Desarrollo estructurado y cohesionado a partir de los apuntes seleccionados proyecto de planificación y diseño hospitalario
En la trayectoria como médico me he encontrado en el rol de abrir distintos hospitales, cada uno con sus particularidades y desafíos, implementando diferentes estrategias y conformando equipos diversos que varían en función de la complejidad de los servicios a ofrecer. A lo largo de estas experiencias, he podido observar la trascendencia de cada proyecto, donde la transferencia de competencias se convierte en un aspecto vital para el éxito y sostenibilidad de las instituciones de salud. He trabajado en la creación de una cultura organizacional sólida, en la medicina basada en el valor y la atención plenamente centrada en la persona, garantizando que cada paciente reciba no solo un diagnóstico, sino una atención integral que respete sus necesidades individuales y su dignidad. Este esfuerzo ha requerido un proceso meticuloso de amalgamar a diferentes grupos de profesionales, desde médicos hasta personal administrativo, quienes, con un enfoque colaborativo y un compromiso artístico, llevaron adelante el proyecto. Gracias a su dedicación, logramos no solo aumentar la productividad de los hospitales, sino también implementar avances significativos en la modernización de los servicios de salud, todo ello mientras se lograba una notable disminución en la lista de espera, permitiendo que más pacientes accedan a la atención oportuna y de calidad que merecen.
Introducción
La planificación y el diseño de hospitales representan uno de los ámbitos más complejos dentro de la gestión de proyectos, debido principalmente a la gran cantidad y diversidad de partes interesadas involucradas. Comprender cómo se gestionan estas partes interesadas resulta fundamental para justificar la inversión de capital en este tipo de proyectos. El concepto de «partes interesadas» ha sido un tema recurrente en los estudios de gestión organizacional, enfocándose inicialmente en su identificación y categorización según poder, urgencia y legitimidad. Con el tiempo, la atención se ha desplazado hacia la dinámica de las relaciones entre las partes interesadas y su gestión como un proceso más participativo y recíproco, especialmente en las diferentes fases del ciclo de vida del proyecto.
En el sector de la construcción hospitalaria, la participación de las partes interesadas se ha convertido en un elemento clave para crear valor y fomentar la colaboración, sobre todo en la fase inicial de planificación, donde emergen los posibles conflictos de objetivos.
La naturaleza cambiante de los intereses de las partes interesadas refuerza la necesidad de una gestión relacional, en vez de transaccional, lo que añade complejidad al proceso. El estudio de caso presentado toma como ejemplo un megaproyecto hospitalario en los Países Bajos, ilustrando cómo la gestión de proyectos aborda la heterogeneidad y las relaciones entre las partes interesadas.
La complejidad de las organizaciones hospitalarias
Las organizaciones hospitalarias se distinguen por su notable complejidad, que se manifiesta principalmente en la cantidad y variedad de partes interesadas que participan en sus operaciones (Pauget y Wald). 2013
Dimensiones de la gestión de partes interesadas en proyectos hospitalarios
Al abordar la planificación y el diseño de un nuevo hospital, la gestión de las partes interesadas se desarrolla en múltiples dimensiones, lo que implica un enfoque estratégico y meticuloso que es crucial para el éxito del proyecto. La literatura previa ha resaltado diversas características asociadas a la complejidad relacional de las partes interesadas, las cuales incluyen no solo los actores involucrados, sino también sus intereses y expectativas. Entre ellas destacan el número de relaciones existentes entre las partes, que puede influir en la dinámica del equipo de trabajo e impactar en la toma de decisiones; la variedad de dichas relaciones, que refleja la diversidad de perspectivas y enfoques que los diferentes actores aportan al proceso; y la cantidad de conexiones o patrones relacionales, los cuales se vinculan directamente con la centralidad de la organización hospitalaria. La interdependencia entre estas características puede resultar en un entorno colaborativo más efectivo, facilitando la identificación de riesgos potenciales y la implementación de soluciones innovadoras (Aaltonen y Kujala 2016).
