (especialmente aquellas que implican procesamiento rutinario de información) son más susceptibles de automatización. También suelen tener una amplia aplicación en la plantilla del NHS, ayudando a menudo en tareas universales como tomar notas, comunicarse o programar. Además, tienden a conllevar un menor nivel de riesgo clínico, lo que puede retrasar la implantación de la tecnología clínica. Aprovechar este potencial requerirá que políticos y responsables políticos se centren mucho más en las tecnologías administrativas. Esta es una zona que ha sido históricamente descuidada. Un análisis de la Health Foundation realizado en 2021 sugirió que la financiación y el apoyo públicos se concentraban típicamente en la innovación clínica15 y aunque ha habido algunos avances importantes desde entonces (por ejemplo, la exploración de tecnología no clínica por parte del NHS England a través de la Carta de Colaboración con la Incubadora de Inteligencia Artificial),16 será necesario un mayor respaldo político e inversión para maximizar el impacto de estas oportunidades.
En resumen, la tecnología ofrece todo tipo de formas prometedoras de mejorar la productividad en la sanidad. Sin embargo, cumplir esa promesa requerirá suposiciones y teorías realistas del cambio, que no siempre se han reflejado en las narrativas políticas. Priorizando aquellas tecnologías que probablemente tendrán mayor impacto en los próximos años (la mayoría ya en el sistema) y organizando el apoyo adecuado a la implementación en torno a nuevas iniciativas, el gobierno
