Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD. 2026.
“Tengo miedo de los médicos que solo saben medicina, tengo miedo de la especialización que a fuerza de hacerse exclusiva, se deshumaniza.” (Ramón Carrillo)
«Nadie es en su profesión mejor de lo que es como persona» Francisco Paco Maglio.
Introducción:
Productividad. Cinismo. Compromiso. Agotamiento. Incentivos económicos.
La gestión pública requiere mejorar la productividad, acortamiento de las listas de espera, la cobertura de cargos profesionales con médicos efectivos, introducidos en una carrera profesional, la accesibilidad a la población, optimizar los egresos, incrementar la calidad profesional y asegurar la permanencia de los médicos. Evolucionar en complejidad asistencial. Que los hospitales sean mejores prestadores, para que todo el sistema de salud mejore, por el estímulo de la competencia.
Esta editorial está dirigida a los que fijan políticas gubernamentales en las provincias, la nación y los directores de hospitales o gerentes.
El incentivo, la motivación intrínseca y extrínseca, están involucradas en el desempeño de los equipos de salud, especialmente con los médicos en los hospitales. Este es un problema prioritario, desatendido, acuciante y cada vez más grave en nuestra geografía, que es difícil de vencer cuando queremos cambiar la cultura de la organización, por el cinismo de los que ejercen puestos políticos. Una hipótesis sobre el desarrollo del cinismo entre los médicos es el conflicto percibido entre el currículum formal y el oculto, donde el currículo oculto se define como «un conjunto de influencias que funcionan a nivel de la estructura y la cultura organizacional» que impactan la percepción de la medicina y la toma de decisiones por parte de los médicos.
No se debe hacer un abordaje parcial para un problema tan complejo, con el incentivo económico solamente no alcanza para lograr un compromiso genuino; deben complementarse con las motivaciones trascendentes que alimentan el compromiso y la pasión de los profesionales de la salud.
Existe escepticismo entre los médicos vinculado con los antecedentes fallidos, promesas incumplidas, contratos por tiempo definido y falta de reconocimiento, lo que genera un clima de desconfianza que puede obstaculizar cualquier intento de transformación. Además, este escepticismo se ve acentuado por experiencias pasadas de falta de comunicación efectiva y la percepción de que sus voces y preocupaciones no son adecuadamente valoradas en el proceso de toma de decisiones. Persisten diferencias en la percepción del compromiso organizacional por parte de los médicos en distintos tipos de hospitales públicos, así como distintos factores que influyen en dicho compromiso, como la cultura institucional, el liderazgo y los recursos disponibles. Estos factores pueden determinar cómo se sienten los médicos respecto a su papel dentro de la institución, afectando así no solo su moral y motivación, sino también la calidad del cuidado que brindan a sus pacientes. La creación de un entorno en el que los médicos se sientan valorados y escuchados podría ser fundamental para abrir un camino hacia un compromiso más sólido y positivo, que en última instancia beneficie a todo el sistema de salud.
El tipo de hospital influye directamente en el compromiso organizacional de los médicos y desempeña un papel moderador en otros factores, evidenciando la relación intrínseca entre el entorno laboral y la motivación individual. El hospital Universitario genera más compromiso en los médicos, porque el que enseña, aprende, tiene más reconocimiento entre pares.
El compromiso organizacional fue propuesto por el sociólogo estadounidense Becker en la década de 1960 para reflejar la comprensión psicológica tácita entre el individuo y la organización. Noval (2016) encontró que tenía un impacto significativo en la satisfacción laboral, la intención de rotación y las políticas organizacionales, sugiriendo que las estrategias de gestión deben adaptarse a las realidades de cada institución para maximizar el bienestar de sus empleados. Herrera (2021) encontró que cuanto mayor sea la consistencia del compromiso organizacional entre las partes contratantes, mayor será la satisfacción de los empleados con la organización y más significativo el comportamiento cívico organizacional. Esto demuestra que un ambiente laboral saludable y motivador no solo beneficia a los médicos, sino que también mejora la calidad de la atención al paciente.
