El liderazgo siempre es fundamental, pero la IA lo está haciendo más importante que nunca.
Sternfels, Børge Brende, yDaniel Pacthod
La inteligencia artificial puede escribir, diseñar, programar y completar tareas a una velocidad vertiginosa. Puede ayudar a los líderes empresariales a redactar correos electrónicos, crear agendas y prepararse rápidamente para reuniones importantes y discusiones difíciles. Además, su capacidad para procesar datos y analizar información en tiempo real permite a las organizaciones optimizar sus procesos y tomar decisiones basadas en datos precisos, lo cual es una característica invaluable en el entorno empresarial actual.
Sin embargo, a pesar de todas estas increíbles capacidades, la IA aún enfrenta limitaciones significativas en lo que respecta a las funciones más complejas del liderazgo. Puede hacer todo eso con solo unos pocos comandos de voz, pero aún así no puede hacer el trabajo duro del liderazgo en sí. La IA generativa no puede establecer aspiraciones ni metas claras, tomar decisiones difíciles que impliquen juicios de valor, generar confianza entre los interesados o fomentar un ambiente de trabajo colaborativo y motivador. Su falta de empatía y comprensión emocional significa que no puede responsabilizar a los miembros del equipo de manera efectiva, ni crear un sentido de pertenencia y conexión que es crucial para un buen trabajo en equipo.
La creatividad, la intuición y la capacidad de generar ideas realmente nuevas son aspectos que siguen siendo profundamente humanos. La IA puede analizar patrones y ofrecer soluciones basadas en datos pasados, pero carece de la imaginación necesaria para innovar de manera genuina. Ese trabajo sigue siendo profundamente humano—y más importante que nunca hacerlo bien, dado el alcance de los cambios e incertidumbres con los que lidian las organizaciones actuales. En un mundo donde la velocidad de cambio es exponencial, las habilidades humanas se convierten en una ventaja competitiva.
Los líderes que acabarán prosperando en la era de la IA serán aquellos que combinen profundidad humana con fluidez digital. Esto significa que no solo deben ser competentes en el uso de herramientas tecnológicas, sino también desarrollar su inteligencia emocional, habilidad para comunicarse y capacidad de resolución de conflictos. Utilizarán la IA para pensar con ellos, no para ellos. De este modo, podrán enfocarse en desarrollar visiones estratégicas y en fomentar ambientes donde los equipos se sientan empoderados para crecer y colaborar.
Y tratarán este momento de IA no como una amenaza para su liderazgo, sino como una oportunidad para centrarse en aquellos elementos de sus carteras en los que solo los humanos pueden destacar. Esto implica ser capaces de inspirar, motivar y conectar emocionalmente con sus equipos. Al final del día, una combinación de habilidades humanas y tecnología avanzará la efectividad del liderazgo, permitiendo a las organizaciones adaptarse y prosperar en un entorno tan dinámico y cambiante.
El cambio central: De «mando» a contexto
Investigaciones recientes del Instituto Global de McKinsey sobre asociaciones de habilidades en la era de la IA sugieren que personas, agentes y robots trabajarán cada vez más codo con codo para facilitar los flujos de trabajo. En este entorno, los CEOs y otros líderes de alto nivel no siempre serán las personas más inteligentes en la sala. Como resultado, los enfoques tradicionales de mando y control probablemente no funcionen. Será mucho más importante, en cambio, que estos líderes creen el contexto en el que sus equipos puedan navegar con éxito los cambios de procesos informados por IA, cambios de rol y otras interrupciones internas y externas del negocio.
Los líderes deberán dar a los equipos un conjunto de barreras (valores claros y derechos de decisión) y establecer nuevas definiciones de calidad, fomentando al mismo tiempo un sentido de confianza y colaboración a medida que surjan nuevos desafíos y evolucionen las condiciones empresariales. Hay tres áreas, en particular, en las que solo los humanos pueden ofrecer el tipo de liderazgo y orientación que se requiere en las organizaciones actuales:
1. Fijar la aspiración adecuada y reclutar a otros para que la adueñen
Las aspiraciones son exclusivamente humanas; Un robot no puede establecer un objetivo ambicioso para toda una organización, ya sea con un alto rendimiento, innovación o crecimiento. Los líderes pueden «leer la situación» y anticipar e interpretar las reacciones emocionales ante el cambio, lo cual es fundamental para entender cómo movilizar mejor a las personas e inscribirlas en los planes estratégicos de la organización. Solo un líder empático puede identificar preferencias y asignar a las personas adecuadas a los proyectos adecuados. Por supuesto, los líderes pueden usar agentes y máquinas para ayudar a redactar su mensaje, pero no pueden delegar la configuración de aspiraciones.