Heterogeneidad y relaciones entre partes interesadas
La heterogeneidad de las partes interesadas, junto con las características que afectan las relaciones entre ellas, ha sido identificada por los académicos como un aspecto frecuentemente omitido en la investigación sobre gestión de la construcción (Eskerod y Vaagaasar 2014, Kujala et al. 2022, Kier 2023). Esta diversidad no solo incluye factores demográficos y organizativos, sino también diferencias en los intereses, influencias y capacidades de los involucrados, lo que puede complicar significativamente la dinámica del proyecto. A medida que estos grupos interactúan, las tensiones y oportunidades de colaboración emergen, lo cual destaca la necesidad de enfoques más integradores en la gestión de proyectos. Por lo tanto, una comprensión profunda de estas relaciones se vuelve esencial para el éxito en la ejecución de proyectos constructivos, ya que una mala gestión de las partes interesadas puede resultar en conflictos, retrasos y, en última instancia, en la falta de cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Experiencia vivida en la gestión de la heterogeneidad
Este estudio de caso se centra en analizar el fenómeno de gestionar la heterogeneidad de las partes interesadas como una experiencia vivida a lo largo de un periodo de 10 años. El objetivo es examinar cómo la organización cliente, es decir, el hospital y el propietario del proyecto, interactuó con la configuración de múltiples partes interesadas y la dinámica de sus relaciones durante la fase inicial del proyecto.
Dimensiones de la heterogeneidad de las partes interesadas
Características relacionadas con el actor
La heterogeneidad implica tanto la variedad como la naturaleza dinámica de las partes interesadas, lo que genera complejidad en sus relaciones. Estas partes pueden ser instituciones, grupos o individuos con roles que evolucionan a lo largo del proyecto, y su participación puede identificarse desde el inicio o surgir de manera emergente. Los intereses y el poder de decisión de cada actor dependen de su posición en el panorama de las partes interesadas, y algunos pueden actuar como vínculos entre el proyecto y su entorno, especialmente los llamados «interesados de interfaz» que combinan roles de usuario final o experto con funciones de gobernanza formal.
Poder y confianza relacionados con el contexto
El contexto institucional y el sistema de salud determinan la distribución del poder entre las partes interesadas, influyendo en la toma de decisiones y en la naturaleza de las relaciones, que pueden ser formales, transaccionales o colaborativas. La confianza, por su parte, se considera esencial para la vulnerabilidad ante resultados futuros, y puede basarse en roles, conocimiento o relaciones personales, lo que fortalece la colaboración.
Intermediación entre posiciones
La posición de «interfaz» puede facilitar o dificultar la colaboración, dependiendo de cómo se perciban los roles («nosotros» versus «ellos»). La intermediación del conocimiento, especialmente en entornos académicos, se convierte en una herramienta fundamental para cerrar brechas entre investigación, trabajo clínico y diseño, permitiendo la construcción de relaciones y superando límites organizacionales.
Características relacionadas con el proceso
La gestión de la heterogeneidad también requiere identificar, empatizar, construir relaciones, interactuar y cocrear de forma circular y repetida. La cocreación es el objetivo principal, aunque se pueden emplear estrategias de distancia o reciprocidad según el grado de colaboración. La intensidad y el tipo de participación varían por actor y grupo, así como por fase del proyecto.
Características relacionadas con el proceso
La heterogeneidad en la participación de las partes interesadas no solo se manifiesta en las características individuales de cada actor, sino también en los procesos que configuran la interacción entre ellos. Esta dimensión abarca la identificación, la empatía, la construcción de relaciones, la interacción y la cocreación con las partes interesadas. Todos estos son procesos circulares que requieren repetición constante a lo largo del proyecto, según lo señalado por Eskerod y Huemann (2024). La cocreación emerge como el objetivo principal de la participación, pero la gestión de las partes interesadas demanda enfoques diferenciados: un enfoque de “distancia” para quienes protegen sus intereses y uno recíproco para los actores más colaborativos (Bridoux y Stoelhorst, 2014).
En el contexto de proyectos hospitalarios, la heterogeneidad de los colaboradores implica que los equipos de gestión deben enfocarse en la cooperación, el control y la coordinación como un proceso multinivel (Ali y Haapasalo, 2023). La participación de los usuarios finales añade valor y pone de relieve la necesidad de considerar la diversidad de las partes interesadas internas del hospital (Elf et al., 2012; Carthey, 2019; Caixeta et al., 2019).
Los métodos de interacción pueden variar desde la simple información —mediante materiales escritos o reuniones presenciales—, pasando por la consultoría —a través de diálogos o sesiones formales de retroalimentación—, hasta la cocreación, que se materializa en grupos de trabajo, talleres y estrategias de codiseño como la creación de prototipos y simulaciones (Caixeta et al., 2019; Eskerod y Huemann, 2024). La intensidad de la participación, tanto en frecuencia como en duración, puede fluctuar a lo largo de la vida del proyecto para cada parte interesada o grupo.