El compromiso organizacional refleja en parte que los empleados trabajan para el beneficio de la institución, están ansiosos por permanecer en ella y muestran una disposición a aceptar sus metas y valores.
Los hospitales públicos constituyen el principal cuerpo de servicios médicos en las provincias, y como instituciones de bienestar social bajo la jurisdicción del gobierno, se les otorgan mayores responsabilidades sociales y expectativas públicas, lo que implica la necesidad de una adecuada gestión y liderazgo. Gasta una porción mayoritaria de los servicios de salud en dichos establecimientos, lo que resalta la importancia de una reforma integral que involucre tanto a los profesionales como a los responsables de la formulación de políticas.
El compromiso organizacional se utiliza para describir la comprensión subjetiva y el conocimiento de las obligaciones organizacionales de los empleados en una relación de intercambio organizacional, y es fundamental asegurar que dicha relación se base en la confianza y la colaboración, creando así un ambiente donde los médicos se sientan valorados y comprometidos con su labor.
La clave para lograr el objetivo de la reforma es cómo guiar y motivar a los médicos, ofreciendo apoyo y recursos que fomenten su desarrollo profesional y personal.
Más allá de sus efectos obvios y devastadores en los pacientes, la pandemia de COVID-19 ha exacerbado vulnerabilidades profundamente arraigadas en los sistemas de salud y ha revelado los desafíos que enfrentan para proteger la salud mental y el bienestar de los médicos. Incluso antes de la pandemia, el agotamiento profesional (burnout) en los médicos era una preocupación para la comunidad médica y, cada vez más, para los responsables políticos. Y aunque las condiciones de la crisis actual son únicas, se sabe que los profesionales médicos han tenido dificultades en el pasado, y se han intentado soluciones.
«la angustia moral ocurre cuando los individuos creen que no pueden actuar de acuerdo con sus valores éticos debido a restricciones externas, como las restricciones institucionales y jerárquicas». (Rosenwohl-Mack et al. 2021; Dzeng et al. 2016; Jameton 1984)
El agotamiento moral se produce por situaciones que afectan el desempeño profesional y personal de los médicos, de variado origen y causalidad, de base existen factores de riesgo, en la comunicación, la conformación de los equipos, el liderazgo, tener carencias, controversias con el paciente y su familia, escasez de la fuerza de trabajo, falta de apoyo de las organizaciones, una remuneración que siempre se considera no valorativa del trabajo y la responsabilidad que el mismo implica. Tenemos problemas sistémicos que hacen al stress o daño moral y otros que entran en la esfera personal produciendo angustia, y agotamiento que afecta su salud, que pueden culminar en el burnout. Es diferente en aspectos particulares en el ámbito privado y público, en la práctica en establecimientos o en consultorio, en atención primaria y especializada. Tener planes inconsistentes de cuidado. Cuestionamientos en la atención. Tener que hacer acciones que hacen a la futilidad médica. Escaso manejo en situación de muerte o fracaso en la reanimación
Existe una creciente preocupación por el bienestar de los médicos y las consecuencias de un bienestar deficiente para ellos mismos, sus pacientes y el sistema de salud en general. El problema entre los médicos se ha caracterizado por diversos constructos, como el estrés agudo y crónico, el trauma, la angustia moral, el daño moral, el síndrome de la segunda víctima, el agotamiento profesional y la depresión. Estos factores no solo afectan la calidad de vida de los profesionales de la salud, sino que también tienen repercusiones directas en la calidad de la atención que reciben los pacientes. Las altas demandas emocionales y laborales, junto con la falta de recursos para manejar el estrés, contribuyen a un ciclo negativo que puede perjudicar tanto la salud física como mental de los médicos. Además, en un entorno donde la presión por alcanzar estándares elevados es constante, la incapacidad para abordar y priorizar su propio bienestar puede conducir a un deterioro en la empatía y la eficacia en su trabajo. Como resultado, se asocia con malos resultados para los médicos y los pacientes que atienden, lo que subraya la urgente necesidad de implementar programas de apoyo y recursos que prioricen el bienestar de los médicos y promuevan un entorno de trabajo más saludable y sostenible.