2. Demostrar juicio—alinear las elecciones con valores
La capacidad de mostrar buen juicio es un rasgo claramente humano. La IA puede resumir reglas o definir riesgos, pero su papel es consultivo, no autoritario. Y aunque los modelos de IA pueden analizar y crear estructura alrededor de argumentos, en última instancia no tienen ninguna responsabilidad por sus resultados. En cambio, los líderes en el mundo físico deben rendir cuentas ante sus empleados, juntas directivas, inversores, socios comerciales y otros grupos de interés importantes. Deben tomar las decisiones difíciles cuando los valores de una organización están en conflicto y el tiempo es limitado. La investigación de McKinsey sobre la salud organizacional muestra que la determinación, la responsabilidad y la demostración de buen juicio de los líderes no solo pueden desbloquear la confianza y la lealtad entre equipos, sino que también son un predictor clave de la capacidad de las empresas para crear valor a largo plazo.1
3. Diseñar para resultados no lineales—no un 20 por ciento, sino diez veces mejores
En un mundo donde las fuerzas globales, sociales y tecnológicas están cambiando de forma tan dinámica, la capacidad de fomentar ideas novedosas y creativas se está convirtiendo en un músculo fundamental del liderazgo: los líderes deben revisar, revisar y crear continuamente nuevas arquitecturas, narrativas y condiciones para sus organizaciones. Esto es la antítesis de «jugar para no perder». Los modelos de IA que utilizan los líderes son motores de inferencia, optimizados para generar la siguiente continuación más probable de los patrones que han visto los modelos. Pero solo los líderes humanos pueden reconocer cuándo los resultados de la IA conducirán a avances reales para una organización. Deben hacer el trabajo duro de encuadrar —es decir, establecer un encargo audaz, definir las barreras de seguridad, invitar a la disidencia y luego mantener la línea creativa cuando las primeras versiones sean caóticas.
Identificar y desarrollar tus altos potenciales
La aspiración, el juicio y la creatividad son rasgos de liderazgo «solo humanos» — y características que pueden proporcionar una ventaja competitiva insustituible, especialmente cuando se amplifican mediante IA. Por tanto, corresponde a las organizaciones identificar y desarrollar activamente a las personas que demuestren elementos intrínsecos críticos como la resiliencia, el deseo de aprender de los errores y la capacidad de trabajar en equipos que incluirán cada vez más tanto humanos como agentes de IA. Como McKinsey exploró en su investigación sobre el CEO como atleta de élite, estas características están fuertemente vinculadas al rendimiento sostenido y son un mejor predictor del éxito a largo plazo que las credenciales por sí solas.
Al identificar empleados con alto potencial, los equipos directivos pueden tener que romper con el «techo de papel» en sus organizaciones, es decir, donde la falta de credenciales formales impide que las personas sean contratadas o avancen. Esto requerirá mirar más allá de los títulos académicos y certificaciones al evaluar a los candidatos, y enfatizar la contratación basada en habilidades, la experiencia real relevante y las características intrínsecas que se transcurren entre roles y tecnologías.
Las empresas de primer nivel ya se centran más en las habilidades que requiere un trabajo y que posee un candidato. Están implementando un sistema de evaluación fundamentalmente diferente, más de audición que de entrevista: escenarios en vivo con información incompleta, preguntas estructuradas que ponen a prueba el juicio basado en valores y movimientos rápidos de estiramiento de roles que revelan la trayectoria.
Formando a la próxima generación de líderes
Si el papel del líder está evolucionando, también debe hacerlo el enfoque de las organizaciones para construir su grupo de liderazgo. El objetivo aquí no debería ser solo formar líderes con fluidez técnica; El dominio de la condición humana es igual de crítico en un mundo donde los modelos pueden redactar, razonar, actuar, pero no pueden liderar.