Lugar de compromiso
El lugar o nivel organizacional en que ocurre la interacción añade otra capa de heterogeneidad. Se distingue entre niveles estratégico, táctico y operativo, siendo la fase inicial especialmente estratégica por el impacto potencial de las decisiones tomadas.
Roles pluralistas
Las partes interesadas pueden desempeñar múltiples roles, combinando funciones de gobernanza formal con participación como usuarios finales. Esta pluralidad exige que la gestión de proyectos adopte enfoques tanto transaccionales como relacionales de forma secuencial o simultánea, y se recomienda la figura de un gestor de partes interesadas específico para coordinar tareas y mensajes coherentes.
Cambio transformador en el sector sanitario
El traslado a un nuevo hospital implica no solo una transformación física del entorno construido, sino también una innovación técnica y organizacional, promovida por el gobierno para avanzar hacia modelos más centrados en el paciente y sostenibles. Estos procesos de cambio requieren enfoques no lineales y a largo plazo, con atención y visibilidad estratégica para traducir las grandes transiciones sociales en acciones concretas de planificación y diseño.
La alineación entre la organización permanente (hospital) y la temporal (proyecto) es un desafío, y la participación de las partes interesadas se considera el mecanismo principal para lograr la comprensión compartida de los objetivos y ganar confianza y compromiso.
Cambio transformador en el sector sanitario
El traslado a un nuevo centro sanitario representa mucho más que un simple cambio de localización; implica una profunda transformación de los servicios y una innovación técnica significativa. En el contexto holandés, el gobierno incentivó a los hospitales, ya desde las etapas iniciales de planificación, a innovar y transformar tanto sus entornos construidos como sus servicios, con la mirada puesta en las necesidades del siglo XXI.
Un ejemplo concreto de este cambio es la transición a hospitales compuestos íntegramente por habitaciones individuales para pacientes hospitalizados, lo que constituye una transformación de los servicios orientada a proporcionar mayor privacidad y un entorno más seguro desde el punto de vista microbiológico. Esta transformación no solo responde a criterios técnicos o estructurales, sino que también está vinculada a procesos de cambio social en distintos niveles, como la adopción de enfoques sostenibles y centrados en la persona, así como a cambios organizacionales y culturales.
Implicancias y complejidad del cambio transformador
Los procesos de cambio transformador en el sector sanitario se caracterizan por ser dinámicos y multifacéticos, involucrando distintos plazos y niveles organizacionales. Esto da lugar a marcos complejos, con múltiples fases, niveles y patrones. En el ámbito hospitalario, la implementación de habitaciones individuales al 100% genera impactos directos en los flujos de trabajo y la colaboración del personal de enfermería, e incluso podría incidir en la frecuencia de incidentes como caídas o respuestas a emergencias como paros cardíacos intrahospitalarios.
Esta vulnerabilidad respecto a los resultados futuros está estrechamente relacionada con la necesidad de confianza por parte de las partes interesadas, especialmente los usuarios finales, en su relación con el proyecto. Por eso, la literatura destaca que los procesos de cambio transformador requieren enfoques no lineales, con visión a largo plazo y perspectivas interdisciplinarias e integradoras. La traducción de los cambios sistémicos y sociales en proyectos concretos de planificación y diseño hospitalario demanda atención y visibilidad estratégica.
Además, abordar la dinámica de cambio asociada implica flexibilidad en los procesos, ya que tanto las partes interesadas internas como externas pueden convertirse en fuentes de cambio. Los objetivos transformadores aumentan la complejidad de los proyectos de planificación y diseño en el entorno sanitario, generando perspectivas potencialmente divergentes que influyen en la toma de decisiones y amplían el alcance de los resultados esperados.
Relación entre proyecto y organización
Reconocer el cambio transformador como parte de un proyecto hospitalario pone en primer plano la importancia de comprender la relación entre el proyecto y la organización permanente que lo alberga. Así, la perspectiva institucional se enlaza con la perspectiva temporal del proyecto. La literatura sobre gestión de proyectos ha estudiado en profundidad los desafíos de los proyectos interorganizacionales, destacando la dificultad de alinear múltiples perspectivas e intereses para alcanzar una comprensión compartida de los objetivos y métodos del proyecto.
La gestión multinivel, la evolución de las relaciones a lo largo del tiempo y las distintas formas de gestionar las alianzas interorganizacionales son aspectos centrales para comprender estos proyectos complejos. En este contexto, la participación de las partes interesadas se considera un mecanismo clave, especialmente en las fases posteriores del proyecto, para alinear objetivos, generar confianza y lograr el compromiso de los actores implicados, incluyendo los objetivos de cambio transformador.