Principios fundamentales de la tarea médica: Respetar.
- Principio de lograr el bien-estar del paciente.
- Principio de autonomía del paciente.
- Principio de la justicia social
Compromisos:
- Con la formación profesional continua.
- Con la atención centrada en la persona.
- Con mejorar el acceso a la atención.
- Compromiso con la distribución de los recursos limitados.
- Manejar adecuadamente el conflicto de intereses. Con el complejo industrial médico. Con los financiadores. Con los otros servicios.
- Compromiso con la ciencia, la enseñanza y la investigación.
| Dimensiones relacionadas | Aspectos específicos |
|---|---|
| Concepto de compromiso organizacional | El trabajo que realiza el hospital es desafiante |
| El hospital te da la autonomía en tu trabajo | |
| Los hospitales tendrán plenamente en cuenta las opiniones de sus médicos al tomar decisiones importantes | |
| Compromiso con el Desarrollo del hospital. | El hospital te permite utilizar tus habilidades y experiencia. |
| El hospital le brinda oportunidades de aprendizaje profesional y capacitación técnica. | |
| El hospital le ofrece espacios de promoción profesional y oportunidades de desarrollo. | |
| Compromiso de la organización comercial. facturación. presupuesto. ejecución. Salarios. | El hospital pagará su salario y bono de acuerdo a su desempeño laboral. |
| El hospital le ofrece seguridad laboral estable. | |
| El hospital le brinda un trato justo y razonable. | |
| El hospital le ofrece beneficios superiores (como seguro y vacaciones) | |
| El hospital te proporciona las condiciones y recursos necesarios para realizar tu trabajo | |
| Relación Organización y el logro del compromiso | La relación entre los niveles superiores e inferiores en el hospital es armoniosa y amistosa. |
| El hospital mantiene una relación armoniosa entre colegas. | |
| El hospital tiene un gran respeto por sus médicos. | |
| El hospital proporcionó un ambiente de trabajo colaborativo. | |
| Los hospitales se preocupan por tu desarrollo personal y tus condiciones de vida personal. | |
| El hospital reconoce tu aporte y desempeño |
El hospital debiera brindar buenas oportunidades de formación, canales de promoción justos y prestar atención al desarrollo profesional personal de los médicos, etc.
Para lograr ello debe utilizar también modelos mixtos de remuneración que distingan entre los distintos esfuerzos, dedicación e incremento de la productividad, facilitando así el acortamiento de las esperas. Formas de contratación diferente para las especialidades, horarios y días. Hay especialidades que no necesitan 48 hs por semana. Pero si no se les paga ese equivalente no se quedan. Terminar con los ítem no remunerativos, como «horas guardia» especialmente las pasivas.
No existe una forma de pago ideal, ya que cada profesional tiene motivaciones y necesidades diferentes, las especialidades los diferencian, el lugar donde trabaja, su organización, la disponibilidad de los insumos y medicamentos del hospital, de que funcionen todos los equipos, que tenga buenos servicios de apoyo, que pueda aprender en el hospital. La especialidad también es un determinante. Los que tienen antigüedad, que ya buscaron su lugar cómodo en la «sombra», les costará cambiar el chip, esto es fundamentalmente para los jóvenes, estos no se irán pero les costará mover la aguja del dashboard. Decidir qué aspectos del desempeño se desean incentivar y cómo se quiere que se vean la remuneración y los beneficios es crucial para que los profesionales estén complacidos con su trabajo; esto nos acerca de manera significativa al logro de los objetivos planeados.
Pero para no divagar en cuestiones irrealizables se deben buscar denominadores comunes: el cumplimiento del horario, la producción por profesional y por equipo, antigüedad en el cargo, normalizar el aspecto función-cargo-legitimidad-remuneración y objetivos anuales fijados con la dirección y consejo de administración. .