Investigaciones previas de McKinsey sobre el arte del liderazgo del siglo XXI y la importancia de construir y escalar una fábrica de liderazgo robusta señalan cuatro imperativos para los líderes en la era de la IA:
Sabe qué atributos buscas. Haz explícito los atributos de liderazgo que tu empresa necesita ahora mismo y los comportamientos que vas a recompensar. Si, por ejemplo, los choques económicos y competitivos son especialmente frecuentes o agudos en tu sector, quizá quieras centrarte en la resiliencia y el optimismo como los atributos clave para encontrar y desarrollar a tus empleados con alto potencial.
Crea un cambio radical en la cultura del aprendizaje: aprende un poco, prueba un poco, aprende mucho. Establecer una cultura en la que los pre-mortems, revisiones posteriores a la acción y otros mecanismos de retroalimentación sean la norma y no la excepción. Este ha sido durante mucho tiempo el enfoque estándar en la industria del software y en la comunidad médica: se celebran los logros, se revisan minuciosamente los fracasos y se codifican las lecciones. El exdirector ejecutivo de Intuit, Brad Smith, programaba reuniones regulares con empleados que estaban varios niveles abajo en la organización y les preguntaba: ¿Qué está mejorando, qué va en la dirección equivocada y qué es algo que temes que nadie me esté diciendo que necesito saber ahora mismo? «Fue increíble», recuerda, «porque te saltas niveles y vas directamente a las líneas frontales de la zona que quieres aprender. Cortas a todos los demás y eliminas el filtro.»2
Los líderes senior pueden demostrar su compromiso con la creación de entornos de aprendizaje interactuando directamente con empleados con alto potencial, en foros o reuniones públicas, para compartir preguntas y recopilar respuestas a algunos de sus mayores retos de gestión.
Invierte en construir confianza y liderazgo de servicio. Las organizaciones deben cultivar activamente cualidades fundamentales de liderazgo como la sabiduría, la empatía y la confianza, y deben prestar al desarrollo de estas cualidades la misma atención que al desarrollo de nuevos sistemas informáticos o modelos operativos. Eso implicará dedicar tiempo a los líderes para que realicen el trabajo interno necesario para liderar eficazmente a los demás, es decir, reflexionar, compartir ideas con otros líderes de alto nivel y, en general, considerar qué significará el éxito para ellos mismos y para la organización. ¿Cómo pueden construir y sostener organizaciones que puedan seguir siendo viables a largo plazo? En A CEO for All Seasons (Scribner/Simon & Schuster, 2025), el CEO de Microsoft, Satya Nadella, recuerda una importante lección de su padre, funcionario en India, quien enfatizó la importancia del mentoring y las transiciones significativas: «Siento que si el próximo CEO de Microsoft puede tener más éxito que yo, quizá he hecho bien mi trabajo.» De hecho, como señal de que el camino del liderazgo es tan importante como los resultados, las organizaciones deberían celebrar o promover públicamente a líderes que demuestren un compromiso con la misión más amplia de la organización que con la identidad personal.
Protege tu tiempo y energía para un rendimiento sostenido. Los líderes con mejor rendimiento crean condiciones que les permiten alcanzar su mejor nivel personal en los momentos álgido; Reconocen que, a lo largo de sus mandatos de liderazgo, algunos momentos son simplemente más importantes que otros, por lo que optimizan esos puntos de inflexión críticos. Protegen con ferocidad sus calendarios para poder centrarse en tareas que solo ellos pueden hacer, y reservan tiempo explícitamente para la recuperación y regeneración. Por ejemplo, un CEO global de tecnología mantiene el 20 por ciento de su agenda libre para poder recuperar el aliento y responder adecuadamente a las situaciones que surgen.3
El liderazgo es, en última instancia, una tarea exclusivamente humana.
La IA puede transformar nuestra forma de trabajar, pero solo los líderes humanos pueden determinar por qué trabajamos y qué intentamos lograr.
De hecho, la ventaja competitiva definitiva para las organizaciones en esta era de la IA no se basará únicamente en los algoritmos que creen, sino también en los líderes auténticos, adaptativos y responsables que desarrollen.