Implicancias para la investigación y la práctica
La descripción del contexto de investigación, desarrollada en la sección de métodos, profundiza en los elementos de cambio transformador asociados con la fase inicial del proyecto hospitalario estudiado. El énfasis en el cambio transformador, junto con la diversidad de partes interesadas y la complejidad de los procesos involucrados, constituye la base del estudio y permite revelar las estrategias y habilidades empleadas por el equipo de gestión del proyecto.
Este enfoque resulta fundamental para cerrar la brecha entre la teoría y la práctica acerca de la participación de las partes interesadas en la consecución del cambio transformador. Así, el cambio transformador no solo fue un objetivo en este caso, sino que se mantuvo como tal a lo largo de todo el estudio longitudinal. Finalmente, las distintas vías de cambio y su repercusión en el alcance y la estructura del proyecto son analizadas de manera retrospectiva, evidenciando el impacto real de estas dinámicas en la gestión y los resultados del proyecto.
Contexto y método de investigación
El estudio de caso del megaproyecto hospitalario analizado abarca un periodo de 20 años, centrando la investigación en los primeros 10 años, donde se tomaron las decisiones clave de capacidad y diseño. Se emplearon entrevistas, archivos digitales y la experiencia directa de la autora como fuentes de datos. El análisis se realizó en varias rondas, posicionando a las partes interesadas según su relación con el proyecto y su contribución, y describiendo patrones comunes de heterogeneidad en actores y procesos.
Recomendaciones para abordar la heterogeneidad
- Las estrategias de participación deben ser adaptables a lo largo del tiempo para responder a la dinámica de las partes interesadas y sus relaciones emergentes.
- La alineación del proyecto con objetivos más amplios requiere una coordinación sólida y dedicada entre organizaciones permanentes y temporales.
- El establecimiento temprano y la posición interna del equipo de gestión del proyecto facilitan la gestión de la participación en el contexto de ambiciones de cambio transformador, fomentando una comunidad de práctica y relaciones colaborativas duraderas.
Ambición de cambio transformador en el proyecto hospitalario
El proyecto hospitalario se inició con una ambición clara y definida de cambio transformador, impulsada por una invitación del gobierno nacional para crear el Centro Médico Universitario (CMU) ejemplar del siglo XXI en los Países Bajos. Este llamado a la innovación hospitalaria exigía “pensar diferente” en cuanto a la prestación de atención terciaria, promoviendo equipos multidisciplinarios y la introducción de habitaciones individuales al 100%, con el objetivo de ofrecer a los pacientes el entorno más seguro y curativo posible.
Para el personal del hospital, este cambio se traducía en “trabajar diferente”, implementando una planificación integrada y procesos apoyados por tecnologías de la información, con el fin de garantizar tanto la calidad de la atención como la experiencia del paciente. En cuanto al entorno construido, la ambición era “construir diferente”. Esto implicaba abordar los desafíos de una remodelación en un sitio existente, ubicado en el centro de la ciudad, que debía permanecer siempre operativo y completamente funcional, además de diseñar un edificio capaz de adaptarse y absorber modificaciones a lo largo de su vida útil.
La alineación de estas trayectorias estratégicas incrementó significativamente la complejidad del proyecto, especialmente en sus fases iniciales. A lo largo de los diez años correspondientes a las fases de prediseño y diseño, la investigación permitió distinguir tres períodos fundamentales que marcaron la evolución del proyecto.
Períodos clave del proyecto hospitalario
- Fase de prediseño (1998-2000): Durante este período se elaboró el Informe Estratégico (IE) del proyecto, que funcionó como el estudio de viabilidad. La Junta Directiva (JD) del hospital lideró el proceso de manera vertical, estableciendo un Comité Directivo y un Comité Asesor para involucrar a representantes de los departamentos clínicos, direcciones no clínicas y Órganos Consultivos Formales. El cambio transformador fue integrado como parte esencial del proyecto en desarrollo.
- Fase de prediseño (2001-2003): En esta etapa se constituyó un equipo de gestión de proyectos (EMP) como organización temporal independiente. La Junta de Edificación (EB) mantuvo su liderazgo en las negociaciones con el gobierno, mientras que tanto la EB como el EMP desarrollaron los conceptos de “trabajar y construir de forma diferente”, consolidándolos como componentes centrales del proyecto.