Es importante señalar que la situación dista de ser uniforme, ya que hay médicos que realizan prácticas, otros que se dedican a consultas, aquellos que colaboran y los que optan por modalidades mixtas. En general, los sistemas actuales tienden a no premiar adecuadamente los conocimientos, el reentrenamiento y los aspectos comunicacionales que son fundamentales para fortalecer la cultura laboral enfocada en la calidad y la seguridad de los pacientes. Los sistemas híbridos debieran estar vinculado al riesgo, a la dedicación, expresada en horas, y lo adicional por objetivos, como la facturación a obras sociales, el cumplimiento de estrategias específicas y el seguimiento de las normas vigentes. Este enfoque permite incentivar lo que verdaderamente se desea lograr estratégicamente con la institución, alineando los esfuerzos con sus objetivos y los del sistema de salud, al mismo tiempo que se recupera el valor de lo público. Una remuneración adecuada, combinada con incentivos orientados al rendimiento, no solo logra mejorar los resultados, sino que también contribuye a reducir el tiempo de estancia, disminuir las complicaciones, incrementar la dedicación de los profesionales y cumplir con la permanencia de estos, lo cual resulta en una mayor previsibilidad del sistema. Esto, a su vez, lleva a la necesidad de modificar sus tareas o adecuarlas de manera efectiva a los constantes cambios en la carga de enfermedad de los pacientes, asegurando que el servicio se mantenga atento a las demandas y necesidades de la población.
Que valoramos, cuando no valoramos.
Básicamente no se premia el esfuerzo, el compromiso, la dedicación, el cumplimiento de las normas y el acercamiento comunicacional a los pacientes y a sus colegas para formar equipo. Esto se traduce en una experiencia profesional vacía donde el talento y la pasión se ven opacados por la monotonía y la desilusión. No se reconoce la formación, lo que crea un ambiente desmotivador y frustrante.
Resulta salarialmente lo mismo trabajar y comprometerse que no hacerlo, lo que lleva a muchos a cuestionar su vocación y el impacto que tienen en la vida de los demás.
Esta falta de incentivos no solo afecta la moral individual, sino que también contribuye a un deterioro del espíritu de equipo necesario para brindar una atención de calidad. Esto cansa profundamente a los profesionales de la salud. Agota moralmente a los médicos, quienes, a pesar de su arduo trabajo y dedicación, sienten que sus esfuerzos son en vano y que su influencia positiva en el bienestar de sus pacientes es subestimada y no valorada. En consecuencia, esta situación no solo desencadena un desgano en la práctica médica, sino que también puede generar un círculo vicioso de insatisfacción que repercute en la calidad del cuidado que los pacientes reciben, creando un efecto dominó que afecta el sistema de salud en su totalidad. La falta de reconocimiento y apoyo transforma la pasión en rutina, perjudicando tanto a médicos como a pacientes, quienes merecen una atención excepcional y comprometida.
Los salarios bajos justifican todo, no legitiman nada.
Los salarios bajos, sin justificarlos, son terreno fértil para comportamientos oportunistas en el ámbito laboral, pero no justifican nada. Esta situación, aunque no sirve como un probatorio, válido, sí puede predisponer a los empleados a actuar de maneras poco éticas. En el contexto de la medicina, por ejemplo, los jefes, al darse cuenta de la fuga de los cargos y del talento, de los médicos que quieren dejar el hospital, optan por conceder beneficios extra contractuales para mantener a su personal contento y evitar que los médicos se vayan a otros lugares donde las condiciones laborales son más favorables. Estos beneficios pueden incluir desde la posibilidad de faltar un día sin penalización, quedarse en casa durante el día de guardia, hasta salir antes para realizar operaciones «afuera». Sin embargo, esta solución temporal no aborda el problema de fondo, ya que menos del 50% de los médicos cumplen con las horas que tienen contratadas, lo que genera un círculo vicioso de desconfianza y falta de compromiso en el entorno laboral. Es importante reflexionar sobre cómo mejorar las condiciones de trabajo para erradicar estas prácticas. La jubilación, con las características de las remuneraciones al personal activo, no resulta hoy que sea un atractivo para que los médicos se queden en los hospitales y continúen brindando servicios. Un médico no se podría jubilar nunca, porque de un mes para el otro percibirá menos de la mitad de su salario. Los médicos en Argentina pueden jubilarse, generalmente a partir de los 65 años (hombres) y 60-65 años (mujeres) con 30-35 años de aportes, según la jurisdicción. Sin embargo, la incompatibilidad entre percibir la jubilación y mantener la matrícula profesional activa (especialmente en la provincia de Buenos Aires) genera el debate sobre la imposibilidad de trabajar y jubilarse simultáneamente. «El “guardapolvazo” del 2025, como denominaron a la reunión, lo organizaron profesionales autoconvocados de toda la Provincia que, destacan, son “un movimiento absolutamente apolítico”. Lo que buscan es que se empiece a poner el foco en un problema que, aseguran, es acuciante: la imposibilidad que tienen de jubilarse. No porque legalmente no puedan hacerlo, sino porque la jubilación les implicaría dejar de ejercer, con el consecuente impacto en el bolsillo, entre otras consecuencias». Santati A. Clarin 25 de junio 2025.
Silverman P. Silverman M. (2022)How did the distribution of doctors and medical specialists evolve in Argentina? A demographic analysis of the medical profession to 2020.
En Argentina, para el año 2020, se registraron 183.475 médicas/os en actividad, de los cuales 72% se ubicaron en cuatro jurisdicciones (Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Provincia de Buenos Aires, Córdoba y Santa Fe), las cuales concentran al 62% de la población total del país. La tasa de médicos/as al 2020 fue de 3,88 médicos/as cada 1000 habitantes.
En las distintas regiones de la argentina se observan diferencias en la cantidad de médicos radicados por habitantes, el principal factor es que en las provincias existan escuelas de medicina y el producto bruto interno de las mismas, que las que mejor y mayor crecimiento de las economías regionales mayor radicación de medicos.
Dado que la mayoría de los médicos no deciden voluntariamente dónde trabajarán, sino que es donde encuentran lugar, bajo el sistema de dedicación parcial, su lealtad y compromiso laboral con el hospital donde trabajan puede ser bajo, «un trabajo más». El sentido de pertenencia es algo que se construye con orientaciones magnéticas en el plan estratégico.
La lealtad del médico es la percepción de que los empleados participan activamente en el éxito de la organización y que trabajar en ella es la mejor opción. La conexión entre el empleado y la organización se ve influenciada por cómo se identifica con la combinación de cultura, estructura y liderazgo dentro de la organización
Se está dando, con la necesidad de profesionales que hay en Chile y España, que varios médicos elijan irse a esos lugares. En Chile por razones económicas y a España por las condiciones de trabajo y el hecho de estar en la puerta de la comunidad económica Europea.
Hace algunas décadas tener un cargo médico en la Patagonia significaba una decisión de vida, hoy debido al empeoramiento de las condiciones esto no ocurre. El deterioro de la salud pública tiene en esto uno de los elementos más importantes.
En el artículo Chmielewska, M., Stokwiszewski, J., Markowska, J. et al. Evaluating Organizational Performance of Public Hospitals using the McKinsey 7-S Framework. BMC Health Serv Res 22, 7 (2022). https://doi.org/10.1186/s12913-021-07402-3 El documento analiza cómo factores sociales como la comunicación, la gestión de conflictos, la colaboración y las oportunidades de desarrollo profesional influyen significativamente en la motivación y satisfacción laboral del personal médico en hospitales públicos. Se observa una brecha considerable entre la situación actual y las expectativas del personal, destacando deficiencias en comunicación abierta, resolución de conflictos y trabajo en equipo. Además, se menciona que estrategias como la mentoría y la integración de los médicos en la estructura organizacional pueden mejorar los resultados, y se sugiere que el enfoque en indicadores sociales y no solo financieros es clave para evaluar y potenciar el desempeño organizacional hospitalario.