- Fase de diseño (2004-2008): Esta fase se integró en la Dirección de Bienes Raíces del UMC, lo que llevó a la reestructuración del Comité Directivo por parte de la Junta Ejecutiva. Se adoptó un enfoque colectivo, incluyendo a todos los grupos clínicos afectados como parte del foro de toma de decisiones. El proyecto continuó con un enfoque de diseño y construcción más tradicional, mientras que el objetivo transformador de “trabajar de manera diferente” se desarrolló fuera del proyecto principal. El impacto de esta ambición se materializó en programas genéricos de requisitos y plantillas de diseño para la distribución de espacios, generando desafíos adicionales en la alineación entre las organizaciones permanentes y temporales.
La dinámica transformadora relacionada con el cambio y la forma en que EB y PMT posicionaron y lideraron el proyecto en estas tres fases distintivas se ilustran enFigura 4, como parte de nuestros hallazgos.
Partes interesadas externas con un rol de gobierno
El contexto institucional de los Países Bajos establecía que, hasta el año 2008, cualquier inversión de capital en instalaciones sanitarias debía contar con la aprobación del gobierno. Dentro de este marco, el Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social (VWS), junto con DuCHA —su organismo asesor para este tipo de proyectos—, desempeñaron un papel esencial en la toma de decisiones estratégicas. En el caso del proyecto hospitalario, el alcance (medido en metros cuadrados y euros) fue negociado tras una invitación de VWS para desarrollar el “Centro Médico Universitario del siglo XXI”, con el objetivo de innovar en los servicios y rediseñar los procesos médicos.
Sin embargo, el gobierno tenía la potestad de retrasar la toma de decisiones, lo que se evidenció en el año 2000, cuando la propuesta inicial para el nuevo hospital, elaborada bajo la dirección de un director ejecutivo interino, no avanzó hasta que se nombró un director ejecutivo permanente. Posteriormente, el hospital debió esperar otros dos años para obtener la aprobación definitiva del proyecto. La opinión personal del Ministro de VWS sobre el tamaño ideal de los hospitales fue determinante en este retraso, y la aprobación solo se consiguió tras un cambio de gobierno. Estos ejemplos reflejan la relación formal con estos organismos gubernamentales, marcada por una distribución desigual del poder y la influencia de las dinámicas sociopolíticas. La interacción entre las partes se dio principalmente mediante negociaciones, en lugar de colaboración, y la participación consistió en el intercambio de documentos formales como borradores.
En el ámbito municipal, también se observan dinámicas sociopolíticas. Inicialmente, el Estudio de Base (SB) y los aspectos de planificación urbana relacionados se discutieron entre la Junta Ejecutiva (EB) del UMC y el Ayuntamiento —representado por el concejal responsable o incluso el alcalde—, con la facilitación de funcionarios públicos. Ambas partes eran conscientes del cambio de enfoque municipal tras las elecciones locales de 2002, como lo ilustra una cita de las actas de una reunión a nivel táctico, en la que se señala que el nuevo concejal delegó la responsabilidad en los servicios oficiales del municipio. Este hecho evidencia la naturaleza multinivel de ambas organizaciones, con actores presentes tanto a nivel estratégico como táctico, y revela que la representación de las organizaciones en los encuentros con las partes interesadas se ajusta según el nivel de participación. La participación estratégica se reserva para situaciones de escalada, dado que pueden surgir problemas en una relación de carácter transaccional. Dado que el UMC es uno de los mayores empleadores de la ciudad y se considera una potencia económica, la relación con el gobierno local se caracteriza por abordar diversos temas en un terreno de juego de varios niveles.
En la interacción entre el municipio y el UMC, los roles de los funcionarios públicos y los representantes del proyecto se describen como pluralistas. Aunque existen momentos de colaboración para lograr un diseño paisajístico integral, los intereses específicos de ambas organizaciones siempre se mantienen, sobre todo al tomar decisiones con implicaciones financieras. La participación de un gerente de proyecto sénior del municipio, quien actuó como secretario en las reuniones formales tanto a nivel estratégico como táctico, y la del secretario permanente del UMC durante todo el período de estudio, fue clave para gestionar el dinamismo político, los intereses compartidos y específicos, así como las oportunidades de relaciones públicas conjuntas y coordinadas. En este contexto, surgió una relación recíproca, basada en roles similares y un compromiso con la creación de valor para ambas organizaciones, respetando el concepto de “nosotros” y “ellos”.