- Casi el 60% de los médicos encuestados valoró de manera desfavorable la gestión de conflictos en su organización, asignándole no más de 2 puntos en una escala de 1 a 6.
- La puntuación media «tal cual» de la gestión de conflictos fue de 2,4, ocupando el tercer puesto entre los aspectos peor calificados, mientras que la puntuación ideal («debería ser») es de 5,3.
- El 72,7% de las personas médicas identificó la incapacidad de resolver problemas del personal como el tercer factor más desmotivador.
- El aspecto «recompensa por la colaboración» obtuvo una calificación media de 2,5, muy por debajo del promedio general de 3,5, y se considera que debería ser de 5,4.
- El «modo de aprendizaje» de la gerencia recibió una nota de 2,6, pero en una organización ideal se esperaría una de 5,5.
Estos resultados evidencian la distancia significativa entre la realidad y las expectativas del personal médico, destacando problemas estructurales en gestión de conflictos, trabajo en equipo y oportunidades de desarrollo profesional en los hospitales públicos analizados.
No todos los médicos responden igual a los incentivos, por lo tanto es conveniente hacer un ciclo corto con evaluación a medio camino para corregir las fallas «en caliente» y replanificar, hasta lograr un esquema maduro. Las respuestas de los médicos a los incentivos son muy heterogéneas y están influenciadas por factores como la motivación intrínseca, la ética profesional y el tipo de práctica, más que solo por la ganancia financiera. Si bien las bonificaciones financieras pueden impulsar el comportamiento —como aumentar la cantidad de procedimientos específicos o jugar con ellos, como seleccionar pacientes más saludables para obtener bonificaciones más altas— muchos médicos, en particular aquellos motivados por el altruismo, pueden no alterar la calidad de la atención, y algunos incentivos pueden incluso socavar la motivación profesional. Los incentivos económicos se deben cambiar con una periodicidad dinámica, puesto que pueden generar comportamientos oportunistas. Los médicos no son totalmente honestos, ni fatalmente mentirosos, están en un punto medio. Si fueran totalmente honestos, no habría comportamientos oportunistas.
Gneezy et al., 2013;Mazar et al., 2008) afirmaron que la gente intenta encontrar un equilibrio entre obtener algún beneficio económico de comportarse de forma deshonesta y mantener su autoconcepto positivo en términos de honestidad. Las ganancias económicas parecen ser cruciales en este asunto. Gneezy et al. (2013) encontraron que la tendencia de un individuo a mentir aumenta con los beneficios de mentir. Desde esta perspectiva, el comportamiento de las personas respecto al oportunismo depende del premio económico. Las estructuras de incentivos eficaces deben ser dinámicas e incorporar evaluaciones periódicas, ajustes basados en el rendimiento y una combinación de estrategias, o estrategias «en capas», para mantener la integridad y alinearse con los intereses del paciente, y no solo con los del profesional.
Revisión Cochrane:
Resultados principales
Se identificaron cuatro revisiones que informaron sobre 32 estudios. Dos revisiones tuvieron una calificación de 7 según los criterios de AMSTAR (calidad moderada, puntuación 5 a 7) y en dos la calificación fue 9 (calidad alta, puntuación 8 a 11). Con el uso de varios métodos, la calidad informada de los estudios incluidos fue de baja a moderada. El pago por el trabajo durante un período específico generalmente fue inefectivo y mejoró 3/11 resultados en un estudio informado en una revisión. El pago por cada servicio, episodio o visita generalmente fue efectivo y mejoró 7/10 resultados en cinco estudios informados en tres revisiones; El pago por proporcionar atención a un paciente o una población específica generalmente fue efectivo y mejoró 48/69 resultados en 13 estudios informados en dos revisiones; el pago por proporcionar un nivel preespecificado o proporcionar un cambio en la actividad o la calidad de la atención generalmente fue efectivo y mejoró 17/20 resultados informados en diez estudios informados en dos revisiones; y los sistemas mixtos u otros sistemas fueron de efectividad mixta y mejoraron 20/31 resultados informados en siete estudios informados en tres revisiones. Cuando se examinó el efecto de los incentivos económicos en general a través de categorías de resultados fueron de efectividad mixta con respecto a las tasa de consulta o visita (mejoraron 10/17 resultados en tres estudios en dos revisiones); generalmente fueron efectivos para mejorar los procesos de atención (mejoraron 41/57 resultados en 19 estudios en tres revisiones); generalmente fueron efectivos para mejorar las derivaciones y los ingresos (mejoraron 11/16 resultados en 11 estudios en cuatro revisiones); generalmente fueron inefectivos para mejorar los resultados del cumplimiento de las guías (mejoraron 5/17 resultados en cinco estudios en dos revisiones); y generalmente fueron efectivos para mejorar los resultados de costos de prescripción (mejoraron 28/34 resultados en diez estudios en una revisión).
Conclusiones de los autores
Los incentivos económicos pueden ser efectivos para cambiar la práctica de los profesionales sanitarios. La evidencia tiene limitaciones metodológicas serias y también es muy limitada en cuanto a su completitud y su generalizaciones. No se halló evidencia de revisiones que examinaran el efecto de los incentivos económicos sobre los resultados de los pacientes.
Impulsar a que los médicos Minimicen los costos y que apliquen el Choosing Wisely.
Los médicos que siguen a los pacientes pueden realizar algo muy productivo minimizar los costos, a igual efectividad, elegir por el que menos costo agrega a la atención por día. Dejar de utilizar tecnología, medicamentos o procedimientos que no agreguen valor. Darle continuidad a la atención. Debemos con las mejoras de las condiciones que se logre «Escuchar lo que siente el paciente«, el padecimiento, las subjetividades, la eficacia simbólica Maglio F 2011. Al enfermo hay que quererlos. Estamos viviendo la degradación de la autoestima. «la relación médico paciente es una confianza depositada en una conciencia». Maglio F 2016.
Un aspecto que puede colaborar es disminuir la carga administrativa, revisando el proceso para retirar lo que no agregue valor, de los tramites, de las autorizaciones y organizar la actividad para que el médico tenga más tiempo para estar con los pacientes y con su información.
Predisponer al seguimiento longitudinal, a las actividades de pase de información, e integración de la interdisciplina, con la incorporación y con la coparticipación del paciente.
Lograr el objetivo de una reforma del bienestar público depende de los médicos, quienes aún ocupan una posición dominante en los servicios médicos; por eso se debe trabajar en ello de manera estratégica e inclusiva.
Que los médicos tienen que ganar más hay un consenso, primero que el recibo salarial exprese lo que realmente ocurre con la remuneración. Los contratos con los profesionales en el sector deben modernizarse. No todos son iguales. Los contratos deben estar dirigidos al sostenimiento de la permanencia de los profesionales decisores de la gestión clínica. La dedicación y el compromiso deben aumentar. Solo con aumentar los sueldos no generaremos un aumento del compromiso duradero porque eso tiene que venir de la vocación, de la pasión, del buen clima organizacional. El médico debe ser respetado y protegido. Debe contar con tiempo para formarse, para dar clases, hacer investigación. Tener más tiempo asistencial que burocrático. aumentar los momentos de verdad. Que se puedan jubilar y también seguir trabajando. Que no se los eche, por una cuestión que cumplieron 65 años. Tal vez que dejen de hacer guardia nocturna. Pero si podrían hacer diurna. Estar más con los residentes. Con los pacientes. Que los hospitales tengan insumos. Que la gestión política se ocupe de los profesionales, y con ellos de todo el equipo de salud.