Dentro de la gobernanza del UMC y el panorama de partes interesadas del proyecto, la Junta de Clientes formal (CBU) se considera uno de los órganos consultivos estatutarios de la Junta Ejecutiva (EB), a pesar de su posición independiente y externa. El rol formal de la CBU implicaba que las interacciones se realizaban a nivel estratégico, con la presencia de un miembro del EB cada vez que el Equipo de Gestión del Proyecto (PMT) consultaba a los representantes de los pacientes sobre el desarrollo conceptual del proyecto. En estas interacciones, se tomaron medidas adicionales para facilitar una relación de colaboración con esta parte interesada no profesional y a menudo marginada. Los documentos se presentaban acompañados de un “párrafo para el paciente”, que destacaba aspectos predefinidos de interés para la CBU, permitiendo a sus miembros elegir su nivel de inmersión en el tema y empoderando su participación.
Partes interesadas externas con un rol creativo
La relación entre el Equipo de Gestión del Proyecto (PMT) y los arquitectos, ingenieros y consultores integrados en el equipo de planificación y diseño evolucionó considerablemente a lo largo del proyecto, debido a su magnitud y duración. Los consultores que participaron en el Estudio de Base (SB) estuvieron involucrados únicamente durante dos años a nivel estratégico, siguiendo las directrices establecidas por el Estudio de Construcción (EB). Sin embargo, los arquitectos e ingenieros contratados en 2001 permanecieron vinculados al proyecto durante quince años.
Un núcleo constante del PMT colaboró con estos socios en la creación conjunta a nivel táctico, lo que propició un entendimiento colectivo acerca de las características y ambiciones transformadoras del proyecto. En la entrevista de evaluación de 2018, el arquitecto principal reflexionó sobre la duración y profundidad de la relación con el PMT como cliente, destacando la importancia de la continuidad en los roles y el compromiso con el programa. Además, señaló que una participación prolongada permite crear sinergias entre los portadores de conocimiento, aspecto deseable en proyectos de gran envergadura.
Partes interesadas internas
El pluralismo de roles en las partes interesadas se evidenció al analizar las relaciones entre la Junta Ejecutiva (EB) y el PMT con miembros de departamentos y direcciones clínicas que también formaban parte de los órganos consultivos. A nivel estratégico, desde 2004 en adelante, los departamentos y direcciones clínicas asumieron un papel colectivo en la orientación del desarrollo de “un buen hospital nuevo”, representados en el Comité Directivo (SC) del proyecto. A nivel táctico, también actuaron como usuarios finales y coproductores del proyecto.
El miembro del Comité Ejecutivo que lideró el proyecto entre 2000 y 2006 resaltó, en una entrevista de evaluación de 2020, la implicación y el entendimiento mutuo entre clínicos, directivos y el Equipo de Gestión del Proyecto, resultado de frecuentes reuniones y visitas de estudio conjuntas. Este contacto permitió que el personal del EMP fuera visible para los departamentos clínicos, facilitando una comprensión recíproca de las prioridades tanto del EMP como de la atención al paciente. Esta relación consolidada y sostenida, basada en la implicación frecuente e intensa, destacó el entendimiento entre las partes interesadas internas y el EMP, algo inusual en otros proyectos hospitalarios.
Características de participación relacionadas con el proceso
El mapa de partes interesadas (Figura 2) y la explicación anterior ya ofrecieron información sobre la heterogeneidad de las partes interesadas. En la Tabla 2 se muestra quién lideró la participación desde la perspectiva de la UMC. Se observa que algunos interesados participaron directamente a nivel estratégico con la Junta Ejecutiva, mientras que otros interactuaron principalmente con el Equipo de Gestión de Proyectos a nivel táctico. Esto aplica tanto a partes interesadas externas como internas de la UMC.
La Tabla 2 también indica la frecuencia de las interacciones, que varía según la parte interesada y la fase del proyecto. Además, la duración de la participación incluye tanto la creación y mantenimiento de relaciones como procesos de desvinculación, como ocurrió con el gobierno nacional una vez obtenido el permiso para desarrollar el proyecto.
Conclusión
La gestión de la heterogeneidad de las partes interesadas y las relaciones entre ellas en proyectos hospitalarios exige estrategias y competencias adaptativas, una comunidad de práctica interna y una coordinación dedicada, especialmente en contextos de cambio transformador.
La experiencia analizada demuestra que la apropiación del proyecto y la proximidad entre el propietario y el equipo de gestión favorecen la integración de intereses diversos, reduciendo el dilema «nosotros» versus «ellos» y logrando resultados exitosos en megaproyectos hospitalarios.
